nieuws

Ondernemend Aegon schuwt glad ijs niet

Archief

Zijn eerste jaar als directievoorzitter van Aegon Nederland was niet gemakkelijk. Door verslechterde economische omstandigheden, kelderende aandelenkoersen en beperkende fiscale maatregelen liep de nieuwe productie van levensverzekeringen sterk terug en haakten veel bestaande klanten af. Dit jaar heeft Johan van der Werf zich voorgenomen Aegon meer wind in de zeilen te geven met nieuwe producten tegen lagere kosten en meer service. Om voorop te lopen, schuwt de onderneming niet zich op glad ijs te begeven.

Door Wim Abrahamse
In 2004, wat volgens Van der Werf een overgangsjaar is, gaat er veel veranderen bij Aegon. Het concern staat voor de opgave om zich om te vormen van leverancier van kant-en-klare producten naar een fabrikant die louter losse componenten van financiële producten uitlevert aan de verkoopkanalen. Vijf nieuwe servicecenters (Schade, Leven, Pensioen, Bank, Vermogensbeheer) richten zich op vier marketing- en verkooporganisaties die hun diensten aanbieden aan eigen tussenpersonen (Meeùs), onafhankelijke adviseurs (Intermediair), bedrijven (Institutioneel) of aan klanten rechtstreeks (Retail Direct).
Voor alle bedrijfsonderdelen geldt de opdracht om zo veel mogelijk gestandaardiseerd te werken. “Standaardisatie moet een sport worden”, beaamt Van der Werf. Hij maakt een vergelijking met de auto-industrie die de klant al sinds en jaar en dag de ruimte laat om zijn eigen merk, model, kleur, uitvoering en accessoires te kiezen. “Al bestaat de auto uit standaardonderdelen die niet speciaal voor jou zijn gemaakt, is het wel jouw auto geworden, de wagen die aan de hand van jouw wensen is samengesteld. Met behulp van standaardcomponenten die in massaproductie zijn gemaakt, kan de auto-industrie de klant toch het gevoel geven op maat te worden bediend.”
Omwenteling
Een soortgelijke omwenteling wil Van der Werf bij Aegon doorvoeren. Veel onderdelen bij het concern, en trouwens binnen de gehele bedrijfstak, lenen zich volgens hem prima voor standaardisatie, ook tussen de onderlinge bedrijfsonderdelen. Ter illustratie verwijst hij naar het levenbedrijf en pensioenbedrijf die aanverwante producten leverden, maar er wel eigen informatiseringsystemen en processen van productontwikkeling op na hielden. “In hun drang om hun bestaansrecht aan te tonen, deden de businessunits het allemaal net even iets anders. Dat was toen nog goed voor ons, maar straks werkt dat niet meer. De alsmaar toenemende druk op kosten vraagt om meer en meer efficiency. Aan de overlap in informatiseringsystemen moest een einde komen. Zo gaan we terug van twintig naar vijf systemen. Daarom ook moet de organisatie worden omgegooid: van bedrijfsonderdelen die het in hun uppie willen doen naar een organisatie die eenvoudiger gaat werken en het vooral samen wil doen. Dat kan alleen als de bedrijfsonderdelen zich toeleggen op de fabricage van goedkopere standaardcomponenten, waarmee voor alle klantgroepen toegesneden proposities kunnen worden gemaakt.”
