nieuws

‘Ze moeten Falcon niet vleugellam maken’

Archief

Met het vertrek van Carlo de Swart als topman van de verzekeringstak van Fortis zal de labeldiscussie binnen het concern op gang komen. De naam Falcon Leven zou daarbij wel eens kunnen sneuvelen. Maar directeur Frits Rijnaard gelooft daar niets van. “Het zou niet verstandig zijn ons vleugellam te maken.” De cijfers geven hem gelijk: in 2002, het vijftiende levensjaar van Falcon, is een record gevestigd in zowel brutopremieomzet als in nettowinst. Een fraaie prestatie in een jaar dat de meeste levensverzekeraars snel willen vergeten.

“In de huidige markt opereert een speedboot beter dan een mammoettanker”, zo verklaart Rijnaard het succes van Falcon in het afgelopen jaar. “Door een integratie in bijvoorbeeld Amev haal je het unieke van dit clubje weg en sneeuw je onder, denk ik. Falcon zal gewoon als Falcon blijven bestaan. Het is toch net als met tv-gidsen. De één zit bij de Avro, de ander bij de Tros en weer een ander bij de VPRO. Mensen willen gewoon ergens bijhoren. Dat is met tussenpersonen net zo.”
Rijnaard beseft dat de zelfstandigheid grenzen kent. “Natuurlijk, maar zolang onze cijfertjes goed zijn, zal Fortis de kip met de gouden eieren niet slachten. Van overlap is overigens nauwelijks sprake. Wat betreft tussenpersonen is onze overlap met Amev 10% en met Stad Rotterdam 13%.”
Mandaat
Het onderdeel zijn van Fortis heeft Falcon geen windeieren gelegd. “In 1993 werden we door het Britse Eagle Star verkocht aan Amev en die overname is heel goed voor ons geweest. Het Fortis-endorsement heeft ons enorm geholpen.” Binnen de grenzen van het Fortis-beleid zijn Rijnaard en collega-directeur Henk Aarse vrij om te handelen. “Binnen ons eigen budget zijn we volledig vrij en bepalen we ons eigen productbeleid. Maar als wij bijvoorbeeld in Duitsland willen gaan werken en Fortis ziet dat niet zitten, dan gebeurt het niet.”
Bij de heropening van jullie kantoor zei Carlo de Swart nog dat hij een 30%-scherper tarief voor een direct ingaande lijfrente niet zou accepteren? Dat is toch niet helemaal vrij?
Rijnaard: “Het is ook niet de bedoeling tegen schenen van zusterbedrijven aan te schoppen. Dat heeft geen zin. Trouwens, onze direct ingaande lijfrente in geld is gebaseerd op een tarief van Stad Rotterdam. Binnen een bepaalde marge hebben wij wel degelijk de ruimte te spelen met dit tarief.”
Sanering
Een jaar na de overname door Amev/Fortis ging Eagle Star, vanaf mei 1994 Falcon geheten, over op een drastische sanering van het tussenpersonenbestand. “We hadden er op een gegeven moment 1.700 in de boeken staan. We zijn toen twee jaar lang door het hele land gegaan en hebben met vele tussenpersonen gesprekken gevoerd. Aan de hand van die gesprekken hebben we van 1.100 tussenpersonen afscheid genomen. Het leverde welgeteld vier klachten op.”
Momenteel heeft Falcon zeshonderd tussenpersonen in de boeken staan, waarvan er zo’n 450 zich tot de kernrelaties van de maatschappij mogen rekenen. “De sanering heeft ons enorm veel business opgeleverd. Onze accountmanagers bedienen nog maar twintig tot 25 relaties. Dan kun je ook mede-ondernemer zijn met die tussenpersoon.”
Het intermediair is bij Falcon in drie groepen (“formules”) ingedeeld: de regionaal werkende tussenpersoon, de landelijk werkende en het Interlloyd-intermediair. Interlloyd Leven verkoopt voornamelijk levensverzekeringen onder het label van tussenpersonen. Zo verkoopt Fortis Bank bijvoorbeeld het Profijtplan, wat een Interlloyd-product is.
Geen schaamte
De landelijk werkende tussenpersonen omschreef Falcon in het verleden ook wel als ‘landelijk verspreide verkooporganisaties die gebruik maken van moderne marketingtechnieken’.
Hit-and-run-kantoren dus?
