nieuws

‘Het wordt hoog tijd dat de vakbekwaamheid terugkomt’

Archief

Vakkennis is in onze branche niet altijd meer vanzelfsprekend. Dat is geen goede zaak, want juist daarmee moet de branche het geld verdienen, meent Dik van Velzen, woordvoerder van Nibe-SVV. Deskundigheid moet weer vanzelfsprekend worden. Volgens hem is daar een strategische visie op opleidingen voor nodig.

Door Dik van Velzen
De ergste krapte op de arbeidsmarkt is voorbij. Dat is fijn als je personeel wilt aannemen, want je kunt beter op kwaliteit selecteren dan een paar jaar geleden. Jammer voor veel managers is dat personeel aannemen juist nu niet de bedoeling is. Met het weglekken van de bedrijfswinsten – mede veroorzaakt door desastreuze beleggingsresultaten en een minder aantrekkelijk fiscaal regime voor producten met een levensverzekeringsrandje – zijn bedrijven juist aan het bezuinigen, óók op personeel. ‘Doet u het maar met een paar man minder’ is de boodschap aan veel managers. Door natuurlijk verloop, en in een enkel geval ook een aantrekkelijke vertrekregeling, hebben veel bedrijven nu ook ‘een paar man’ minder.
Veel managers in de bedrijfstak worden met een aantal problemen tegelijk geconfronteerd. Om maar eens wat te noemen: veel medewerkers met vakkennis hebben van vertrekregelingen gebruik gemaakt, dus is er te weinig deskundigheid op de afdelingen overgebleven. Het personeel dat is overgebleven is niet voldoende opleidingsbereid, ook al omdat de werkdruk is toegenomen en de klant kritischer is geworden. Die klant is niet meer bereid de te lange wachttijden op vaak ook nog eens onjuiste polissen en schadeafwikkelingen te accepteren. Bovendien blijkt de oude wijsheid dat geld een slechte motiveringsfactor is, wederom waar te zijn: weliswaar zijn de salarissen niet verlaagd, maar zowel bij verzekeraars als bij tussenpersonen zijn beloningen veelal gekoppeld aan winstaandelen en die zijn niet meer wat ze geweest zijn. Even hard werken als voorheen, maar minder beloning krijgen; dat wordt niet als rechtvaardig beschouwd door medewerkers, die in het algemeen die winst niet (beduidend) kunnen beïnvloeden. En dan zwijg ik nog over alle andere problemen waar managers mee te maken hebben, zoals het verzuimbeleid en processen van ketenintegratie.
Geen beeld om vrolijk van te worden, zou je zeggen. Maar dat kun je ook positief benaderen: er valt in ieder geval wat te managen. Tegelijk kun je constateren dat het merendeel van deze problemen van conjuncturele aard is, zodat je mag verwachten dat het ook zonder aanzienlijke inspanning allemaal wel weer overwaait.
Studeren in eigen tijd
Naast dat conjuncturele beeld is er meer aan de hand: de maatschappij in ruimere zin en de arbeidsmarkt zijn sinds de magere jaren tachtig ook in structurele zin veranderd. Zo hebben de meeste medewerkers die de laatste tien jaar de bedrijfstak zijn ingestroomd een veel hogere vooropleiding dan voorheen. Dat dat niet altijd zo wordt ervaren, komt omdat dat beeld zich in de hele maatschappij voordoet. Het aantal academisch gevormden en hbo’ers in de bedrijfstak is nog nooit zo hoog geweest als nu. In een kennisintensieve bedrijfstak als de financiële dienstverlening zijn de voordelen van een hoge vooropleiding evident.
Er zit ook een nadeel aan: degenen die voorheen met een lage vooropleiding de bedrijfstak binnenkwamen, wisten dat zij – als zij wat van hun carrière wilden maken – naast hun baan aan de studie moesten. Voor medewerkers met een hogere vooropleiding was (en is!) dat niet zo vanzelfsprekend; zeker niet als zij uit het beroepsonderwijs kwamen, waarin zij met de hoofdzaken van het vakgebied al kennis hadden gemaakt. En voorzover die vanzelfsprekendheid er niet was, werd die al snel duidelijk. De werkgever die duidelijk maakte, dat ook de hoog opgeleide vakcursussen moest gaan volgen, liefst in de vrije tijd, diskwalificeerde zich al snel op een steeds krappere arbeidsmarkt, waar – chargerend gezegd – ‘altijd wel een werkgever te vinden was die dit nieuwe pareltje op de arbeidsmarkt ook zonder dat soort onredelijke eisen wilde aannemen’.