Op die manier zullen steeds meer hybride producten in de markt gezet worden. Als voorbeeld noemt Van der Werf de collectieve pensioenregeling van Aegon, waarbij individuele werknemers een deel van hun premie naar eigen inzicht via een beleggingsrekening kunnen beleggen in fondsen van eigen keuze. Het is een noodzakelijk antwoord op de aanhoudende vraag van de consument naar een lagere kostprijs, meer service en grotere flexibiliteit, meent Van der Werf. Een belangrijke voorwaarde daarbij is dat de modulair opgebouwde producten ook op langere termijn uitwisselbaar moeten zijn, zegt Van der Werf. “Producten worden niet meer voor de eeuwigheid gemaakt. Zoals in een nieuw woonhuis – dat van baksteen tot raamkozijn is gebouwd met standaardelementen – na verloop van tijd veranderingen kunnen worden aangebracht, zo moeten producten kunnen meebewegen met de klant. Vooral producten die een voorziening voor de langere termijn beogen. Van oudsher is onze industrie, dus ook Aegon, eraan gewend dat de klant in een nieuwe levensfase een ander product moet kopen. Vaak is dat niet in het voordeel van de klant en niet efficiënt voor de verzekeraar. Productelementen moeten op langere termijn kunnen worden vervangen door betere componenten, zodat de klant in zijn nieuwe levensfase weer een goede voorziening heeft. Dat is alleen mogelijk met gestandaardiseerde componenten die uitwisselbaar zijn. Anders kun je dit echt vergeten, want dan is zo’n werkwijze voor iedereen veel te duur.”
Vooralsnog mikt Van der Werf op maximaal tweehonderd productmodules die de vijf marketing- en verkooporganisaties tot eigen producten kunnen combineren. “Mits er voldoende marktvolume is, kunnen zij daarmee best eigen klantproposities maken. Vergeet bovendien niet, dat tachtig procent van de omzet wordt gemaakt in twintig procent van het productenassortiment. Sowieso kan er veel efficiënter worden gewerkt. Het is niet efficiënt om een product in de lucht te houden waarvan er maar 150 per jaar worden verkocht. Daarom zijn we volop bezig om oudere producten op te ruimen wanneer nieuwe creaties in de markt worden gezet.”
Tutti-frutti
Deze strengere aanpak leidt ertoe dat ook kleinschalige activiteiten kritisch worden bekeken en zonodig worden samengevoegd of afgestoten. Van der Werf wil af van deze tutti-frutti. Zo werden de kleine portefeuilles glastuinbouw en watersport verkocht aan Hagelunie, respectievelijk Avéro Achmea. “Bij zulke kleinschalige activiteiten kun je drie dingen doen: veel geld erin stoppen om meer groei te realiseren maar daar is de markt te klein voor, de portefeuille laten leeglopen maar daar wordt niemand echt vrolijk van, of kiezen voor verkoop tegen een goede prijs aan een partij die er gelukkig mee is. Tot dat laatste hebben we dan ook besloten.”
Waar niet tot verkoop werd overgegaan, werden relatief kleinschalige activiteiten ondergebracht bij een groter bedrijfsonderdeel. Van der Werf: “Aegon Nabestaandenzorg, het voormalige NVG, waarmee we twee jaar geleden zijn begonnen, doet het uitstekend. In uitvaartverzekeringen neemt Aegon, als alle verkooplabels bij elkaar worden opgeteld, niet voor niets al de tweede plaats in. Deze tak van sport groeit als kool. Vorig jaar werd bijvoorbeeld een productiegroei van 30 tot 40% geboekt. Toch was het uitvaartverzekeringsbedrijf te klein voor een eigen informatiseringsysteem en bijkomende poespas. Daarom is de backoffice van Aegon Nabestaandenzorg ondergebracht bij het servicecenter Leven, want uitvaartpolissen zijn niet anders dan gemengde verzekeringen. In nulletjes en eentjes maak het niets uit. Wat wel uitmaakt, is dat de kostprijs van onze uitvaartverzekering nu is gehalveerd. Daardoor houd ik meer over voor productontwikkeling en voor verlaging van tarieven. Dankzij de moderne informatietechnologie is dat nu mogelijk, tien jaar geleden kon dat echt niet.”
