nieuws

Antoinette Kalkman en Patricia Boer: ‘Gebruik empathie om het zakelijke succes te waarborgen’

Financiële planning 2771

Antoinette Kalkman (1964) en Patricia Boer (1970) zijn oprichters van de FlexFront Groep. Onlangs is het bedrijf verkocht aan het Australische Link Asset Services en hebben beiden besloten het leidinggeven te laten voor wat het is. Een carrièreswitch lonkt. Kalkman blijft nog twee jaar aan de overnemende partij verbonden als commercieel strateeg. Boer slaat een andere weg in en ziet haar toekomst in de mediation.

Antoinette Kalkman en Patricia Boer: ‘Gebruik empathie om het zakelijke succes te waarborgen’
Antoinette Kalkman (links) en Patricia Boer hebben de leiding van FlexfFront overgedragen.

De laatste dag werkdag van Patricia Boer is inmiddels achter de rug. Ruim 22 jaar was ze verbonden aan FlexFront dat ze samen met Antoinette Kalkman begon in jaren ‘90. Eerst op twee locaties: de zolderkamer van Kalkman in De Bilt en de garage van Boer in Woerden. “Toen we vonden dat we kantoorruimte nodig hadden, hebben we heel democratisch gekozen voor Nieuwegein.”Inmiddels zijn de oprichters van FlexFront gepokt en gemazeld in de financiële branche. Al was het ruim twintig jaar geleden alles behalve logisch om hun loopbaan te vervolgen in de wereld van de hypotheken. Beiden werkten in de retail. Kalkman als marketeer, Boer zat meer op de projecten, organisatie, interne controle en operations.

Saai en heel stoffig

Heel veel pakken, saai en heel stoffig. Dat was het beeld dat de oorspronkelijk uit Rotterdam afkomstige voormalig eigenaren van FlexFront hadden van de financiële branche. In 1997 rolden ze er bij toeval in toen ze een project voor DBV Verzekeringen in de schoot geworpen kregen.

We wisten niets van hypotheken, behalve dat we er zelf een hadden

“Daar hadden ze handjes nodig om een nieuw hypotheeklabel op te richten. DBV – dat inmiddels niet meer bestaat – was destijds de eerste klant van Stater; ik heb de eerste hypotheekofferte op het systeem van Stater gemaakt”, blikt Kalkman terug . “We wisten niets van hypotheken, behalve dat we er zelf een hadden.”

Hypotheekacceptatie

De dames vormden opeens een freelance team op het gebied van hypotheekacceptatie “We zagen toen heel snel hoe bijzonder de financiële branche met klanten omging. We dachten: ‘Hier kunnen wij wel wat betekenen’”, vervolgt Kalkman. Een toekomst in een geheel nieuwe branche was geboren. Een wereld waar de klant in haar optiek en die van Boer niet bepaald centraal stond.

Kalkman: “De bank werkt van 9 tot 5. Op zaterdag gaat de consument naar huizen kijken en naar de hypotheekadviseur om te zien of hij een hypotheek kan krijgen. Hoe mooi is het dan dat die naar ons kan bellen voor een offerte? Wij waren 24/7 bereikbaar. Ook ’s avonds om 11 uur als we merkten dat de volgende dag gepasseerd moest worden en de stukken waren nog niet bij de notaris. Wij waren altijd bereikbaar. En nog iets heel wonderlijks: wij deden wat we beloofden.”

USP

Volgens Kalkman een USP: je doet wat je belooft en je belooft wat je doet. “DBV had daar profijt van en kon de aanvragen bijna niet meer aan. Wij boden een heel zeker en klantvriendelijk proces. Je kreeg iemand aan de telefoon en die ging het voor je oplossen. Dat deden wij op alle momenten van de dag. Dat was heel bijzonder.”

Kalkman en Boer hadden ondertussen een team om zich heen verzameld van mensen die ook wel eens ’s avonds of in het weekeinde wilden werken. “Dat bood een grote mate van flexibiliteit. Ons idee was: als we het voor de klant heel goed doen, komt het ook wel naar ons terug. Dat is het fundament waarop we FlexFront hebben gebouwd.”

Klant op de eerste plaats

Als een klant heel goed geholpen is, komt er vanzelf een tweede klant

De ervaring van Kalkman en Boer is dat de klant veelal niet op de eerste plaats staat. “De financiële branche denkt heel erg: wat heb ik er zelf aan en o ja er is ook nog een klant.” Bij de oprichters van FlexFront staat de klant altijd op de eerste plaats. “Ons idee is: als die klant heel goed is geholpen, dan komt er een tweede klant. Simpeler kan het eigenlijk niet. Daar zit misschien ook wel de retailgedachte achter. Als je bij de bakker een brood koopt en je wordt chagrijnig geholpen, ga je de volgende keer naar de overkant, want daar krijg je wel een gezellig hallo.”

Goed bedrijfsmodel

De klant centraal betekent ook een proces om de klant heen bouwen en niet andersom. “De branche wordt gestuurd door wet- en regelgeving. Processen, procedures. De klant zit altijd in het keurslijf van het proces”, gaat Boer verder. “Wij hebben het vanaf het begin af aan anders gedaan, al moet je wel een goed bedrijfsmodel hebben. Het kan niet zo zijn dat iets goed is voor je klant, maar dat je er niets aan verdient.”

Je voortdurend bewust zijn voor wie je werkt en met welk doel is voor Kalkman een tweede natuur. “Het gaat om die consument die met het zuur in zijn maag zit of hij wel die hypotheek krijgt voor dat leuke huis dat hij heeft gezien. Daar zijn we continu mee bezig geweest, naar de geldverstrekker toe en naar de adviseur. Je moet je ook altijd afvragen hoe je zelf bediend wilt worden.” Boer vult aan: “De klant komt niet elke maand; je hebt maar één kans om het goed te doen en daar moet je je stinkende best voor doen, steeds weer opnieuw.”