Kortom: we hebben de medewerkers in de bedrijfstak afgeleerd dat serieuze vakkennis ook serieuze studie vraagt. Quick and dirty volstond, ook al omdat de ruif waaruit gegeten werd altijd vol leek te blijven. Kennis van de verzekeringstechniek werd trouwens ook door het management als minder belangrijk beschouwd: een verzekeraar die zijn geld verdient met asset-management hoeft niets van verzekeren te weten. Inmiddels zijn miljarden euro’s op de kapitaalmarkt verloren en wordt verzekeren weer core business.
Beste jongetje van de klas
Er speelt echter nog wat anders: de organisatie binnen verzekeringsbedrijven is grondig veranderd. De verantwoordelijkheden voor opleidings- en personeelsbeleid zijn ‘in de lijn gelegd’, bij de leidinggevenden terechtgekomen. Volkomen terecht natuurlijk, want degenen die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering, moeten ook verantwoordelijkheid kunnen dragen voor de mensen en middelen waarmee die uitvoering gestalte moet krijgen. Het effect is wel dat personeelsdiensten gereduceerd zijn en opleidingsafdelingen zo goed als verdwenen. <</P>
Er is ook een ander soort manager gekomen. Van oudsher werd het ‘beste jongetje van de klas’ (de beste acceptant, de beste schadecorrespondent, de meest deskundige inspecteur) de manager, maar hij bleek niet altijd over de vereiste managementkwaliteiten te beschikken. Dus wordt de huidige manager gekozen op andere kwaliteiten: hij kan een team leiden, medewerkers coachen, motiveren, functioneringsgesprekken voeren en communiceren. Om van dat schaap met vijf poten ook nog vakkennis te verwachten, is vaak te veel gevraagd. De gedachte was dat dit niet nodig was, als er maar voor gezorgd werd dat die vakkennis binnen het bedrijf en liefst op de afdeling zelf aanwezig bleef. Die veronderstelling blijkt onjuist.
Inwerken
Een andere – ook structurele – factor is dat de scheiding tussen werk en vrije tijd de laatste tien tot vijftien jaar drastisch is veranderd. Er wordt meer in deeltijd gewerkt en het is minder vanzelfsprekend dat je in je vrije tijd opleidingen volgt. Weekendjes weg en meer vakanties per jaar zijn vanzelfsprekend geworden. Ook zonder carrière te maken, zorgt de toegenomen welvaart er voor dat een aangenaam bestaan mogelijk is bij een baan van veertig (of 38, 36 of 32) uur, zeker bij tweeverdieners. Die toegenomen welvaart is mede mogelijk gemaakt door de goede arbeidsvoorwaarden in de bedrijfstak.
De hoge loonkosten zorgen er echter voor dat er amper tijd is voor fatsoenlijke inwerkperiodes: nieuwe medewerkers moeten zo snel mogelijk inzetbaar zijn in de praktijk van alle dag. Dat vereist een goede begeleiding; óók op het terrein van de vakbekwaamheid. De manager zelf, geen vakdeskundige immers, kan dat niet zelf voor zijn rekening nemen. Hij moet daarvoor een beroep doen op de deskundigheid binnen zijn afdeling. Maar die deskundigheid is nu juist de laatste jaren versneld uitgestroomd, gebruikmakend van bijvoorbeeld vertrekregelingen.
Minder deskundigheid
Een combinatie van structurele en conjuncturele factoren heeft er toe geleid, dat de vanzelfsprekendheid van vakkennis goeddeels is verdwenen. En juist met die vakkennis moet de bedrijfstak zijn geld verdienen (en besparen op kosten en ergernissen voor het rechtzetten van fouten).
k realiseer me dat het beeld wat meer is aangezet dan de dagelijkse beleving is. Dit komt doordat het proces geleidelijk gegaan is en er dus min of meer gewenning is opgetreden. Bovendien kunnen veel managers – zelf geen deskundigen meer – het belang van deskundigheid niet voldoende beoordelen. Natuurlijk, en gelukkig, zijn er nog vakdeskundigen in de bedrijfstak, maar over de hele linie is de hoeveelheid deskundigheid sterk verminderd. Zowel verzekeraars als tussenpersonen hebben dat gemerkt. Het kwijnende bestaan van de assurantiebeurzen – toch een discipline waar vakkennis nog meer dan in de provinciale tekening altijd centraal heeft gestaan – mag daaraan toegerekend worden.