Waar aan de fabricagekant labels zijn gesneuveld, daar blijven aan de verkoopkant zo veel mogelijk labels overeind, is de filosofie van Van der Werf. “Ik wil de ruimte hebben om met meerdere merken te kunnen werken, als dat meer centen oplevert.” Ook het schrappen van het merk Axent/Aegon is dus niet aan de orde, beklemtoont hij. “De loondienstorganisatie heeft een paar honderdduizend klanten met een jaarinkomen van twee keer modaal die één vertrouwensman aan huis willen hebben. Haar adviseurs zijn wel geïntegreerd in Retail Direct, evenals de verkooporganisaties van Elan, Financieel Compleet, Spaarbeleg en CNV Verzekeringen. Alle verkooplabels voeren eigen producten maar wel afkomstig van dezelfde servicecenters.”
Dat zo de schijn wordt opgehouden van meerdere aanbieders in plaats van één, wijst Van der Werf resoluut van de hand. “Die stelling is niet juist. Bij onze producten zie je wie de fabrikant, de risicodrager is. Als CNV-leden het prettig vinden om een CNV-gelabelde polis te hebben, is dat prima. Maar dan nog zijn de bouwstenen van Aegon. Daarover doen we absoluut niet geheimzinnig. Dat staat op de polis. Hetzelfde gebeurt toch ook in de auto-industrie: een Lupo, Polo of Golf zijn verschillende automodellen, maar bestaan uit gemeenschappelijke componenten van dezelfde fabrikant.”
Basistarieven
De variatie in productsamenstelling en tarief wordt voor een groot deel bepaald door het verkoopkanaal waarvan Aegon zich bedient. De vijf servicecenters vragen elk vaste basistarieven voor hun productcomponenten. Het verschil binnen elk verkoopkanaal kan worden gemaakt door het volume, aldus Van der Werf. “Een vast basistarief maakt het mogelijk dat iedereen met ons zaken kan doen. Distributeurs die grote volumes afnemen, zullen zoals in elke bedrijfstak over de kostprijs willen onderhandelen. Dat is normaal, zo zit het zakenleven in elkaar. Binnen dat verkoopkanaal mag dat echter niet leiden tot een andere kostprijs voor de consument.”
Iets anders vindt Van der Werf als distributeurs onder eigen label producten van Aegon willen afzetten. Hij kan zich voorstellen dat er grote intermediairbedrijven, zoals het eigen Meeùs, maar ook hypotheekketens zijn die specifieke doelgroepen bedienen en over eigen productproposities willen beschikken. “Mits er voldoende volume wordt afgenomen, zullen de Aegon-fabrieken en de marketing- en verkooporganisaties zulke verzoeken zeker honoreren. Die producten zullen een eigen prijsstelling hebben, waarbij de distributeur bepaalt of en zo ja, hoeveel provisie voor advies en verkoop in de polispremie moet worden verwerkt dan wel dat hijzelf een tarief aan de klant in rekening brengt. Mengvormen zijn natuurlijk ook mogelijk. Als je het maar kunt uitleggen aan de klant. Ik denk niet dat iemand moet gaan voorschrijven hoe het moet worden, mits er toegankelijkheid is voor alle distributiekanalen en de tarieven maar transparant zijn voor de klant, die ten slotte bepaalt via welk verkoopkanaal hij zaken wil doen.
Overigens geloof ik wel dat voor het grootste deel van de particuliere markt ‘af-fabriekprijzen’ niet werken. Het concept van afsluitprovisie blijft daarin nog lang houdbaar, temeer omdat daardoor consumenten zich gratis kunnen laten adviseren zonder verplicht te zijn een product te kopen.”
