nieuws

SNS Reaal wil verleden van zich afschudden Zijn aanstelling

Archief

tot lid raad van de bestuur van SNS Reaal Groep viel samen met een uittocht van het topmanagement. Zowel vlak voor als na zijn komst stapten er enkele bestuurders en directieleden op. Het maakte de koers van het verzekeringsbedrijf er bepaald niet duidelijker op. Met voormalig Aegon-topman Cor van den Bos (49) aan het roer moet daarin op kortste termijn verandering komen. Op zijn schouders rust de taak om het vlaggenschip van de bankverzekeraar naar eigen zeggen ‘meer commerciële slagkracht’ te geven.

Door Wim Abrahamse
Van den Bos is de eerste om toe te geven dat de bankverzekeraar – met een knipoog naar de reclameslogan van dochter Hooge Huys – rust nodig had, na een turbulent jaar waarin managementwisselingen, reorganisaties en verkoop van activiteiten elkaar snel opvolgden. “Ik kan me voorstellen dat er vraagtekens zijn geplaatst bij de koers van SNS Reaal. Dat komt vooral, omdat er meer energie is gestoken in het op orde brengen van systemen en samenvoeging van backoffices dan in een offensieve benadering van de markt. Maar daar komt verandering in. Te meer, omdat de sfeer is verbeterd en het elan is teruggekeerd bij de medewerkers. Dat proef je in het gehele bedrijf. En dat zijn toch de voorwaarden die cruciaal zijn voor succes. Het is en blijft tenslotte people’s business.”
Gedurende die hectische periode vorig jaar, zegt Van den Bos, is er nimmer sprake geweest van verkoop. “SNS Reaal is niet te koop. Het is een kerngezond bedrijf dat goed rendeert met hele goede toekomstperspectieven. Er is dus geen enkele aanleiding om in te gaan op de avances van vele vrijers die aan de voordeur staan. Integendeel, we hebben voldoende eigen vermogen om zelf bedrijven te acquireren, bij voorkeur levensverzekeraars ja.”
Leegloop
De ‘leegloop’ in het topmanagement in het afgelopen jaar doet Van den Bos af als normaal. “Op meer dan vijftig directieleden valt het aantal heus wel mee”, zegt hij op luchtige toon. “Dat er af en toe één vertrekt, is niets bijzonders. Het zou raar zijn als het niet zo zou zijn.”
In de herhaling is Van den Bos bereid toe te geven dat er in het topmanagement inderdaad een meer dan gemiddeld verloop heeft plaatsgehad, maar daar zijn volgens hem uiteenlopende redenen voor. “Soms doet zich een cumulatie van mutaties voor, dat heb je niet altijd in de hand. De top is klein en als er daarvan enkelen opstappen, heb je meteen een groot verloop. Maar niet elke mutatie was onverwacht. Neem Mel Kroon. Zijn vertrek stond al meer dan een jaar vast. Dat was bij een grote groep binnen de organisatie bekend. Hij heeft meegewerkt aan het vaststellen van een nieuwe groepsstructuur, kon daar ook voluit achterstaan, maar zag toen voor zichzelf geen passende job meer. Nou, dat is zijn goed recht. Zijn daadwerkelijke vertrek in november vorig jaar viel ongelukkig samen met andere mutaties. Een andere kwestie is het opstappen van bestuursvoorzitter Hans Leenaars, maar daar wil ik weinig over zeggen. Het roeren in het verleden voegt weinig toe, behalve voor hen die leven van de geschiedenis. In elke onderneming wordt met enige regelmaat over de ontwikkeling van de onderneming gediscussieerd en dat leidt soms tot keuzes waarvan iemand zegt: dat zijn niet mijn keuzes.”
SNS Reaal is nu hard op zoek naar een bestuursvoorzitter, een financiële man in de raad van bestuur en een commerciële man in de hoofddirectie van verzekeringsdochter Hooge Huys. De vacatures van bestuursvoorzitter en commercieel directeur wil de bankverzekeraar dit voorjaar invullen, maar dat lukt zeker niet meer voor de publicatie van de jaarcijfers medio maart. De kandidaten worden extern gezocht. “De gesprekken lopen, maar het zal nog wel even duren voordat een keuze wordt gemaakt. De commissarissen willen er zeker van zijn dat de nieuwe man past bij de onderneming en door een deur kan met het zittende management”, aldus Van den Bos.