“Inderdaad”, erkent Rijnaard ruiterlijk. “Ja, wij zijn niet roomser dan de paus, hoor.”
Omzet boven kwaliteit van advies dus?
“De markt voor spaarverzekeringen was er en wij zijn daar commercieel op ingesprongen. Ik heb me daar nooit voor geschaamd.”
Resultaat is wel dat Falcon wordt geassocieerd met de netwerkverkopers van Wirth & Partners, met incentive-reisjes naar Zimbabwe en het Caraïbisch gebied en met faillissementen van bijvoorbeeld Maraal, Ferwerda en Aristo Raad?
“Ach, die incentive-reizen. Tien jaar geleden was het not-done, want je kocht er tussenpersonen mee. Nu doet iedereen het en wij ook nog steeds. Verder wil ik benadrukken dat Falcon gewoon goed heeft ingespeeld op de spaarmarkt, de lijfrentemarkt en later weer de spaarmarkt. Nu spelen we in op de hypotheekmarkt en we gaan straks de pensioenmarkt betreden. Verzekeraars en tussenpersonen moeten van strategie kunnen veranderen. En uiteindelijk scheidt het kaf zich van het koren. Wij helpen tussenpersonen bij een ommezwaai, maar een enkeling is eigenwijs en daar moet je dan afscheid van nemen.”
Royementspercentages
Volgens Rijnaard heeft Falcon financieel nauwelijks schade opgelopen door de faillissementen van tussenpersonen waarmee op grote schaal zaken werd gedaan. “Wij keren afsluitprovisie namelijk niet in één keer uit maar spreiden dat over achttien maanden. En verder doen we pas na twee jaar en een uitgebreide screening aan voorfinanciering van provisie. Momenteel maken slechts tien tussenpersonen daar gebruik van.”
“Verder hebben we een perfect managementsysteem. Ik kan hier op dagbasis per tussenpersoon de productie zien: de omvang ervan, het soort productie en de royementspercentages. Wij belonen ook op vervalpercentages. Anderzijds, als dat percentage boven de 15% komt, gaan we rond de tafel zitten. Wordt er niet naar ons geluisterd, dan nemen we afscheid.”
In hoogtijdagen deed Falcon met dertien landelijk werkende hit-and-runkantoren zaken. “Daar zijn er nog zeven van over, die succesvol de draai hebben gemaakt naar verbreding van de financiële dienstverlening”, zegt Rijnaard. Hij noemt als voorbeeld NBG in Valkenswaard, in 1995 opgericht door ex-werknemers van het beruchte Wirth & Partners. “Zij hebben een perfecte omslag gemaakt. Het is nog één van de weinige tussenpersonen met zeventig tot tachtig mensen in de buitendienst en ze groeien gigantisch, tegen de markt in, met goede business. Dat kunnen we hier op dagbasis zien.”
Rijnaard wil – anoniem – ook wel een slecht voorbeeld noemen. “Dat gaat om een kantoor in Zuid-Holland, waar we veel zaken mee hebben gedaan. Bij een royementspercentage van 15% zijn we eens met ze gaan praten en bij 18% weer en bij 20% hebben we een grens gesteld. Het vervalpercentage kwam op 21% en we zijn er per direct mee gestopt. Toen is Aegon erin gestapt.”
Eigen portemonnee
Een volledige overgang van afsluitprovisie naar doorlopende provisie zit er volgens Rijnaard aan te komen. “Wij ontwikkelen een product dat volledig doorlopende provisie mogelijk maakt, omdat de vraag ernaar ontstaat. Maar nogmaals, we moeten niet roomser zijn dan de paus, veel tussenpersonen hechten aan afsluitprovisie, want ‘binnen is binnen’. Het advies gaat vaak via de eigen portemonnee.”
“Je hebt het gezien aan Delta Lloyd die als maatschappij doorlopende provisie ging voorschrijven. Maar de tussenpersoon zegt ‘nee’. Die wil dus eigenlijk niet het beste voor zijn klant. Het proces begint altijd bij de klant: hoe mondiger die wordt, hoe meer de tussenpersoon om doorlopende provisie gaat vragen en dan gaan de maatschappijen mee.”
Auto met chauffeur
Veel verzekeraars begrijpen weinig van de behoeften van de tussenpersoon. “Het maakt ons clubje uniek. Wij zijn vanaf nul begonnen en hebben nog steeds een cultuur van mouwen opstropen en samen met de tussenpersoon ondernemen. Veel van de huidige bestuurders missen dat gevoel.”