Snelle sluiters
Sprekend over het intermediair is Van der Werf zich ervan bewust dat Aegon niet altijd de juiste keuzes heeft gemaakt bij het aanstellen van kantoren. Vaker dan de maatschappij lief was, werd er zaken gedaan met ‘snelle sluiters’ die het niet zo nauw namen met de belangen van de klant en forse provisies verdienden met de verkoop van vooral spaarproducten. Veel van deze kantoren gingen later failliet, zodat Aegon vele miljoenen euro’s verlies heeft moeten afboeken. Hoezeer Van der Werf erkent dat bij de aanstelling van tussenpersonen tot voor kort niet altijd kritisch genoeg is gekeken, toch gaat het beeld van een maatschappij die bewust de grenzen van het toelaatbare heeft opgezocht, hem veel te ver. “Aegon is een grote club met belangrijke marktaandelen in leven, pensioen, sparen en beleggen. Om veel zaken te kunnen doen, hebben we veel distributeurs commercieel en financieel ondersteund. Het grootste deel van de bedrijven stak goed in elkaar. Door het inzakken van de aandelenmarkt en het snel terugtrekken van consumenten uit die markt liepen de royementen hoger op dan de nieuwe productie. Een aantal kantoren had niet de tijd om de ‘draai’ te maken naar schade- en/of levensverzekeringen. Waar we ‘nat’ gegaan zijn, is dat niet gebeurd om een bedrijfsfinanciering. Nee, veel meer konden op grond van het terugboekingsrisico provisies niet worden terugbetaald. Maar ik geef toe dat er een aantal distributeurs is geweest met wie ik – met de kennis van nu – geen zaken had willen doen. Maar zo simpel is het leven niet.”
Als voorloper in de markt zegt Van der Werf “bijzonder veel succes” te hebben geboekt in de spaarmarkt en daarin grote marktaandelen te hebben behaald. Voor die voordelen is echter ook een prijs betaald, erkent hij. “Ik denk zelfs een te hoge prijs, zeker in termen van imago. Het kost veel tijd om de negatieve gevolgen van die periode van je af te schudden. Dat is vervelend. Als het gaat om geld, zou ik de rekensommen nog eens een keer willen maken. Dat neemt niet weg dat de klant uiteindelijk toch betaalt en dat is natuurlijk niet goed. Dat geldt niet alleen voor Aegon, maar voor de hele markt. In de tweede helft van de jaren negentig zijn veel consumenten enthousiast ingestapt – en terecht op dat moment – maar hebben hun contract later beëindigd om welke reden dan ook. Dat is niet goed geweest. Ik zou niet willen meegaan in de stelling dat de grootste gemene deler negatief is geweest. Als Aegon zijn we vooraanstaand geweest, maar hebben af en toe ook blauwe plekken opgelopen. Ja, dat is echter de wijsheid van de terugblik.”
Dat Aegon leergeld heeft betaald, blijkt uit de maatregelen die zijn genomen, aldus Van der Werf. “Wat er is veranderd? Dat we nu strenger zijn geworden in ons aanstellingsbeleid. Veel strikter in het toepassen van de criteria, zoals integriteit, kwaliteit, opleiding, en professionaliteit. Voordat men zich met Aegon zal mogen associëren, wil ik eerst zeker weten om welk kantoor het gaat. En natuurlijk doen we alleen zaken met partners die de Gidi onderschrijven.”
De strengere aanpak moet niet worden gezien als een aanzet tot een mogelijke sanering van het tussenpersonenbestand, zoals bij sommige directe concurrenten van Aegon. Integendeel, Van der Werf kiest juist voor groei. “Ik ga geen tussenpersonen van mij wegdrijven, omdat ze maar tien posten per jaar sluiten. Sommige kantoren zijn niet tot meer in staat. Ook met die kantoren wil ik graag zaken doen, maar de samenwerking moet wel efficiënt gebeuren. Concreet betekent dit, dat deze kantoren commercieel anders zullen worden ondersteund en dat hoeft per se niet minder te zijn.”
