nieuws

Reorganiseren zonder brokken te maken

Archief

door Gerwin van der Lei

Er verdwijnen duizenden banen in de verzekerings- en bankenbranche. Niet zelden gebeurt dat met honderden tegelijk. Hoe zorg je er nu voor dat bij een reorganisatie de kennis niet volledig uit de organisatie verdwijnt, verplichte boventalligheid beperkt blijft en de achterblijvers gemotiveerd zijn?
Achmea schrapt duizend arbeidsplaatsen, ABN Amro 6700, Univé tweehonderd, Allianz Nederland tweehonderd, Agis Zorgverzekeringen vijfhonderd en ga zo maar door. Na de aankondiging van een reorganisatie vindt veelal overleg plaats met de vakorganisaties over de opvang van de personele gevolgen. Het blijkt geen eenvoudige klus om een Sociaal Plan te realiseren waarin de consequenties voor het personeel beperkt blijven en de organisatie zonder te veel kleerscheuren kan doordraaien, want na een reorganisatie blijven veelal gefrustreerde medewerkers achter.
De meeste werkgevers laten het personeel te lang in onzekerheid. Maanden voor de individuele ontslagaanzegging wordt reeds aangekondigd dat er veel banen gaan verdwijnen. De onzekere tijd die daarna aanbreekt, wordt door de betere werknemers gebruikt om elders een baan te vinden. Door deze leegloop zal het aantal gedwongen ontslagen beperkt blijven. De lange onzekerheid knaagt echter aan de motivatie van de achterblijvers.
Vertrekregeling
ABN Amro koos er daarom voor medewerkers onmiddellijk duidelijkheid te geven over de vraag of zij zouden moeten blijven of met een vergoeding uit dienst mochten treden. De eerste groep, 25% van de medewerkers, kreeg werkgarantie. Voor de tweede groep werknemers was het niet prettig om te vernemen dat ze gemist konden worden.
Uiteindelijk hebben duizenden werknemers gebruik gemaakt van de vertrekregeling. Zo’n 1.200 mensen zijn boventallig geworden, van wie nu nog zevenhonderd geen baan hebben gevonden. Ook bij ABN Amro was het grote gevaar dat er alleen medewerkers die minder goed op de arbeidsmarkt liggen, zouden achterblijven. Dit probleem is deels opgelost door 25% van de medewerkers uit te sluiten van een beëindigingsregeling.
Ouderen eruit
Fortis Bank koos voor een geheel andere oplossing: alle medewerkers vanaf 56 jaar kregen eenmalig de gelegenheid om tegen 75% van het salaris het dienstverband te beëindigen, zonder dat er sprake is van een WW-uitkering. De ontslagdatum wordt in onderling overleg bepaald, zodat werkzaamheden overgedragen kunnen worden.
Ruim 95% van de achthonderd betrokkenen heeft dankbaar gebruik gemaakt van deze regeling. Voor de motivatie van de achterblijvers had deze oplossing de minste consequenties. Door het vrijvallen van functies zijn de promotiemogelijkheden voor de jongere werknemers toegenomen, waardoor de binding met het bedrijf voor de achterblijvers alleen maar groter wordt. Ogenschijnlijk zijn er bij deze oplossing geen verliezers: betrokkenen bepalen immers zelf of zij gebruik maken van de regeling. De oplossing lijkt peperduur te zijn, maar de voordelen voor de continuïteit van de onderneming wegen hier ruimschoots tegenop.
Toch knelt er iets bij de Fortis-regeling. Oudere werknemers zul je bij Fortis Bank voorlopig niet meer tegenkomen. De medewerker zal in een korte tijd zijn toegevoegde waarde voor de organisatie moeten leveren. Daardoor dreigt een hardloopwedstrijd te ontstaan tussen je 25e en 50e jaar. Alle risicofactoren om een burn-out op te lopen, zijn dan aanwezig. Voorkomen moet worden dat er Belgische taferelen ontstaan: een sterke afname in de deelname aan het arbeidsproces van mensen boven de leeftijd van vijftig jaar. Dat is vanuit menselijk oogpunt geen goede trend. Het is daarom van groot belang dat bij het introduceren van een dergelijke regeling een nieuwe impuls wordt gegeven aan het employability-beleid van de organisatie. Medewerkers moeten de vaardigheid van het veranderen leren; dit begint bij indiensttreding.

Reageer op dit artikel