“Ik zal je een recente anekdote vertellen over een directeur van een collegamaatschappij van ons. Die vroeg hoe wij dat toch deden en toen heb ik ‘m uitgelegd dat ik bijvoorbeeld nog elke week twee keer naar buiten ga. Gewoon als Frits de inspecteur op bezoek bij de tussenpersoon. Je moet feeling houden met hun wereld. Zij bepalen ook je productassortiment en niet andersom. Maar goed, die man ging vervolgens met een auto en chauffeur bij een tussenpersoon op bezoek. Nu past een auto en chauffeur niet helemaal in de leefwereld van de tussenpersoon, maar dat zij hem vergeven. Komt-ie die tussenpersoon twee weken later op een congres tegen en wordt-ie hartelijk begroet. Waarop hij moet vragen wie die tussenpersoon ook al weer was. Kijk, dat is dodelijk.”
“Je moet de taal van de tussenpersoon kunnen spreken. Als ik in Utrecht ben, praat ik plat Utrechts en in Amsterdam klets ik Amsterdams mee en in Groningen Gronings en in Limburg Limburgs. Daar ben ik Bourgondiër genoeg voor. Kort na de overname van ASR door Fortis kwam Carlo de Swart als bestuursvoorzitter van ASR Verzekeringsgroep hier eens op bezoek. Hij had er eigenlijk een half uurtje voor uitgetrokken, maar is vier en een half uur gebleven. Biertje erbij, sigaartje erbij: hij vond het fantastisch, en wij ook trouwens. De Swart is een man van de praktijk. Wij leven hier van elke individuele polis en dan moet je tussenpersonen die dat bij je willen brengen, koesteren. De Swart begrijpt dat.”
Administratie
Kennis van de wereld van de tussenpersoon heeft Rijnaard het besef opgeleverd dat de kwaliteit van de primaire processen van groot belang is. “Tussenpersonen zijn een maatschappij in principe heel erg trouw. Maar als je op een gegeven moment een halfjaar of een jaar op een polis moet wachten, dan houdt het op. Een tussenpersoon gaat dezelfde polis niet twee of drie keer bij een klant verkopen. Zeker in de huidige markt niet.”
Falcon heeft haar administratie goed op orde. “Onze eerste directeur, de Brit Ben Temkin, heeft veel nadruk op de primaire processen gelegd en daar plukken we nu nog de vruchten van. Bij het laatste IG&H-onderzoek onder levensverzekeraars waren we tweede, achter Legal & General. Onze buitendienst werd als beste beoordeeld, onze primaire processen als één na beste.”
“De kwaliteit van onze primaire processen biedt ons kansen op de pensioenmarkt.” Falcon bekijkt momenteel de mogelijkheden op de individuele en semi-collectieve pensioenmarkt. “Uit onderzoek blijkt dat onze klanten voornamelijk komen uit de inkomensklassen anderhalf tot twee keer modaal en drie keer modaal. Dat heeft ons eerlijk gezegd ook verrast. Verder geven onze tussenpersonen aan dat er marktkansen liggen, vooral op mkb-gebied. En als we ergens een gat in de markt zien, dan komen we met een product.”
Frits Rijnaard: “Het advies van de tussenpersoon gaat vaak via de eigen portemonnee”.
Frits Rijnaard (50) begon zijn werkzame leven als onderwijzer op een ITO-school, in de weinig logische vakkencombinatie Nederlands en Wiskunde. Na zeven jaren in het onderwijs koos de geboren Utrechter voor de commerciële wereld van verzekeringen. Eerst bij Concordia en vijf jaar later bij Eagle Star. Rijnaard was op 1 januari 1988 één van de acht mensen die vanaf nul begonnen met universal-lifeverzekeraar Eagle Star. Rijnaard was inspecteur, zijn huidig collega-directeur Henk Aarse was Hoofd Binnendienst. Het duo zag achtereenvolgens Ben Temkin, Co van Angelen en Edzo Doeve voorbijkomen als algemeen directeur, om in 2001 zelf de leiding in handen te nemen van Falcon Leven, de nieuwe handelsnaam sinds de overname door Fortis in 1993.

Reageer op dit artikel