Nieuw opleidingsbeleid
Een nieuw opleidingsbeleid moet er toe leiden dat deskundigheid weer een vanzelfsprekendheid wordt. Dat gaat niet vanzelf, maar het kan wel degelijk. Het volgende rijtje maatregelen geeft aan wat er zou moeten gebeuren.
Daadwerkelijke betrokkenheid van het topmanagement. Dit lijkt vanzelfsprekend, maar dat is het in de praktijk niet. De zorgelijke constatering dat de vakbekwaamheid te sterk is teruggelopen, is al vaker gemaakt, óók door topmanagers. Maar vaak waren de maatregelen alleen van cosmetische aard. Het is noodzakelijk dat het topmanagement dit onderwerp blijvend op de agenda zet en zich er daadwerkelijk mee bemoeit. Afspraken met onderliggende managementlagen zijn nodig en er moet ook op worden afgerekend. Anders blijft het schone schijn.Zorg voor de vakbekwaamheid is altijd langetermijnbeleid. Een eenmalige actie of een project kan helpen bij een inhaalslag, maar schiet tekort als structurele maatregel. De zorg voor vakbekwaamheid hoort deel uit te maken van het proces van de organisatie. Dat vraagt er om dat er meer tijdens werktijd kan worden gestudeerd. Een eigen maatschappij-academie kan daarbij helpen.De verantwoordelijkheid voor de uitvoering hoort inderdaad bij de leidinggevenden. Afdelingsmanagers horen te kunnen beschikken over de mensen en middelen om dat waar te maken. Zij moeten zich daar ook in gesteund weten en waar nodig een beroep kunnen doen op (in- of externe) adviseurs.De waardering voor vakbekwaamheid moet terugkomen in organisaties. Inderdaad is het ‘beste jongetje van de klas’ niet per se een goede manager, maar hij is ook niet per se een slechte. Doorgroei- en doorstroomregelingen voor vakbekwame medewerkers moeten bevorderd worden. Dit stimuleert medewerkers die bereid zijn opleidingen te volgen.Het is nodig dat ook de andere managers over een behoorlijke mate van vaktechnische bekwaamheid beschikken. Anders kunnen zij hun medewerkers niet voldoende coachen en ook niet beoordelen op vakbekwaamheid. Ook vele managers zullen dus (alsnog) aan de studie moeten. Een dergelijk voorbeeldgedrag werkt stimulerend op alle medewerkers. Maar niet alle managers zullen dat leuk vinden. Zij zullen hun leidinggevenden ervan proberen te overtuigen dat het niet nodig is. Het beleid van de organisatie op dat moment is bepalend voor het gehele proces.Er is een inhaalslag nodig voor bestaande medewerkers en er moeten goede afspraken gemaakt worden over initiële scholing voor de (vooralsnog beperkte) instroom. De ruimere arbeidsmarkt geeft daarvoor de ruimte. Met een oplopende werkloosheid is het nu eenmaal eenvoudiger om eisen te stellen aan medewerkers.Persoonlijke ontwikkelingsplannen (‘pops’) zijn bij uitstek geschikt voor afspraken op opleidingsgebied. Die ‘pops’ leiden tot nu toe te veel een kwijnend bestaan.’Pops’ zijn ook geschikt om afspraken over permanente educatie te maken, zelfs een absolute noodzaak. Iedereen roept al jaren dat de ontwikkelingen in de financiële dienstverlening steeds sneller gaan en dat het steeds ingewikkelder wordt – en dat is ook zo – maar als vrijblijvende constatering zet dat geen zoden aan de dijk.Afspraken met (nieuwe) medewerkers maken over opleidingen is één, het nakomen is twee. Het vergoelijken van het niet-nakomen van (opleidings)afspraken heeft niet alleen effect op die ene betreffende medewerker, maar is voor alle anderen een duidelijke aanwijzing dat de vakbekwaamheidseisen niet zo nauw worden genomen.Het is van belang medewerkers te motiveren en te enthousiasmeren voor vakopleidingen. Dat maakt het natuurlijk noodzakelijk om interesse te tonen in