nieuws

Personeelsbeleid bij intermediair komt op gang

Archief

door Frans Schreurs en Wim Oeben

Bij assurantiekantoren maken de personeelskosten al jaren gemiddeld 60% uit van de bedrijfskosten. Personeel en personeelskosten zijn, zeker in tijden van economische neergang, van evident belang voor het huidige en toekomstige resultaat van de onderneming. Frans Schreurs en Wim Oeben van Dullemond Bedrijfsadvies menen dat het rendement en de goodwill van een onderneming vooral bepaald wordt door het personeel. Een goed personeelsbeleid is dan ook van het grootste belang.
In de jaren tachtig was er nog nauwelijks sprake van personeelsbeleid. Pas in de jaren negentig horen we assurantieondernemers zeggen dat personeel hun belangrijkste, niet geactiveerde bezitting is. We zien meer en meer dat bestaande en nieuwe instrumenten op het gebied van personeelsbeleid ingezet worden door zowel grotere als kleinere kantoren. Denk aan: functiebeschrijvingen (taken, bevoegdheden én verantwoordelijkheden), loonschalen, het uitruilbaar maken van secundaire arbeidsvoorwaarden, het optimaliseren van arbeidsomstandigheden (zoals locatie, werkplek en computer) en opleidingsprogramma’s.
Waarom is de assurantieondernemer hier niet eerder mee begonnen? We horen in de praktijk de volgende redenen:
– angst om te investeren in personeel ‘dat toch weer weggaat na twee jaar’;- het vereist specifieke kennis op gebied van personeelsbeleid en ‘die hebben we niet’;- het kost veel tijd die beter aan commercie besteed kan worden;- de confrontatie met het personeel wordt als lastig ervaren;- wellicht krijg je tegengas over je eigen functioneren.De succesvolle ondernemers denken er zo over:
– personeel kan alleen goed functioneren als de doelstellingen en visie van de onderneming voor iedereen helder zijn;- de veeleisende, goed opgeleide werknemer wordt essentieel voor het voldoen aan de kennis- en kwaliteitseisen die door de markt, de wet (Wet Financiële Dienstverlening) én de consument worden gesteld;- kennis over mijn klanten – en dus een flink deel van mijn goodwill – zit bij mijn personeel;- voorkomen van kosten en onrust als gevolg van (bovenmatig) personeelsverloop is essentieel;- groeiende omvang van het aantal personeelsleden op kantoren eist een consistente aanpak.Het behouden en motiveren van personeel is dus van groot bedrijfseconomisch belang voor de continuïteit van de onderneming. Ook verplicht het de ondernemer de kennis over zijn klanten te objectiveren. Dit stelt eisen aan het vastleggen door de binnen- en buitendienst (bezoekverslagen) van gegevens over klantcontacten.
Ongelukkig in nieuwe rol
De gemiddelde omvang van de kantoren neemt toe. De ‘éénpitter’ van vroeger zie je bijna niet meer. Het gevaar bestaat echter dat een ondernemer ‘vluchtgedrag’ gaat vertonen en te veel van zijn tijd gaat besteden aan het managen van zijn kantoor, terwijl hij nog wel degelijk zijn bijdrage moet leveren aan de productie. Bij de grotere bedrijven zal de ondernemer zich moeten afvragen of hij zich bewust verder wil ontwikkelen tot professioneel manager en tot leider van de onderneming. Tegenwoordig zien we veel ondernemers ongelukkig worden in de nieuwe rol van manager; liever ‘zitten ze bij de klant’.
Wordt er bewust gekozen voor een rol in de productie, dan moet de ondernemer een professionele manager binnen (of buiten) het bedrijf zoeken om de onderneming aan te sturen. Die moet dan de ruimte krijgen om dit daadwerkelijk te doen en niet voor de voeten worden gelopen.
Verouderde scheiding
Al dertig jaar zien we bij assurantiekantoren een verhouding van driekwart binnendienst en een kwart buitendienst. De binnendienst werd met name administratief en nauwelijks commercieel ingezet. De particuliere portefeuille is, onder voorwaarden, inmiddels commercieel prima ‘van binnenuit’ te bedienen. In plaats van de verouderde scheiding binnen/buiten moet deze nu dus gemaakt worden naar ‘commercieel’ en ‘niet-commercieel’.
De eerste zorg is een efficiënte inzet van het administratieve, verwerkende personeel. Er dient dus scherp naar de werkprocessen en tijdbesteding gekeken te worden. Vervolgens kan commercie ook vanuit kantoor voorbereid en bedreven worden, gekoppeld aan een betere en strakkere sturing. De effectiviteit van de echte ‘buitendienst’ wordt daardoor opgevoerd. Zo kan de binnendienst bijvoorbeeld de afspraken maken en inplannen voor de buitendienst en komt er weer tijd vrij voor acquisitie.
Werkverdeling