Schadebedrijf
Dat nieuwe management zal zich ook moeten kunnen vinden in de strategie van SNS Reaal, een strategie die gericht is op het aanbieden van verzekeringen en bancaire producten aan particulieren en het midden- en kleinbedrijf (mkb). Volgens Van den Bos horen schadeverzekeringen erbij, hoewel het afstoten van enkele portefeuilles anders kan doen vermoeden. Hij wijst op de strategische nota Schade die is opgesteld. “In deze nota is het schadebedrijf eens goed tegen het licht gehouden. We hebben onszelf vragen gesteld, zo van: hoe gezond is het bedrijf eigenlijk, welke mogelijkheden heeft het en hoe gaan we daarmee verder? De conclusie was, dat we ook in schadeverzekeringen met een gezond groeiend bedrijf door willen gaan.” Wat noemt u gezond? Wat moet er onder de streep overblijven?
Van den Bos: “Als concern hanteren we de norm dat alle bedrijfsonderdelen een rendement van 12,5% na belastingen op het eigen vermogen moeten maken, zo ook het schadebedrijf. Dat rendement wordt nog niet gehaald, maar met 10% zijn we al een heel eind op de goede weg. Uitgedrukt in brutopremie ben ik tevreden met een groei van 5 tot 7% per jaar. Een te snelle premiegroei in schadeverzekeringen is meestal niet echt bevorderlijk voor een gezonde portefeuille.”
Om de rendementsdoelstelling te halen, heeft SNS Reaal gekozen voor het rationaliseren van het schadebedrijf, zoals Van den Bos het wegsnijden van op zich rendabele activiteiten noemt. Zo werd ruim een jaar geleden al de ziektewetportefeuille (ca. e 45 mln premie) afgestoten aan Achmea en volgden half september vorig jaar de grootzakelijke schadeactiviteiten (e 16 mln premie). Van den Bos: “We hebben niet de pretentie het grootste schadebedrijf van Nederland te willen worden, maar het hoort er wel degelijk bij. Wat we doen, willen we professioneel en op grote schaal doen. Waar je schaalgrootte niet hebt of krijgt, moet je durven afstoten. Dat is gezonde rationalisering. Beter niets… dan half werk. Vervelend is natuurlijk wel dat je daardoor een flink deel van de schadepremie kwijtraakt, want dat komt publicitair natuurlijk minder goed over. Dat is echter korte-termijndenken, op langere termijn verdient dit rationaliseringsproces zich dubbel en dwars terug.”
Het gros van alle schadeverzekeringen wil de bankverzekeraar zelf aanbieden, op voorwaarde dat de kennis in eigen huis is en er voldoende volume kan worden gecreëerd. “Anders gaan we met derden in zee, zoals met de woonlastenverzekeringen.”
Clustervorming
Aan de achterkant van de organisatie heeft SNS Reaal de zaken voor elkaar. Er zijn clusters (competence centers) gevormd voor sparen, beleggen en vermogensopbouw; leven en pensioenen, en wonen en hypotheken. Binnen deze clusters is de beschikbare verzekerings- en bancaire kennis in het concern gebundeld. Fysiek zal dat in de komende drie maanden gebeuren wanneer tweehonderd medewerkers uit Alkmaar en Den Bosch worden overgeplaatst naar Utrecht. “De zware mensen zullen dan bij elkaar zijn geplaatst en dat werkt een stuk effectiever”, vertelt Van den Bos.
De clusters dragen zorg voor ontwikkeling en onderhoud van producten en voor marketing en verkoopcommunicatie. Van den Bos: “Alle producten worden dus maar één keer ontwikkeld voor diverse verkoopkanalen. Een basisproduct voor Hooge Huys wordt aangepast aan de look and feel van de maatschappij en afgestemd op het intermediairkanaal. Hetzelfde basisproduct voor SNS bank ziet er weer anders uit. Het is aan bedrijfsonderdelen zelf om een eigen verpakking te kiezen en het product daarna effectief in de markt te zetten.” Daarvan is tot dusver relatief weinig gebleken. Hoe actief is SNS Reaal in de markt?
