• Seada van den Herik was een professionele zakelijke omgeving gewend bij Vivat, Reaal en Zwitserleven en trof toch een wat stoffige boel aan in Den Haag. Met bedrijfsprocessen die niet meer van deze tijd waren.
• We wilden dat iedereen door de voordeur naar buiten ging. We zijn echt van de menselijke maat, zeggen we steeds. Dan moet je dat zo doen.
• Als Chinezen ergens de baas zijn dan heeft de baas altijd gelijk en verwachten ze gewoon dat er gedaan wordt wat ze zeggen. Dat botst met de Nederlandse leiderschapsstijl die meer coachend en faciliterend is.

De cijfers maken veel duidelijk. Op de vraag hoeveel mensen er nu bij de Onderlinge ’s-Gravenhage werken zegt Seada van den Herik: “130”. En dan met iets van aarzeling: “Dat waren er 180 toen ik begon, drie jaar geleden”.

Ze wil niet zo veel zeggen over wat ze aantrof, maar het verbaasde haar wel. Ze was een professionele zakelijke omgeving gewend bij Vivat, Reaal en Zwitserleven en trof toch een wat stoffige boel aan in Den Haag. Met bedrijfsprocessen die niet meer van deze tijd waren. Met mensen die al lang deden wat ze deden. Weinig vernieuwing, weinig energie. Ze zegt nu: “Als je zo achterloopt heb je in ieder geval geen last van de remmende voorsprong. We konden echt vooruit.”

De personeelsreductie was fors voor een kleine organisatie. Ze steekt van wal: “Ik kondigde drie jaar geleden meteen aan dat we veel wilden veranderen: de werkwijzen, de processen, de producten en vervolgens zijn we per afdeling begonnen. Bij zo’n kleine organisatie kun je veranderingen en vernieuwingen snel doorvoeren. We zijn in 2019 naar een nieuw pand gegaan met een nieuwe manier van werken. Van computers die in de kelder staan naar alles in de cloud. Onze productenportefeuille hebben we in één keer opgeruimd. We hadden geen sterk marktprofiel, dus we konden er zelf iets van maken. We zijn 2,5 jaar erg met onszelf bezig geweest en nu treden we weer naar buiten. Met een nieuwe organisatie, nieuwe producten en een nieuwe boodschap.”

Ze vertelt hoe ze in het begin eerst een rondje langs de velden heeft gemaakt. Welke drie dingen gaan goed en welke drie moeten beter? “Toen heb ik iedereen uitgenodigd om mee op reis te gaan de komende drie jaar. Je mag zelf je tempo bepalen en waar je op de trein springt. We gaan je ook helpen met trainingen en cursussen. Maar je moet wel op die trein springen. Je hoeft dat niet, maar dan zijn wij over drie jaar daar en jij niet. En dan nemen we wel afscheid. Dat hebben we echt gezegd en we hebben letterlijk iedereen een boarding card gegeven. De HR-manager en een van de divisiedirecteuren waren gekleed als piloot en stewardess en die reikten de persoonlijke boarding cards uit. Met de eigen naam er op en de vraag: ga je mee? Iedereen kreeg ook een boekje. Met informatie over technieken om beter en anders samen te werken. Dat vonden ze heel raar, maar we gingen het wel doen. Nu zijn we drie jaar verder en zijn er mensen afgehaakt. Vrijwillig omdat ze iets anders wilden of omdat het toch niet ging. Dat hebben we allemaal heel netjes gedaan. We wilden dat iedereen door de voordeur naar buiten ging. We zijn echt van de menselijke maat, zeggen we steeds. Dan moet je dat zo doen.”

Over wat het dan oplevert, zegt ze: “Vorig jaar was – ondanks de bijzondere omstandigheden – voor ons financieel een gemengd jaar. Door de lage rentestand op 31 december hebben we hogere toekomstige verplichtingen en daardoor een verlies. Maar we kijken vooral naar solvabiliteit. En die zit tussen de 170 en 200. Dat is keurig. We groeien wel weer qua productie.”