Vanaf de jaren tachtig tot en met heden zijn er diverse verschuivingen in werkzaamheden en de verdeling daarbinnen waarneembaar. Zo zijn routinematige werkzaamheden overgenomen door de computer; de klantcontacten liggen op een hoger – vakinhoudelijk en kennisintensief – niveau. Verder is door de snelle toegang tot informatie voor iedereen, commercieel handelen door elk van de medewerkers mogelijk. Een andere verschuiving is de formering van ‘tandems’ tussen binnen- en buitendienst met specifieke product/marktcombinaties; afspraken ‘buiten’ worden ‘binnen’ goed voorbereid door specialisten en daarmee wordt het commerciële traject in twee stukken geknipt. De buitendienst is meer generalistisch ingesteld.
Een andere tendens is segmentatie: ‘kantoorklanten’ met beperkte bediening vanuit het kantoor en geen buitendienst meer. Ook vindt er specialisatie naar functie plaats: niet alleen binnen het verzekeringsvak zelf, maar bij grotere kantoren ook bedrijfsmatig (de intrede van een netwerkbeheerder en een financiële kracht/controller). Of specialisatie specialisatie naar afdelingen (zoals verzekeringen, pensioenen, hypotheken, volmacht en backoffice).
Het is een constant proces van alert zijn, waarbij telkens de vraag gesteld moet worden: ‘Wie kan deze taak het beste vervullen, op welke wijze, wanneer en met welke hulpmiddelen?’. Maar niet alleen binnen de onderneming is er een andere verdeling; ook in de verdeling van taken tussen verzekeraar en tussenpersoon heeft een herschikking plaatsgevonden. Automatische acceptatie en voorkomen van dubbele invoer (veelal samengevat als ‘ketenintegratie’) zijn hier sleutelwoorden.
Daarnaast zal de ondernemer van een kleiner assurantiekantoor steeds meer moeite krijgen met het bijhouden van bedrijfseconomische en vakinhoudelijke ontwikkelingen. Deze kantoren komen voor de keuze te staan: specialiseren of samenwerken.
Productiviteit en kosten
Het laatste decennium laat een opvallend beeld zien bij de belangrijkste kengetallen. Zo is het economisch resultaat per medewerker gedaald. Tegenover een stijging van de productiviteit met e 10.000 staat een stijging van de personeels- en overige kosten per medewerker van e 11.000.
De omzet per cliënt en polis zijn wel gestegen. Logisch: schaderesultaten en inflatie van verzekerde sommen zorgen voor premie-en provisiestijgingen en we verkopen nieuwe diensten zonder dat daar direct extra beheerwerkzaamheden tegenover staan (bijvoorbeeld hypotheken). We zijn meer tijd aan dezelfde (totaal)klant gaan besteden, tijd die vrijkwam door de verdergaande automatisering en standaardisering. Een stijging van productiviteit die keihard nodig is voor rentabiliteit en continuïteit. @PLI = Opmerkelijk blijft dat het aantal polissen dat een medewerker gemiddeld behandelt, daalt. Dit is duidelijk een gevolg van de toegenomen complexiteit van de producten.
Ontwikkeling in productiviteit 1992 2002 cliënten per medewerker 370 283 polissen per medewerker 1.050 898 omzet per cliënt e 185 e 276 omzet per polis e 66 e 87 omzet per medewerker e 68.000 e 78.000 totale kosten per medewerker e 59.000 e 70.000 economisch resultaat per medewerker e 9.000 e 8.000
Inzicht in productie
Met het groeien van de kantoren wordt de omzet steeds minder afhankelijk van de ondernemer zelf. De ondernemer moet dus vaker en intensiever communiceren met zijn ‘vooruitgeschoven posten’. Daarbij moeten de kosten en opbrengsten van de buitendienst constant met elkaar vergeleken worden. Dat eist openheid van kosten en constant inzicht in geboekte en gesloten productie.
Daarnaast zijn ook nodig: duidelijke keuzes in de positionering van het bedrijf en haar klantsegmenten; targets en het bewaken daarvan (bijvoorbeeld: zijn ze ‘specifiek, meetbaar, ambitieus, realistisch en tijdgebonden?’); opstellen jaarplannen door de ondernemer en de buitendienstmedewerker zelf; stimulering en sturing door juiste beloningsystemen (meer gericht op beheer en behoud van klanten en verhogen van de polis- en dienstendichtheid, in plaats van alleen maar op nieuwe productie).
Investeringen
De personeelskosten waren begin jaren tachtig goed te overzien. Ze bestonden uit salaris, vakantiegeld en werkgeverslasten. De secundaire voorwaarden waren beperkt. De laatste jaren is er in een krappe arbeidsmarkt een (wild)groei ontstaan aan allerlei employee-benefits. Vaak weten ondernemers daardoor niet meer wat de totale personeelskosten per medewerker zijn. Laat staan, dat de medewerker (bijvoorbeeld via een EB-statement) helder gemaakt is, wat de kosten van zijn arbeidsplaats zijn of wat in hem jaarlijks geïnvesteerd wordt. De tabel ‘Arbeidsvoorwaarden’ geeft een overzicht van de meest voorkomende bestanddelen van de post ‘personeelskosten’.
