nieuws

Interlloyd plaste naast het potje, maar was zijn tijd wel vooruit

Archief

Met een voor die tijd revolutionaire marktstrategie wilde Interlloyd Leven in april 1989 de levenmarkt veroveren. De nieuwkomer kwam als eerste met flexibele provisieregeling: de maatschappij bepaalde de afdrachtpremie en het intermediair mocht zelf – binnen een bepaalde bandbreedte – zijn provisieopslag en daarmee de eindprijs van het product vaststellen. Op die manier werden vier tarieven geïntroduceerd: naast de ‘kale’ afdrachtpremie, onderscheidde Interlloyd Leven een minimumpremie, adviespremie (scherpe gemiddelde marktpremie) en maximumpremie. De overeengekomen verkooppremie werd op het polisblad vermeld.

Het nieuwe marketingconcept bracht grote onrust in de branche. De standsorganisaties stonden kritisch tegenover de variabele provisieregeling. Ze beschouwden het loslaten van de vaste eindprijs als “een bom onder de marktorde.” De NBVA noemde de stap van Interlloyd Leven “een onverantwoord gedrag van een nieuwkomer die niet schroomt het intermediair een wapen aan te reiken dat uiteindelijk tot zelfmoord leidt”. Ook zusterorganisatie NVA was bang voor een afbraak van de marktstructuren en vreesde een prijzenslag ten nadele van het intermediair. Zelfs topman mr. Jaap van Rijn van Nationale-Nederlanden mengde zich hoogst persoonlijk in de discussie en keurde de mogelijkheid van premiedifferentiatie afhankelijk van de hoogte van de provisie scherp af. Hij vreesde dat de professionele tussenpersoon het advieswerk mocht doen en de beunhaas, die genoegen nam met een lagere provisie, er daarna met de post vandoor zou gaan. “De regeling is zeer beschadigend voor het intermediair en de argumenten zijn vals. De aanpak is een ernstige ondergraving van de positie van het intermediair. Een nieuwkomer wil hiermee aan de bak komen, maar hij is naast de pot aan het plassen.”
Ondanks de heftige en aanhoudende kritiek gaf Interlloyd Leven aanvankelijk geen krimp. Adjunct-directeur Martin Zonneveld verklaarde stoer dat de maatschappij haar ankers in de levenmarkt wilde slaan en zich daarin door niemand zou laten weerhouden. “De negatieve reacties worden nog steeds overtroffen door de positieve. Veel tussenpersonen houden om politieke reden nog de boot af, maar vroeg of laat gaan ze met ons in zee. Daar ben ik zeker van”, aldus Zonneveld. Medio juni ging zijn maatschappij echter toch door de knieën als de Nederlandse Vereniging van Levensverzekeraars, NVA en NBVA “harde woorden” spraken met onder meer moederbedrijf Hudig-Langeveldt Groep (nu Aon). De variabele provisieregeling werd uit de markt gehaald. “De druk van het georganiseerde intermediair was te groot. We blijven staan achter deze strategie van de toekomst. We geloven daar nog steeds in, maar als de markt ons systeem niet oppakt, heeft het geen zin er mee door te gaan”, zei toenmalig algemeen directeur Joop Waterreus. Hij blikt nu nog eens met AM terug op invoering van de flexibele provisieregeling.
Interlloyd Leven introduceerde als eerste een variabel provisiesysteem waardoor het systeem van vaste eindprijs werd losgelaten, zo luidde de kritiek. Welke motieven lagen hieraan ten grondslag?
“Je moet deze motieven zien tegen de achtergrond van onze ervaring met het werken binnen de co-assurantie markt met de grote makelaars en risico’s. Het grotere intermediair, de banken en de bedrijven zonder opvolgers hadden behoefte aan een doorlopende provisie; de levenportefeuille zou daardoor ook waarde krijgen. Dat was één motief. Het tweede was dat dit intermediair concurrerend wilde zijn met direct-writers. Binnen een bandbreedte van de actuariële premie en brutopremie kon de hoogte van de doorlopende provisie worden vastgesteld. Interlloyd was in Nederland zijn tijd vooruit, omdat onze internationale contacten het mogelijk maakten in andere markten rond te kijken.”