de voortgang van studies. Een manager die nooit naar de voortgang van een vakstudie van zijn medewerkers informeert of zelfs geen waardering uitspreekt bij het afronden daarvan, wekt de indruk dat dit onderwerp ‘kennelijk niet op de agenda staat’.Studiekostenregelingen horen ruimte te laten voor de eigen verantwoordelijkheid van de medewerker. Studiekostenregelingen die – zoals nu praktisch altijd het geval is – 75% van de studiekosten meteen vergoeden en 25% bij het afleggen van het examen, ongeacht het resultaat, werken misschien niet zo motiverend. De medewerker die zijn opleiding voltooit en een aansluitend examen succesvol aflegt, moet daar een waardering tegenover zien, die beter is dan die van zijn collega die gezakt is. Dat kan door die laatste 25% pas na slagen te vergoeden of een ander soort regeling, zoals een bonus.De praktijk leert dat nog steeds veel medewerkers bereid zijn om in hun vrije tijd opleidingen te volgen. Arbeidsuren zijn duur, dus daar mag de werkgever optimaal gebruik van maken. Bij het vaststellen van de hiervoor bedoelde bonus is het raadzaam daar rekening mee te houden. Dat is altijd veel goedkoper dan medewerkers tijdens werktijd te laten leren.Geld is niet de enige – en niet de beste – stimulans voor medewerkers. Zorg ervoor dat aandacht wordt besteed aan medewerkers die een mijlpaal op het gebied van vakbekwaamheid bereiken. Zorg voor een bos bloemen of gebak op de afdeling.De maatschappij-academie
Een eigen maatschappij-academie benadrukt het belang dat het bedrijf aan vakbekwaamheid hecht. Toch werken veel van de bestaande academies niet bedrijfsbreed. Soms gaat het om een groepje medewerkers die in samenwerking met het reguliere onderwijs een mbo- of hbo-studie volgen. In andere gevallen ligt de focus op opleidingen voor het intermediair (en valt de academie onder het marketingbeleid van de organisatie).
Een eigen academie kan een bredere doelstelling bieden: uitdragen welk belang de organisatie aan vakbekwaamheid hecht en daar daadwerkelijk uitvoering aan geven. Binnen de academie kan worden bepaald welk deel van de opleidingstijd tijdens werktijd kan plaatsvinden. Dat geldt voor de initiële opleidingen en voor de permanente educatie. Een eigen academie betekent niet dat een bedrijf zelf over klaslokalen en docenten moet beschikken. Ik denk zelfs dat het vaak beter is om er geen ‘organisatie in een organisatie’ van te maken, al is het alleen maar om te voorkomen dat de academie een doel op zich wordt, met eigen belangen in plaats van het bedrijfsmiddel dat het behoort te zijn. Samenwerking met opleidingsinstituten ligt voor de hand.
Gericht opleiden
Of het nu via een eigen academie gebeurt of niet: een werkgever moet ervoor zorgen dat datgene wat in werktijd gebeurt zo gericht mogelijk gebeurt. De flexibele toetsmogelijkheden van dit moment maken het mogelijk de vakbekwaamheid van medewerkers te testen vóór zij met een opleiding beginnen (ingangstoetsen). Vervolgens kan er gericht opgeleid worden tot het gewenste niveau. Ook kunnen er afspraken gemaakt worden over een redelijke balans tussen de eigen tijdsinvestering van de medewerker en de investering van werktijd.
De ernstige zorgen die velen, waaronder topmanagers, in de bedrijfstak zich maken over de teloorgang van vakkennis zijn terecht. Het is tijd voor daden. De conjunctuur maakt het mogelijk daar wat aan te doen; de structuur moet er voor zorgen dat het meer oplevert dan diepe zorg en mooie woorden.
Dik van Velzen is woordvoerder van Nibe-SVV
Veel managers zullen alsnog in de examenbankjes plaats moeten nemen.

Reageer op dit artikel