Voor de wat langere termijn is het van belang een goede mix te krijgen tussen enerzijds direct op geld waardeerbare elementen zoals de primaire, secundaire en tertiaire beloning en anderzijds de ontplooiingsmogelijkheden en werkomstandigheden.
Arbeidsvoorwaarden Primaire beloning Secundaire beloning Tertiaire beloning salaris pensioen opleidingen provisie WAO/ANW-gat lidmaatschap verenigingen vakantiegeld auto van de zaak bijwonen congressen dertiende maand spaarregeling kinderopvang onkostenvergoeding 100% dekking ziekteverzuim vergoeding ziektekostenpremie en/of eigen risico winstaandeel PC-privéregeling
De Wet Financiële Diensten brengt nieuwe werkwijzen en werkstromen met zich mee. Adviseren zal alleen door daarvoor gekwalificeerd personeel mogen geschieden; daar moeten mensen voor opgeleid en aangewezen worden. De ondernemer zal dus moeten investeren in zijn personeel en hulpmiddelen voor hen beschikbaar moeten stellen. Tot nu toe zijn deze investeringen in vergelijking met andere bedrijfstakken (zeer) laag geweest, en dat terwijl onze bedrijfstak bekend staat als kennisintensief.
Door veranderingen in het provisiestelsel zal er druk ontstaan op de veel toegepaste provisieregelingen voor commerciële medewerkers. Het toepassen van vaste salarissen zal veel meer zijn intrede doen, in combinatie met een individuele prestatiebonus of een bonus gebaseerd op de bijdrage aan het bereiken van de doelstellingen van de onderneming.
Er zal in de komende jaren door werkgevers ook steeds meer rekening gehouden moeten worden met de persoonlijke wensen van werknemers. Van de werkgever wordt creativiteit en het bieden van individuele oplossingen verwacht. We denken hierbij onder meer aan parttime werken, kinderopvang, telewerken en variabele werktijden als mogelijkheden om in te spelen op deze wensen.
Omslagpunt
Bij het intermediair maken de personeelskosten gemiddeld 55% van de omzet uit. Dit is een gebruikelijk percentage bij vergelijkbare arbeidsintensieve bedrijven. Hierin is in het laatste decennium weinig verandering opgetreden. Bij een kantoor met een lage productiviteit hebben de personeelskosten de neiging in de buurt van 65% van de omzet te komen. De kans op het behalen van winst is zo’n kantoor ontnomen.
Er is veelal een omslagpunt in de productiviteit als een assurantiekantoor boven de vijftien medewerkers uitgroeit. Dat is vaak het punt waarop er een managementlaag of intensief overleg moet worden toegevoegd. Bereikt een kantoor deze ‘kritische’ omvang dan dient men dus zéér alert te zijn op het percentage dat de personeelskosten uitmaakt van de totale kosten.
Alleen een daadwerkelijke verhoging van de productiviteit kan het toevoegen van een tussenlaag in het management rechtvaardigen, anders is deze extra laag alleen maar een kostenpost.
Fusie en overname
In Nederland is de positie van de werknemer goed beschermd in het geval van overname van een bedrijf of bedrijfsonderdeel (lees: portefeuille). In zijn algemeenheid kan gesteld worden dat het personeel – met behoud van arbeidsvoorwaarden – mee overgaat naar het bedrijf van koper. Voor de koper van een assurantieonderneming is de opbouw van het personeelsbestand van groot belang.
Ook voor de verkoper is het belangrijk hieraan zoveel mogelijk aandacht te geven. Het is immers het personeel dat een belangrijk deel van de goodwill van de onderneming bepaalt. Zij zijn het gezicht van de onderneming naar de klant. Het al of niet slagen van een overname is voor een aanzienlijk deel afhankelijk van een soepele overgang van het personeel.
De algemeen geldende bedrijfseconomische wetten zijn steeds meer en nadrukkelijker ook van toepassing op de assurantiebemiddelingbranche. Bij kleiner wordende marges komt de nadruk te liggen op management, ondernemerschap en kostenbeheersing. Personeelskosten en beheersing daarvan vormen daarbij een zéér belangrijk onderdeel. Rendement en goodwill van een onderneming worden met name bepaald door het personeel. Op goodwill vindt normaal gesproken een afschrijving plaats. Een goed personeelsbeleid leidt er toe dat op deze vorm van goodwill juist een bijschrijving plaatsvindt.
Frans Schreurs en Wim Oeben zijn senior consultant bij Dullemond Bedrijfsadvies.
De laatste jaren is er een (wild)groei ontstaan in allerlei employee benefits
Het toepassen van vaste salarissen zal steeds meer zijn intrede doen

Reageer op dit artikel