blog

Nieuwe beloning! Andere waarde assurantieportefeuille?

Schade 5402

Provisie bestaat nog en blijft zolang ook maatstaf voor het berekenen van waardes en koopsommen van assurantieportefeuilles. Daarbij wordt nog veelal gebruikgemaakt van de ‘factormethode’. En het zal nog wel even duren voordat die methode verdwenen is. Maar meer en meer zal premieafhankelijke beloning worden vervangen door directe beloning voor verleende diensten. Wat is de invloed op de waarde en de prijs van een assurantieportefeuille?

Nieuwe beloning! Andere waarde assurantieportefeuille?

De factormethode werkt prima bij verkoop van een losse assurantieportefeuille. Factor maal provisie is de koopprijs. Hoe simpel wil je het hebben: alleen nog even de factor vaststellen. Afhankelijk van de aard en samenstelling van een portefeuille, en onder invloed van de markt, varieert de factor waartegen portefeuilles worden verkocht.

Fees en abonnementen

Provisie bepaalt de beloning van een assurantieadviseur en wordt door verzekeraars gestuurd. Verzekeraars bepalen zo de portemonnee van de adviseur. Zo zorgen verzekeraars tegelijkertijd voor marktordening bij de adviseurs. Het deels verdwijnen van provisie betekent dat die marktordening wegvalt en dat adviseurs zelf moeten nadenken over hun beloning. Nieuwe producten zoals financieel advies tegen beloning en serviceabonnementen voor verzekeringen zijn ontstaan.

Directe beloning is nu geaccepteerd en maakt bij veel kantoren al een substantieel deel uit van de omzet. Een adviseur heeft er geen moeite meer mee om zijn eigen dienst te verkopen als het gaat om hypotheek- en pensioenadvies. Wel was er in het begin wat geharrewar over de hoogte van de bedragen, maar ook daar is ordening in ontstaan. Abonnementen beginnen ook in te burgeren.

Het ‘probleem’ abonnementen

Omdat marktordening ontbrak moesten adviseurs zelf het wiel uitvinden. Zo ontstond een ratjetoe aan abonnementen. Sommige veel omvattend, andere met minder of nauwelijks toegevoegde waarde en soms zelfs als extraatje bovenop provisie. Daar ontstaat het probleem bij de waardering.

Kort na de introductie zijn abonnementen gewaardeerd als provisie. De gedachte was dat deze inkomsten daar ook voor in de plaats kwamen. Maar het ontbreken van marktordening maakt het bepalen van de waarde heel lastig. Er moet vastgesteld worden wat elk abonnement inhoudt en of de prijs in verhouding is. Door de grote verschillen is dit vrijwel ondoenlijk.

Voor een koper is het inschatten van de waarde van een portefeuille abonnementen moeilijk. Heeft hij zelf geen ervaring dan zal hij moeten voortborduren op de ideeën van de verkoper. Een koper met zelf een portefeuille abonnementen zal de voorwaarden willen aanpassen aan zijn eigen manier van werken en prijsstelling. Daar heeft de klant een stem in. Het is immers een overeenkomst tussen de ‘oude’ adviseur en zijn cliënt. En dat betekent intensief en dus duur klantcontact.

Assurantieportefeuille als geheel

Maken fees voor verleende financiële diensten en inkomsten uit serviceabonnementen deel uit van een assurantieportefeuille? Zolang er provisie is naar mijn mening zeker. Maar wat als provisie helemaal verdwijnt? Er is immers geen assurantieportefeuille meer. Een adviseur wordt dan een ‘gewone’ middenstander. Met een orderportefeuille, kosten en winst. En daarom wordt de waarde van zijn onderneming ook net zo bepaald. Het waarderen is daarmee heel wat simpeler omdat de onderneming voldoet aan algemene regels. De waarde van een assurantieadviesorganisatie zal dan ook meer in dezelfde orde liggen als die van andere dienstverleners.

In de tussentijd

Zolang er provisie is kan de waarde van een assurantieportefeuille worden bepaald volgens de factormethode. Abonnementen en fees hebben waarde als ze continu zijn en als de onderneming winst maakt. Het rendement of de vrije kasstroom uit dat deel van de omzet van de onderneming is de basis voor de berekening van de waarde daarvan. De uitkomsten van de berekeningen opgeteld vormen de waarde.

De grote verschillen tussen de vormen van serviceabonnementen en de noodzaak om na overdracht nieuwe overeenkomsten met de cliënten aan te gaan maakt het overnemen van een portefeuille serviceabonnementen lastig. Daardoor komt de prijs en dus de waarde onder druk te staan. Maar dat mag geen reden zijn om hardnekkig vast te houden aan een mogelijk achterhaald businessmodel.

Reageer op dit artikel