nieuws

‘Legal & General is niet per se anders’

Archief

Legal & General behoort in de aanvangsjaren van het nieuwe millennium zonder twijfel tot de meest succesvolle levensverzekeraars. Stijgende omzetcijfers gaan gepaard met winst en een welhaast vlekkeloze administratie, die al twee jaar achtereen door tussenpersonen is betiteld als ‘de beste’. De maatschappij doet dat onder meer met een omstreden overlijdensrisicotarief voor rijken, terwijl directeur Arno Dolders eigen PR niet zelden combineert met stevige kritiek op de bedrijfstak. Genoeg ingrediënten voor een luis in de pels van de gevestigde orde.

door Henri Drost
Dolders heeft zich in twee jaar tijd een waardig opvolger getoond van Bob van de Berg, de man die in 1984 Unilife verkocht aan een grote Britse verzekeringsreus en Legal & General in Nederland op de kaart zette. Ook Van de Berg hield ervan de concurrentie te kietelen, soms zelfs te irriteren. Captives betitelde Van de Berg bijvoorbeeld als “een brevet van onvermogen van het management van verzekeraars; onvermogen om op basis van kwaliteit intermediair én consument te overtuigen van de voordelen van het eigen product”.
Klachten over de fiscale beperkingen van lijfrente- en kapitaalverzekeringen deed hij af als gezeur. “Verzekeraars en tussenpersonen die nu klagen dat het belastingstelsel de schuld is van de forse productieverlaging waarmee zij te maken hebben, hebben geleefd bij de waan van de dag. Velen binnen het verzekeringsbedrijf zijn afgegleden naar verkopers van fiscaal voordeel en rendement. De verzorgingsgedachte is steeds verder op de achtergrond gekomen”, zo zei Van de Berg kort voor zijn afscheid in 2001.
Woorden van gelijke strekking komen tegenwoordig uit de mond van Arno Dolders, die de rol van luis in de pels moeiteloos heeft opgepakt. Een voorbeeld: “Verzekeraars zijn jarenlang slapend rijk geworden”. Waarop die stelling is gebaseerd? Dolders: “Zeker bij levensverzekeraars heeft het jarenlang volledig ontbroken aan kostenbeheersing. Die kosten werden afgeschoven op de consument en gecamoufleerd door beleggingsrendementen. Nu storten de solvabiliteitscijfers ineen en is er een absolute noodzaak tot kostenbeheersing. Er moet weer hard gewerkt worden”.
Een zekere profileringsdrang is Arno Dolders en Legal & General niet vreemd. De maatschappij maakt veelvuldig gebruik van de actualiteit om zich te manifesteren, terwijl Dolders regelmatig lezingen houdt voor bijvoorbeeld assurantieclubs. “Ik doe het niet om per se anders te zijn. Mijn persoon past gewoon uitstekend bij Legal & General. De dingen die ik zeg over de verzekeringsbranche passen bij deze club. Ik hoef geen dingen te verzinnen. Mijn mening komt overeen met hoe wij graag zaken willen doen.”
Samen lunchen
“Mijn opdracht hier was en is groei van marktaandeel, gekoppeld aan winstgevende productie opdat de intrinsieke waarde van dit bedrijf groeit. De wijze waarop mag ik zelf invullen. Gelukkig kon ik vanaf dag één naar buiten. Intern is hier alles op orde. Bob van de Berg heeft een mooie club achtergelaten”, zo complimenteert hij zijn voorganger.
Een mooie én overzichtelijke club: in Hilversum zijn 118 mensen werkzaam voor Legal & General. Arno Dolders kent ze allemaal: “Al ben ik wel gestopt met het persoonlijk schrijven van de verjaardagskaarten”. Veel overleg is er aan het Laapersveld niet nodig. “Elke dag luncht het managementteam gezamenlijk tussen één en twee. Daarmee ben je op de hoogte van elkaars werk- en thuissituatie. Extra vergaderingen zijn nauwelijks nodig.”
Operational excellence, oftewel een goede administratie, levert het management geen kopzorgen op. “Onze basissystemen zijn rechttoe rechtaan en wij hebben geen last van erfenissen uit het verleden. Of wij nou duizend of tienduizend polissen verkopen: de hoeveelheid werk blijft vrijwel hetzelfde. Onze afdeling Automatisering telt bijvoorbeeld maar zeventien mensen.” De betrokkenheid van de medewerkers is groot. “Het gemiddelde dienstverband is hier meer dan vijf jaar. De kennis van de systemen en onze producten is groot.”