Van den Bos: “De verkoop is tot dusver inderdaad achtergebleven. Daar gaan we nu wat aan doen. Uit deze verkooporganisatie is veel meer te halen, zij heeft een geweldige potentie. De commerciële slagkracht van dit concern is geweldig groot. Die willen we beter gaan benutten, onder meer met behulp van ons jongste paradepaardje universal life, waarmee consumenten via een servicerekening alles kunnen doen op het gebied van verzekeren, sparen en beleggen. Alle voorwaarden zijn aanwezig: een heldere en geïntegreerde organisatie met een automatisering ver boven het marktgemiddelde en grotendeels web-enabled. Administratieve processen verlopen vrijwel volledig digitaal, zodat er geen papier meer aan te pas komt. Concrete plannen liggen klaar om de verkoopcijfers omhoog te jagen. Neem het bankkanaal; dat zal dit jaar tenminste 30% meer schade- en levenproducten moeten verkopen.” Waarom zouden de bankkantoren – in tegenstelling tot voorgaande jaren – die productiesprong nu wel kunnen maken?
Van den Bos: “Ik denk, omdat we een aantal zaken beter voor elkaar hebben dan vroeger. De neuzen staan nu allemaal in dezelfde richting. Vergeet bovendien niet, dat een fusie tussen een bank en verzekeraar extra tijd kost. De culturen zijn totaal verschillend, zodat het veel tijd vergt voor beide organisaties om naar elkaar toe te groeien.”
Merken snoeien
SNS Reaal omvat diverse verkoopmerken voor verzekeringen (Hooge Huys, Proteq en Reaal Overlijdenszorg), bankproducten (ASN, CVB en SNS), hypotheken (BLG) en financiële diensten (X-tensive en SNS Reaal Investment). Het verdwijnen van het merk Reaal, met uitzondering van het bescheiden uitvaartlabel Reaal Overlijdenszorg, is volgens Van den Bos geen voorbode van een verdere sanering. De huidige merken hebben volgens hem een eigen identiteit, maar dienen wel hun bestaansrecht te blijven bewijzen. “Hooge Huys en SNS bank zijn hoofdmerken. Deze groepsonderdelen verwerken de bulk van ons bedrijf. Via de overige merken worden niches in de markt bewerkt. Periodiek, en dan moet je denken om de twee jaar, bekijken we of die aanpak nog goed is, tenzij er dingen gebeuren die ons ertoe nopen dat zaken eerder tegen het licht moeten worden gehouden. Als labels niet langer voldoen, verdwijnen ze. Dat moment is nog voor geen van de bestaande merken gekomen.” Maar het merk Reaal Verzekeringen voldeed ook, maar moest toch sneuvelen?
Van den Bos: “Natuurlijk was Reaal een bekend en onderscheidend merk. Maar voor mijn tijd was al besloten om met twee hoofdmerken verder te gaan en na veel onderzoeken is die keuze weloverwogen op Hooge Huys en SNS bank gevallen. Bovendien kwam daarbij dat de loondienstorganisatie zou worden afgestoten en worden samengevoegd met de SNS bank.”
Het afstoten van de loondienstorganisatie is een doelbewuste keuze geweest van SNS Reaal, aldus Van den Bos. Hij wijst op veranderingen in de markt en samenleving die een andere marketingstrategie vragen van een onderneming die succesvol wil opereren. “Het kan best zijn dat een loondienstorganisatie met voldoende omvang nog rendabel kan functioneren, maar die formule is hier niet uitgevonden. Aanvankelijk werd gekozen voor samenvoeging met SNS bank, omdat de omvang te klein was om als zelfstandige eenheid voort te bestaan. Bovendien komen ook bij bankkantoren klanten die advies willen hebben. De fusie pakte echter niet goed uit. De loondienstorganisatie bleef te ver afstaan van het bankkantoor. Dus werd besloten tot opheffing van de loondienstorganisatie. De helft van de medewerkers trad in dienst van de lokale bankkantoren en dat werkt wel prima, de andere helft is afgevloeid.” Evenwel zonder de vakorganisaties tijdig in te lichten?
Van Bos: “Onzin. Natuurlijk zijn de vakbonden op tijd ingelicht. Bij SNS Reaal is het vaste stelregel dat eerst de medewerkers worden geïnformeerd over besluiten die worden genomen, en daarna de vakbonden. Veel medewerkers zijn aangesloten bij een vakorganisatie, zodat het haast ondenkbaar is dat medewerkers wel iets weten en de vakbonden niet.”
