Zijn opvolger bij NN Group David Knibbe kreeg het verwijt te afwachtend te zijn, Friese neemt in zijn eerste optreden na zijn aanstelling als Aegon-topman meteen het heft in handen. Hij kondigt aan dat het beter moet bij Aegon en heeft vier focusterreinen benoemd: de balanspositie, de bedrijfscultuur, de efficiency en de strategische focus.
Dat zijn vier basiselementen van een grote organisatie. Moet fundamenteel de bezem door het bedrijf?
“We doen het als totale groep niet geweldig. Daar gaan we wat aan doen. Ten eerste willen we de balans versterken, door het slotdividend van 2019 definitief niet uit te keren en het interimdividend lager vast te stellen. Daarmee hebben we ruimte voor het afbetalen van € 500 miljoen aan schulden. In de VS hebben we de reserves aangepakt en de aannames vernieuwd. Dat heeft € 834 miljoen gekost die we als eenmalige last hebben genomen.”
Wat moet er veranderen aan de bedrijfscultuur?
“Aegon heeft een grote groep hardwerkende en loyale mensen die de klanttevredenheidsscores omhoog brengen. Daar kunnen we mee verder. Ten tweede zijn onze mensen heel ideeënrijk. Daar kunnen we op bouwen. En alle medewerkers zien wel dat de prestaties van het bedrijf moeten verbeteren. Maar het ontbreekt aan helderheid en duidelijke keuzes: wat doen we wel en wat niet? Het ontbreekt ons ook aan een goede manier om performance te meten. Als dingen niet goed gaan, moet je die benoemen en er iets aan doen. We hebben daarom een maandelijkse performancereview ingevoerd waarbij we bespreken hoe het gaat, welke problemen eraan komen en wat we daaraan gaan doen. Als je in dat ritme zit, krijg je een versnelling van de bedrijfsvoering en meer wendbaarheid.”
Betekent strategische focus ook afscheid nemen van bepaalde markten?
De efficiency verbeteren en strategische focus aanbrengen zijn twee focusterreinen waar we nog over nadenken. Daar vertellen we meer over aan het eind van dit jaar. We zitten nu in twintig landen: is dat focus? Of kunnen we beter op langere termijn prioriteit geven aan de kernmarkten waar we actief zijn: de VS, het Verenigd Koninkrijk en Nederland, maar ook Spanje, China en Brazilië. Daar kunnen we de performance nog fors verbeteren. Wat gaan we in die andere landen doen, daar zijn we nog mee bezig.”
De performance in Nederland lijkt dik in orde. De winst is enorm verbeterd.
“Je kunt beter kijken naar het onderliggend resultaat. Dat is ongeveer gelijk gebleven. We hebben een uitdagend halfjaar gehad en de pijn zit vooral in de Verenigde Staten, waar we op het onderliggend resultaat 50% minder winst hebben laten zien. Daarbuiten hebben alle bedrijfsonderdelen het ondanks de pandemie goed gedaan. Maar ook in Nederland moeten de prestaties verder worden opgevoerd, ook al heb ik een groot compliment hoe de organisatie door de pandemie wordt geloodst. Ik ben nog niet tevreden over hoe het gaat.”
We zitten nu in twintig landen: is dat focus?”
Wat zijn de pluspunten in het Nederlandse bedrijf?
“Nederland heeft het commercieel heel erg goed gedaan. We hebben een recordproductie aan hypotheken geboekt van ruim € 5 miljard en daarnaast hebben we onze klanten heel goed kunnen ondersteunen. De NPS-score is opgelopen, ondanks dat onze medewerkers nog altijd hoofdzakelijk vanuit huis werken. Dus ik ben trots op wat onze mensen in Nederland hebben laten zien. We mogen tevreden zijn met het onderliggend resultaat. Een pluspunt is ook dat het effect van de crisis lijkt mee te vallen: het aantal hypotheekklanten dat om een betaalpauze vraagt, valt erg mee. Ook zijn er maar weinig werkgevers die vragen om uitstel van betaling voor de pensioenpremie. Knab heeft zelfs meer aan spaargeld binnengehaald.”
Met de gedrevenheid zit het wel goed, zo te horen.
“Ik heb het ongelooflijk naar mijn zin. Bij NN heb ik met plezier gewerkt, maar ik vind het prachtig dat ik bij het bedrijf waar ik eerder tien jaar gewerkt heb nu bestuursvoorzitter ben en een bijdrage kan leveren aan de toekomst.”