Ze is natuurlijk grote organisaties gewend. Met veel stafondersteuning. Nu is alles piepklein. Mist ze de schaalgrootte niet? Of de impact op de markt? Ze zegt: “Dit is wel een pareltje. Het is een onderlinge verzekeraar en – ondanks de lage rente – geloof ik in de kracht daarvan. Het sterke punt van onderlinge verzekeraars is onterecht ondergesneeuwd in het geweld van overnames, aandeelhouderswaarde en winst. Je hebt leden en die zorgen samen dat ze iets voor elkaar krijgen. Wij hoeven geen dikke winst te maken. We moeten de leden bedienen. En als er winst is dan is er een winstdeling. Wij hebben nog producten met garanties. Een verzekeraar met aandeelhouders vindt dat afgrijselijk. Dan heb je nu enorme toereikendheid tekorten. Die hebben wij ook, maar dan maken we dus geen winst. En als we geen winst maken dan hebben we geen winstdeling voor de leden. Of ik geef ze een garantie óf ik geef ze een kans op winst. Dat is de schuif waarmee je speelt. Bij commerciële aandeelhouders kun je dat niet zo doen. Je ziet in deze tijd veel broodfondsen en andere communities die zo’n rol spelen. Dat is een onderlinge in essentie ook. Maar dan een beetje van vroeger. Mijn uitdaging was om dat oude concept  – met heel goede intrinsieke waarden – weer in deze tijd te plaatsen. En we moesten het ook zichtbaar maken”.

Ze is weggegaan bij Zwitserleven na de overname van Vivat door AnBang en heeft een sabbatical van een jaar gehad. “En dat was the best year of my life”, zegt ze enthousiast. “Ik heb gereisd. Heb in de sneeuw bij min 20 gekampeerd. Ik heb een cursus aan de Singularity University gedaan. Heb al mijn vrienden bezocht. En ben 15 kilo afgevallen. Ik was opeens ook een echte schoolmoeder. Heb nog gekeken of ik een eigen zaak kon beginnen en een project gedaan. Ook heb ik een Syrisch gezin gecoacht. Mijn dochter vond het het mooiste jaar ooit omdat ik zoveel thuis was. Mijn kinderen waren toen 12 en 14. Ik dacht: over een paar jaar zijn ze het huis uit. Ik moet nu mijn work-life balance aanpassen voor een paar jaar. Dat kon bij Onderlinge ’s-Gravenhage. Ik fiets nu naar mijn werk. En daarbij heb ik de ruimte om mezelf te verbreden en te groeien door andere dingen te doen. Ik ben commissaris bij twee organisaties. Ik heb gekozen om verschillende dingen te doen, in plaats van alle energie in dat ene bedrijf te stoppen”.

Op de vraag wat er dan voor 2021 op de agenda staat, steekt ze van wal: “Zilverhuishypotheek promoten we vanaf februari. Dat is een overwaarde hypotheek voor ouderen. We hebben uitgezocht waar ouderen nu de grootste risico’s zien. En dat is toch vooral dat hun huis niet meer voldoet aan hun woonwensen. Ze hoeven bij ons nooit hun huis uit. De rente die we afspreken is levenslang. En er is een restschuldgarantie. En als er verbouwingen nodig zijn om de woning geschikt te maken voor ouderen dan betalen ze dat uit de overwaarde van het huis. Mensen in die leeftijd hebben hier behoefte aan. Er hoort ook een platform bij: mijnzilverhuis.nl. Dat ist in maart live gegaan en daar werken we met een paar vaste partners. Zodat je die dingen kunt doen die nodig zijn om in je huis te blijven wonen. Dat betekent: drempels weghalen. Of de douche vervangen. Of aanvullende zorg bieden. Of camera’s ophangen voor de veiligheid. Het leuke daarvan is dat we ook het gezinsgesprek faciliteren tussen ouderen die hulpbehoevend worden en hun volwassen kinderen. We doen dit met partners. We blijven een onderlinge en dus financiële dienstverlener. Maar de rest organiseren we er bij.“

Van den Herik biedt dit product aan via geselecteerde adviseurs. Die moeten leren hoe ze met ouderen omgaan. “We hebben met een van de opleiders een speciale PE-opleiding ontwikkeld die gericht is op de financieel adviseurs die de Zilverhuishypotheek verkopen. Ze leren daarin hoe ze anders met ouderen moeten omgaan en wat daar leeft. En hoe divers die groep is”.

Centraal staat nu ook dat de Onderlinge moet vertellen aan de buitenwereld dat het een bijzondere verzekeraar is. Van den Herik: “Levensverzekeringen zijn nog altijd nuttig, maar het levert de verzekeraars niet zo veel meer op. Maar wij zijn een onderlinge. We zitten niet in deze business om zo veel mogelijk geld te verdienen. Met de solvency-eisen is het al heel lastig om een rendement te maken met traditionele levensverzekeringen, maar met de lage rente is het vrijwel onmogelijk. Als je er in zit voor het rendement is dit een slechte business. Maar als je vindt dat mensen het nodig hebben, dan is het een ander verhaal. Het is dan nog steeds een moeilijke business, maar je bent als onderlinge op de aarde om die moeilijkheden weg te regelen.”

Je probeert een organisatie uit het verleden aan te passen aan de nieuwe tijd. Het een rol te geven die past. Maar jullie blijven wel klein in een veld van steeds groter wordende concurrenten. Bestaan jullie nog wel over tien jaar?