Tevreden medewerkers

De klant(behoefte) centraal is weliswaar leidend voor Boer en Kalkman. Dat geldt ook als het om de medewerkers gaat. “We hebben veel tevreden medewerkers. Geef ze veel, dan krijg je er veel voor terug. We hebben nooit onderzocht of ze tevreden zijn, maar je merkt dat wel; er is weinig verloop”, vervolgt Boer. “We zeggen het al bij het sollicitatiegesprek: ‘We zijn een flexibel bedrijf, maar verwachten het van jou ook. Ben je ziek, dan ben je ziek, maar als je kind ziek is, dan ben je zelf niet ziek en kun je thuiswerken.’ Ook kun je sporten onder werktijd; dat controleren we niet.”

Je bent zo goed als je laatste dossier

De opstelling richting medewerkers zorgt ervoor dat het team door het vuur gaat voor het bedrijf. Kalkman: “We hebben een paar honderd klanten per week en je moet er altijd voor gaan vanuit een intrinsieke motivatie. Je kunt niet achterover leunen, omdat je er even geen zin in hebt. Je bent immers zo goed als je laatste dossier. Wat vandaag binnenkomt, moet er dezelfde dag uit. Dat houden we al jaren vol. We hoeven ook nooit te vragen of iemand kan overwerken. Als het druk is wordt er meer gewerkt.”

Empathisch leiderschap

Empathisch leiderschap is de rode draad voor Boer en Kalkman. “Twintig jaar geleden werd je nog net geen zweefteef of geitenwollensok genoemd; dat is wel veranderd”, meent Kalkman. “Maar het beeld is er nog steeds dat empathisch niet zakelijk is, terwijl dat juist heel erg zakelijk is. Onze opstelling is empathisch, naar medewerkers én naar klanten toe.”

Het heeft de dames geen windeieren gelegd. “Het heeft ons gemaakt tot waar we nu staan: een florerend bedrijf. Tijdens de crisis zijn we blijven drijven, wat soms best lastig was, want er werd geen huis verkocht. Na de crisis zijn we als een komeet omhooggeschoten. Empathie levert je – als je dat goed gebruikt – zakelijk heel veel voordeel op en heel veel loyaliteit. Loyaliteit en samenwerking heb je nodig; dan kom je verder. Daar geloven wij in.”

Niet lullen, maar poetsen

Ons grootste marketingsucces is een heel simpele hypotheekvergelijker op een placemat; en dat in het digitale tijdperk

Aan vergaderen hebben ze een broertje dood. Niet denken, maar doen is het motto. Of zoals ze het in Rotterdam zeggen: niet lullen, maar poetsen. “Wanneer iemand een idee heeft, voeren we het uit. En werkt het niet, dan draaien we het zo weer terug. In korte tijd ben je zo een stuk verder dan wanneer je overal over nadenkt. Dat zit in het dna van ons bedrijf. Van medewerkers komen vaak de beste ideeën. Ons grootste marketingsucces is een heel simpele hypotheekvergelijker op een placemat; en dat in het digitale tijdperk. Zelf de concurrenten lopen er mee in de tas. Dat hebben wij niet bedacht. Dat idee komt van een van onze acceptanten.”

Missie volbracht

Voor Patricia Boer is haar missie bij FlexFront inmiddels volbracht. “Het is mijn eigen keus om weg te gaan. Natuurlijk ga ik ons team missen. De saamhorigheid, de lol. Met tevredenheid kijk ik erop terug.” Tot en met de zomervakantie is ze van plan niet al te veel te doen. “Een boek lezen, op reis, met de hond wandelen.” Ze kijkt vol trots terug op de afgelopen 22 jaar. “Er staat een prachtig bedrijf met een goed team en een goede directie. Er komen veel technische ontwikkelingen aan, fintech. Dat heeft mijn interesse niet. Ik vind het leuk om te ondernemen, om te bouwen, om uit te bouwen. Het is klaar.”

Ook Antoinette Kalkman vindt het mooi geweest en laat het leiden van het bedrijf voor wat het is. “Technologie vraagt toch om bepaalde capaciteiten en investeringen waarvan het beter is dat daar een groter bedrijf, zoals Link Asset Services, achterstaat. Ik denk dat je van je zelf donders goed weet wat je leuk vindt en het beste kan. De fase waar het nu in komt, vinden we minder leuk, kunnen we misschien minder goed. Ik vind het heel gaaf om de ervaring die ik heb opgedaan over te dragen en mee te helpen met waar klant echt op zit te wachten. Maar ik sta niet meer op de barricades.”

Tips voor opvolgers

Hebben Boer en Kalkman nog tips voor de mannen die aan het roer komen te staan van hun kindje en aan mannelijke leidinggevenden elders in de branche? “Blijf doen”, zegt Kalkman. “Trap niet in de valkuil van overlegorganen. Doe elke dag een stukje. Wees niet bang voor empathie. Gebruik het om het zakelijke succes te waarborgen. Niet lullen maar poetsen.”

Boer: “Mannen doen natuurlijk natuurlijk heel veel dingen goed, maar ze moeten niet overal een plasje over willen doen. Zeg bij een goed idee: ‘Dat gaan we doen!’ En zeg niet met heel veel wollige tekst dat je het ergens mee eens bent. Zorg ervoor dat de klant centraal ook echt doorleeft gaat worden in de organisatie en geen holle frase is.”

Reageer op dit artikel