De revolutionaire marktstrategie riep veel verzet op van verzekeraars, tussenpersonen en hun standsorganisaties. Hadden jullie die negatieve reacties verwacht? Hoe kijk je daarop nu terug?
“Die organisaties hebben natuurlijk nooit uitgeblonken in vernieuwende plannen. De have’s willen rust, de non-have’s denken creatief. Als je geen geld hebt voor grote acties moet je nadenken en dat deden wij. Natuurlijk hadden wij reacties verwacht. Dat gebeurde ook als wij een auto- of brandpolis of employee-benefitsproduct voor werknemers ontwikkelden. Als onderdeel van een groot makelaarshuis waren wij beter gewend naar klanten te luisteren dan collegamaatschappijen of standorganisaties. Service aan klanten en winst voor de eigen maatschappij waren toen onze missie. En kijk vervolgens nu maar hoe de levenmarkt zich heeft ontwikkeld.”
Met name NN-topman Jaap van Rijn bemoeide zich persoonlijk met de zaak door publiekelijk aan te geven dat Interlloyd naast het potje plaste. Hoe kwam zijn kritiek bij jullie over? Wat hebben jullie ermee gedaan?
“Jaap van Rijn, die ik erg hoog heb zitten (bestonden er nog maar zulke marktleiders), moest natuurlijk wel reageren. NN is een have en had toen voor de fusie met de bank grote belangen met het intermediair. We hebben zijn kritiek aangehoord en meegenomen in onze uiteindelijke besluitvorming.”
Was het kinnesinne van een groot concern of vreesde NN een concurrentie op provisie, zoals Van Rijn wilde doen geloven?
“Jaap van Rijn is geen man van kinnesinne. Hij moest wel reageren, want bij navolging door andere verzekeraars, zou de marktstructuur toch wel sneller zijn aangepast en dat vonden de have’s en het behoudende deel van het intermediair niet leuk. Stel je voor, dat je aan een klant moet uitleggen hoeveel provisie je in één klap incasseert bij een grote leventransactie.”
Is er veel overleg geweest met NVA, NBVA, NVGA en NVL over de zaak? Hoe ging dat en wat hebben jullie met hun kritiek gedaan?
“Ja, wij hadden vanuit ons schadebedrijf goede contacten met vooraanstaande leden uit de standsorganisaties. Van de NVL hebben wij eigenlijk niets gehoord, want een aantal leden van die marktorganisatie deden onderhuids hetzelfde.”
Wat heeft jullie doen besluiten om de marketingstrategie alsnog overboord te zetten?
“De kritiek van standsorganisaties en de reactie van Van Rijn hebben ons toen doen besluiten onze strategie publiekelijk te herzien. Wij hadden geen behoefte onze schadeportefeuille in het geding te brengen en onze trouwe relaties op korte termijn in de problemen te brengen. Maar wij werden al snel gebeld door vooraanstaande bedrijven of er iets te regelen viel, zoals wij hadden voorgesteld. Hoewel wij de voorkeur eraan gaven met open vizier te strijden, maar – elk nadeel heeft zijn voordeel – tussenpersonen wisten dat er bij Interlloyd Leven wat te regelen viel. We schreeuwden het alleen niet meer van de daken.”
Het mislukken van het nieuwe marketingconcept heeft gezorgd voor veel desinvesteringen qua arbeid, geld etc. Kun je daar nu het één en ander over toelichten?
“Niks geen desinvesteringen. Wij hadden binnen één jaar zo’n # 45 mln premie. Dankzij de doorlopende provisie en lage kosten (geen dure buitendienst en relatiebijeenkomsten) boekten we al snel winst.”
1989
– KLOZ introduceert gedragsregels- Ontwerprichtlijnen voor WA-autoverzekering- Kabinet overweegt verbod op prijsafspraken in zorgstelsel- Fusie Amev en VSB: intermediair afwachtend- Interlloyd Leven kiest revolutionaire strategie- Verzekeringsbedrijf vrij van antikartelwetgeving- Brede Herwaardering fnuikt eigenwoningbezit- Platform vreest ‘opblazen’ marktorde autobranche- Rabobank Nederland neemt Interpolis over- Grote verzekeraars wijzen plan ziektekostenpremies af

Reageer op dit artikel