“Goede vraag. Op schaal gaan wij het nooit winnen. Dus je moet een niche zoeken waar je je kunt profileren en waar mensen zich gezien en gehoord voelen. Die hebben we. We zijn er voor de mensen in hun tweede levensfase, boven de 45 jaar. Daar zit vraag, vermogen en behoefte. De grote verzekeraars zullen niet op deze niche gaan zitten. Ze willen zich niet alleen met die groep associëren. En jongeren willen ook anders bediend worden. Wij zeggen: Bel ons gerust. We hanteren de menselijke maat. En de grote verzekeraars standaardiseren alles. Zij gaan voor de grote volumes en hogere opbrengsten. Alles wat daarvan afwijkt valt van de wagen en is voor partijen zoals wij."

"Veel onderlinge verzekeraars groeien daarom ook. Meer dan een derde van de premies in Nederland loopt via onderlinge verzekeraars. Al zijn Achmea en Univé natuurlijk ook onderlinge verzekeraars met een flink aandeel. Meestal zijn Onderlinges heel rustige en beheerste verzekeraars. Die niet heel hard op de trom slaan. We zijn met het platform onderlinge verzekeraars ook aan het kijken hoe we onze kracht beter over het voetlicht kunnen brengen. Het is echt een heel mooi concept dat we hebben. In het grote geweld zijn we wat stil gebleven. Maar we zijn echt kundige, aardige vakmensen. Met de techniek van vandaag kunnen we echt een rol van betekenis spelen.”

Waar staan jullie over vijf jaar?

“Dan zijn we de financiële dienstverlener voor mensen in hun tweede levensfase. Dat betekent groei van leden die blij, tevreden en betrokken zijn. Hoeveel leden? Dat weet ik niet. Nu hebben we er 400.000. We willen er een betrokken community van maken. De solvabiliteit willen we boven de 200 krijgen. En 10 miljoen winst per jaar is mooi, want dan kunnen we winstdeling geven. Toch vergeet ik nooit dat maar weinig mensen enthousiast worden van een financieel target. De meeste mensen worden enthousiast van iets nuttigs doen met elkaar of voor elkaar.”

Je hebt altijd de ambitie gehad om meer vrouwen in de verzekeringswereld te krijgen. Ben je daar nog mee bezig?

“Hier bij OG is het prima voor elkaar. In de directie zit één vrouw en één man. In de RvC twee vrouwen en drie mannen. Net als het MT. De managementlaag daaronder kent meer vrouwen dan mannen. De salarissen zijn ook gelijkwaardig. Ik neem diversiteit altijd mee. Want het is goed. Het voegt waarde toe, en het is goed voor iedereen. Je mist iets als je het niet doet.”

Maar is het nu klaar?

“Nee, er zijn nog een aantal grotere verzekeraars die minder ver zijn. Ik verwonder me daarover. We zijn er nog niet. Ik hoor vaak van mensen buiten de verzekeringen dat ze onze wereld zo saai en hautain vinden. Ik denk dat er al veel veranderd is. Maar ik denk ook dat mensen met een meer diverse achtergrond daar nog meer aan kunnen doen. We kunnen ook van andere sectoren leren. Er zou meer uitwisselbaarheid kunnen komen.”

Wat heb jij geleerd van je tijd bij Vivat toen de Chinezen het overnamen?

Ze denkt even na en zegt dan: “Ik ben heel blij dat we Vivat hebben kunnen overdragen aan Anbang. En dat er 1,3 miljard euro kapitaal ingegaan is. Dat heeft gezorgd voor stabiliteit en dat was nodig. We hebben Vivat in rustiger vaarwater weten te brengen. Met een versterkte balans. Dat hebben we goed gedaan. En vervolgens wilde ik na 10 jaar weg. Ik mocht blijven, maar wilde het niet meer. Het was tijd voor iets anders.”

En dan zegt ze: “Deze Chinezen zijn wel gewoon heel intelligente mensen uit een heel groot land. Met heel veel geld. Nederland is voor hen niet meer dan een grote stad. Wat er niet goed is gegaan is dat er tussen Nederlanders en Chinezen onbegrip ontstond. Als Chinezen ergens de baas zijn dan heeft de baas altijd gelijk en verwachten ze gewoon dat er gedaan wordt wat ze zeggen. Dat botst met de Nederlandse leiderschapsstijl die meer coachend en faciliterend is. Wij hadden dat wel onderkend en hadden voorgesteld om samen met de Chinese bestuurders de culturele verschillen te onderzoeken. Maar dat was niet nodig, zeiden ze. Het was toch helder, vonden ze. De Chinezen leggen uit wat ze willen en wij moeten dat dan doen. Dat is wel een belangrijk verschil en dat was iets wat niet zo goed bij mij past.”

En ze lacht.