Klantcontacten
Dolders’ werkweek houdt bij vijftig uur op en daarmee is hij een uitzondering onder de verzekeringsdirecteuren. “Wat in vijftig uur niet kan, kan ook niet in tachtig uur, zeg ik altijd. In de weekeinden werk ik niet en ’s ochtends neem ik ruim de tijd voor mijn gezin. Anders raak ik m’n frisheid en enthousiasme kwijt.”
Er is nog tijd voor een nevenfunctie, bestuurslid van de Stichting Examens Assurantiebedrijf (SEA). “Dat doe ik omdat ik geloof in een verhoging van de deskundigheid in deze branche.” De nieuwe Wet Financiële Dienstverlening (WFD) is wat Dolders betreft een goede aanleiding voor de creatie van één exameninstituut voor de gehele financiële dienstverlening. Zijn ultieme doel is een basisdiploma voor alle medewerkers die contact hebben met een klant. De WFD gaat wat dat betreft niet ver genoeg en vraagt alleen van de feitelijk leider van een intermediairbedrijf (of verzekeraar) om te voldoen aan een aantal deskundigheidseisen.
Een gemiste kans, vindt hij. “De WFD is een goede stap maar kan een stap verder. De deskundigheid in de branche moet een gezicht krijgen. De klant moet kunnen zien of hij met een beunhaas of een professional aan tafel zit, en dat kan nu niet en straks niet. Dit is een mooie bedrijfstak met veel vakbekwame mensen, maar ook één met mensen die er niet thuishoren. Hoe duidelijker je die oormerkt, hoe beter dat is. Daar zou toch iedereen voor moeten zijn: de klant, de goede adviseurs en verzekeraars. Het hoeft toch niet zo moeilijk te zijn om hiervan een openbaar register bij te houden?”
Afsluitprovisie
Deskundigheid is volgens Dolders dé manier om het imago van de bedrijfstak weer ten goede te keren. Dat negatieve beeld is volgens hem niet gebaseerd op incidenten en ook niet de schuld van de media, zoals velen in de verzekeringsbranche willen doen geloven. “Het is onze eigen schuld, omdat we te weinig good value for money hebben geleverd. In de jaren negentig hebben veel verzekeraars premiegedreven gehandeld en zijn te veel ‘adviseurs’ in het zadel geholpen die alleen oog hadden voor de eigen portemonnee. En toen daar kritiek op kwam, was de houding vaak reactief in plaats van pro-actief. Tja, dan laad je de verdenking van eigen belang alleen maar verder op je.”
Naast meer deskundigheid kan een andere manier van belonen een bijdrage leveren, denkt Dolders. Hij wil af van afsluitprovisie. Tussenpersonen van Legal & General kunnen al sinds 1999 kiezen tussen beloning op basis van afsluitprovisie, doorlopende provisie of een combinatie daarvan. Toch kiest slechts 10% voor volledig doorlopende provisie: “Tot mijn grote verdriet”.
Volgens Dolders is afsluitprovisie in veel opzichten een verkeerd systeem van belonen. “Het is procentueel en dus zal er altijd een discrepantie bestaan tussen de hoeveelheid werk en de beloning: bij weinig premie is de provisie te weinig en bij een hoge premie te veel. Verder is het systeem van ‘no cure no pay’ een verkeerd principe. De klant die een post sluit, betaalt tevens voor drie mensen die uiteindelijk ergens anders naartoe zijn gegaan. Dat is raar.”
Pool met acht
De komst van de WFD kan volgens Dolders al een positieve impuls geven aan een beloningsomslag. “Een adviseur is straks verplicht de situatie van de klant te inventariseren en te analyseren. Dat is zoveel werk, dat dit wel tot een declaratie moet leiden. Het moet voor de klant ook helder zijn, dat zo’n analyse geld kost. Ik voorzie een combinatie van beloning via een fee én doorlopende provisie.”