Groei in pensioen
Voor de komende jaren ziet Aegon vooral groeiperspectieven in de markt voor pensioenen en inkomensverzekeringen (aov, ziekteverzuim). Vooral in de pensioenmarkt wil de maatschappij haar marktaandeel van ruim 27% laten toenemen. “Een concrete groeidoelstelling is er niet. Of het bij 30% of 35% ophoudt, is niet relevant. Belangrijker is of Nederland voldoende verzekerd is. Ons land is namelijk zwaar onderverzekerd als het om pensioen gaat. We zeggen dat we het goed voor elkaar hebben, maar dat is niet zo. Met ons kapitaalsysteem wordt gespaard voor het pensioen van later. In landen als Italië, Spanje, Duitsland en Frankrijk is een kassysteem waarbij de werkenden betalen voor de gepensioneerden. Ons kapitaalsysteem is beter, maar ons gemiddeld pensioeninkomen ligt ver beneden 70% van het gemiddelde inkomen. In die andere landen zijn er groepen burgers die op hun 55e jaar al 80% van het laatste salaris als pensioen meekrijgen. De groei voor ons ligt dus vooral in de ontwikkeling van de Nederlandse pensioenmarkt zelf.”
Groei in het relatief veel kleinere schadebedrijf is eveneens welkom voor Aegon, maar niet zonder een acceptabel rendement. De laatste tien jaar zijn de resultaten van het schadebedrijf uitstekend geweest, zegt Van der Werf. “Die winstgevendheid wil ik graag zo houden. Daarom blijven we streng aan de objectkant, de acceptatie van zaakschaderisico’s, onder meer door het stellen van preventie-eisen.”
Voorop lopen
Afsluitend benadrukt Van der Werf dat Aegon – koste wat het kost – voorop wil blijven lopen in de volwassen wordende verzekeringsindustrie. “Liever voorop lopen en daarbij af en toe je neus stoten dan achterop lopen. En meestal legt ons dat geen windeieren. Aegon wil marktleider zijn en voorop lopen in product- en distributieontwikkeling, merkenkracht en sponsoring. Twee jaar geleden heb ik intern gezegd dat het anders moet, een andere mentaliteit, andere relatie met distributeurs, van krampachtig doen naar transparantie, professioneler, opener, met meer ruimte om het met elkaar oneens te zijn. We moeten zaken doen op basis van gelijkwaardigheid en niet op basis van macht, omdat je meer kennis hebt dan de klant. Bij veel producten is de klant niet tot achter de komma bekend wat het is. In algemeen is het ook met de transparantie van onze producten matig gesteld. Ik zeg niet dat die transparantie moet. Maar als de klant er meer van wil weten, moet hij die informatie ook kunnen krijgen. Hoe ver die informatie moet gaan? I don’t know. Het ligt er maar aan wat de klant wil. Wat mij betreft zijn er geen grenzen. Als de klant bepaalde informatie wil weten, krijgt hij antwoord. Dat is de beweging die ik aan het maken ben. Of het nu de bouwstenen betreft waaruit een product is samengesteld of de hoogte van de provisie, ik zou niet weten waarom de klant dat niet zou mogen weten. Het zijn toch zijn centen. Voorheen zijn we daarin veel te terughoudend geweest, dat moet veranderen.”
Johan van der Werf: “Als de klant bepaalde informatie wil weten, krijgt hij antwoord.”
Een volgepakte Studio 22 in het Hilversumse Mediapark nam begin oktober kennis van de nieuwe strategie ‘Aegon in beweging’. KADER
Na een korte loopbaan als officier in de koopvaardij en als hotelmanager betrad Johan van der Werf (51) in 1981 de verzekeringsmarkt in de functie van districtsdirecteur Verkoop bij AGO, één van de rechtsvoorgangers van Aegon. In 1987 verruilde hij deze functie voor die van directievoorzitter van Spaarbeleg. Zes later werd Van der Werf lid van de directie Nederland met als aandachtsgebieden: Schade (tot 1998), Leven, Spaarbeleg en MoneyMax (Duitsland). In 2002 werd hij benoemd tot lid van de raad van bestuur en directievoorzitter Nederland van Aegon.

Reageer op dit artikel