FNV en Proteq
De relatie met de vakbeweging, of beter gezegd met de vakcentrale FNV, is eveneens aan verandering onderhevig. Hoewel het verzekeringsbedrijf van SNS Reaal zijn wortels heeft in de FNV, wordt de nauwe samenwerking met deze vakbond via dochterbedrijf Proteq in hoog tempo afgebouwd. Het verkooplabel FNV Ledenverzekeringen is verdwenen en de portefeuille van e 80 tot e 90 mln premie toegevoegd aan die van Proteq. Dit gebeurde op verzoek van de vakorganisatie zelf, die haar strategie ingrijpend heeft gewijzigd. Verzekeringen, hypotheken en financiële diensten zijn niet langer serviceproducten voor leden, maar fungeren als lokker voor nieuwe leden. “De vakorganisatie wilde de handen vrij hebben om een onafhankelijk advieskantoor te kunnen oprichten zonder de suggestie te wekken dat er één-op-éénverhouding bestond met FNV Ledenverzekeringen. Voor ons heeft dat natuurlijk consequenties. De FNV was een substantiële bron van premie-inkomsten, die nu langzamerhand opdroogt. Vandaar dat we nadrukkelijk moeten nadenken over de weg die we met Proteq willen inslaan. Welke alternatieve bronnen kunnen we straks aanboren om de teruglopende groei op te vangen. Overigens, het is een gezond bedrijf dat jaarlijks een behoorlijk aandeel bijdraagt in de winst.”
Participaties
Het participeren in assurantiekantoren is en blijft nadrukkelijk een strategie van SNS Reaal, zegt Van den Bos. Minderheidsdeelnemingen van ten hoogste 25% zijn het uitgangspunt, hoewel grotere participaties voorkomen, zoals bijvoorbeeld bij assurantiemakelaar Stienstra (45%) in Maastricht. “Participaties groter dan 25% zijn tegen onze standaard-insteek, maar soms kiezen we daar bewust voor om een tussenpersoon te helpen expanderen. De meeste deelnemingen zijn trouwens het gevolg van uitbreiding door assurantiekantoren. We zullen echter nooit tussenpersonen volledig overnemen om zo het distributiekanaal te kunnen aansturen.” Hoeveel deelnemingen in assurantiekantoren heeft SNS Reaal inmiddels verkregen?
Van den Bos: “Als je kijkt naar pure aandelenparticipaties zijn dat er vijftien. Als we de financieringen erbij betrekken, gaat het om meer dan dertig kantoren. Het is maar waar je de grens trekt. Een financiering van e 3 mln weegt bij mij zwaarder dan een aandelenbezit van e 1 mln. Overigens breiden we de aantallen echt stap voor stap uit. Vorig jaar hebben we vijf aandelenacquisities gedaan en daarmee gaan we op dezelfde voet door. We doen daar niet geheimzinnig over, al zullen we geen lijstjes gaan publiceren. Daar waar kantoren zelf geen bezwaar hebben, zullen we namen zeker niet verzwijgen.” KADER Cor van de Bos (49) begon zijn loopbaan in het verzekeringsbedrijf in 1981 bij de toenmalige verzekeraar AGO als Controller Beleggingen. Na de fusie van AGO met Ennia tot Aegon in 1984 werd hij benoemd tot lid van de directie Dienstencentrum, Informatiesystemen en Automatisering van Aegon Nederland. Deze functie verruilde hij twee jaar later voor die van directeur Controller Nederland, waarna hij in 1989 werd aangesteld tot statutair directeur van het schadebedrijf in ons land. Drie jaar later trad hij toe tot de directie van Aegon Nederland met als primaire verantwoordelijkheid onder meer het zakelijke schadebedrijf, NOWM, Spaarbeleg, en de levenactiviteiten in Duitsland. Na een verschil van mening over het beleid stapte Van den Bos in 1997 op. Drie jaar lang was hij daarna lid van de raad van bestuur van Athlon Groep. In juli vorig jaar werd hij benoemd tot lid van de raad van bestuur van SNS Reaal en enige maanden later tevens tot directievoorzitter van Hooge Huys.
Cor van den Bos: “De commerciële slagkracht van dit concern is geweldig groot. Die willen we beter gaan benutten”.

Reageer op dit artikel