Dolders beseft dat de overstap van afsluitprovisie naar doorlopende provisie geen eenvoudige is voor het intermediair. “Je verliest in één klap 90% van je liquiditeit. Weinig bedrijven kunnen dat aan.” Legal & General weigert echter op te treden als financier. “Wij kunnen en willen dat niet.” Daarom werkt Dolders aan een alternatief plan. “Samen met acht levensverzekeraars werken we aan een pool, die tussenpersonen moet financieren die de overstap maken. De leiding van de pool moet in handen komen van een onafhankelijke derde, een bankinstelling. Die beoordeelt of een financiering op z’n plaats is. De deelnemers aan de pool stellen zich dan garant voor het geval het intermediairbedrijf mocht omvallen.”
Marktaandelen
Jaren van onstuimige groei hebben van Legal & General in 2001 de negentiende levensverzekeraar van ons land gemaakt, met een marktaandeel (in brutopremie) van 0,84%. Het aandeel in de nieuwe productie van individuele levensverzekeringen was dat jaar 2,35%. De opmars is vorig jaar even gestuit: het brutopremie-inkomen daalde licht tot e 209 (214) mln en de nieuwe productie zakte door lagere koopsomomzetten tot e 149 (162) mln.
Toch is Dolders tevreden. “De groei in premiebetalende posten was in dubbele cijfers (22%) en ons marktaandeel was vrijwel gelijk (2,38%), terwijl wij twee keer tegen de stroom in moeten zwemmen. Ten eerste zitten wij vooral in beleggingsverzekeringen en dat segment is aanzienlijk gedaald: van 50% van de nieuwe productie naar 30%. Ten tweede hebben we nul in direct ingaande lijfrenten, die inmiddels goed zijn voor bijna 45% van de individuele levenmarkt. In die markt willen we ook niet zitten, want dat is geen winstgevende handel. Kijk je naar onze aandachtspunten: unit-linked lijfrente- en kapitaalverzekeringen plus risicoverzekeringen, dan hebben we marktaandelen van 10% tot 8%.”
Nee verkopen
Legal & General wil op dezelfde voet doorgaan. “En dan zie ik niet in waarom wij niet significant kunnen groeien. Ons moederbedrijf heeft in Engeland met autonome groei het aandeel in de nieuwe productie van minder dan 3% verhoogd tot boven de 7%. Nu ga ik niet arrogant roepen dat wij dat in Nederland ook even gaan doen, maar ik geloof stellig in groei.”
Het productassortiment zal niet wezenlijk veranderen. “We denken alleen nog aan een compleet hypotheekproduct, waar onze producten nu al vaak worden gebruikt voor een koppeling aan een hypotheek.” Meer premiedifferentiatie, naast een overlijdensrisicotarief voor niet-rokers en één voor rijken, zit vooralsnog niet in het vat. Noch moet van Legal & General een overname worden verwacht of een uitbreiding naar schadeverzekeringen. “Nee, zeker niet. Voor de top van de markt moeten wij de dingen die we goed doen, goed blijven doen. Wij moeten niet te veel gaan doen. Dat is een onderdeel van onze kracht, dat we regelmatig ‘nee’ durven zeggen.”
Arno Dolders is sinds februari 2001 algemeen directeur Legal & General Nederland. Een opmerkelijke functie na een studie kunsthistorie en een monografie over Philips Galle. “Zonder ooit een computer te hebben gezien” rolde de wetenschappelijk medewerker van de Amsterdamse VU in 1985 de IT-wereld in. Na een uitstapje bij Mercedes Benz Leasing, kreeg hij in die branche zijn eerste directiefunctie: bij Hansco, een softwarehuis voor onder meer advocaten en notarissen.
In België begon hij in 1995 zijn assurantieloopbaan, als directeur van direct-writer Corona, toen nog eigendom van Hooge Huys. Twee jaar later mocht hij het bij het schadebedrijf van Hooge Huys zelf proberen. Hij was er met de integratie van de portefeuilles van Helvetia, Hooge Huys, NOG en Reaal “voornamelijk met de eigen navel bezig” en vertrok daar in de zomer van 2000. Hij overwoog in Frankrijk aan de slag te gaan, omdat zijn vrouw Française is. De standplaats werd, acht maanden later, echter Hilversum.

Reageer op dit artikel