nieuws

Feenstra (De Friesland) houdt niet van ja-knikkers

Archief

“De ziekenfondsen doen het steeds beter op de particuliere markt terwijl de verzekeraars zijn blijven hangen in hun particuliere segment.” Bestuursvoorzitter Hans Feenstra van de Friesland, een zorgverzekeraar die van huis uit ziekenfonds is, volgt de marktontwikkelingen kritisch. Her en der plaatst bij vraagtekens, zoals bij de vele fusies bij zorgverzekeraars (“Wordt de klant daar wijzer van?”) en bij de wijze waarop zorgverzekeraars worden bestuurd. “Er wordt nog te vaak archaïsch leiding gegeven”, aldus Feenstra.

Door Ank Weideman
Jaren geleden leek het er op dat de particuliere verzekeraars qua verzekerdenaantallen voorop zouden lopen bij de lancering van een nieuw zorgverzekeringsstelsel. De gedachte was dat de ziektekostenverzekeraars, omdat zij – in tegenstelling tot de ziekenfondsen – gewend waren commercieel te werken, binnen het nieuwe stelsel de meeste verzekerden in huis zouden halen. Inmiddels ziet het er anders uit. “De zorgverzekeraars die van huis uit ziekenfonds zijn, hebben zich commercieel goed ontwikkeld en zijn steeds succesvoller in de particuliere markt”, zegt Feenstra. “De particuliere verzekeraars zijn daarentegen in hun eigen segment blijven hangen. Sommige hebben een ziekenfonds opgericht met het doel hun loongrensonderschrijders vast te houden en grip te krijgen op de ziekenfondsmarkt. Veel zoden heeft dat niet aan de dijk gezet.”
Het geringe succes van de jonge ziekenfondsen wordt toegeschreven aan het feit dat ze relatief meer kosten hebben moeten maken dan de oude ziekenfondsen, zonder dat daar een extra vergoeding tegenover stond. “Een ziekenfonds moet zorg inkopen en daar heeft de particuliere verzekeraar geen kaas van gegeten. Hij kan dat uitbesteden, maar dat kost extra geld”, zegt Feenstra. Dit is volgens hem echter niet de belangrijkste reden. En Feenstra kan het weten, want hij was zes jaar geleden directeur van Nederzorg, het ziekenfonds van NVS dat hij kort daarvoor mede had opgericht. “De geringe groei bij die nieuwe ziekenfondsen heeft niets met de financiële situatie te maken. Een ziekenfonds heeft van oudsher wortels in een bepaalde regio. Die nieuwe landelijk werkende ziekenfondsen hebben dat niet. Een verzekeraar trekt daarmee dus uitsluitend klanten aan die bij hem uit de particuliere verzekering moeten. De verzekeraars zijn kennelijk niet in staat gebleken daar een commerciëlere wending aan te geven. Daarentegen hebben de ziekenfondsen een commerciële inhaalslag gemaakt. Ze hebben zich ontwikkeld tot allroundverzekeraars. De meesten trekken nu meer individuele particulier verzekerden aan dan de eigenlijke ziektekostenverzekeraars.”
Diverse verzekeraars meldden de laatste jaren inderdaad een opmerkelijke groei in individuele particuliere polissen. Ook bij De Friesland was de groei in dit segment relatief groot. Het concern heeft 390.000 verzekerden, van wie 52.000 particulier verzekerden. Het afgelopen jaar kwamen er tweeduizend verzekerden bij: vijfhonderd ziekenfondsverzekerden en vijftienhonderd individuele particulier verzekerden. Het lijkt er dus op dat het intermediair bij de bemiddeling van particuliere ziektekostenpolissen nog maar weinig interesse heeft in individuele polissen en nog uitsluitend collectiviteiten sluit.
Conglomeraten
Al bijna twintig jaar zijn er plannen voor een nieuw verzekeringsstelsel en met het oog daarop zijn vele zorgverzekeraars fusies aangegaan. Inmiddels maken vrijwel alle zorgverzekeraars deel uit van een concern, dat zowel de ziekenfondstak als de particuliere tak in huis heeft. Er zijn conglomeraten ontstaan. Feenstra wijst er op dat de totale zorgverzekeringsmarkt – ziekenfonds en particulier – voor het grootste deel in handen is van vijf verzekeraars die van huis uit ziekenfonds zijn. Zelf is hij niet van plan te fuseren. “Bij het opgaan in een groter geheel, kom ik in dezelfde problemen terecht waar nu enkele grote concerns mee worstelen. De fusies komen namelijk vaak tot stand op grond van oneigenlijke argumenten. Fusiepartners roepen altijd dat schaalvergroting leidt tot voordeligere inkoop en tot kostenbesparing. Zij maken die argumenten echter niet waar. Hun beheerskosten en hun zorgkosten per verzekerde zijn hoger dan bij De Friesland. Enkele grote bedrijven hebben problemen met de onderlinge communicatie. Taken die niet goed op elkaar zijn afgestemd en mensen die niet weten wat er van hen verwacht wordt. Bij een bepaalde omvang wordt een bedrijf moeilijk bestuurbaar. Wordt de klant beter van zo’n fusie? Levert het hem een beter zorgpakket op of een lagere premie? Ik vind dat je je dat altijd moet afvragen. Het is niet dat ik niet ambitieus ben. Ook De Friesland moet groeien. Maar dan op eigen kracht. Wij willen een regionale verzekeraar blijven, maar ons marktaandeel in de regio moet groter worden.”
Witte vlekken
De Friesland heeft een dominante positie in de provincie. Zo’n 70% van de ziekenfondsverzekerden en 15% van de particulier verzekerden in Friesland is er verzekerd. “De witte vlekken willen we gaan bewerken. Voorts willen we actief zijn in de aanpalende regio’s Groningen, Drenthe en de Kop van Overijssel”, zegt Feenstra. “In de Kop van Overijssel hebben we nu enkele enclaves, zoals Oldemarkt, die we verder kunnen uitbreiden.” De Friesland wil de uitbreiding bewerkstelligen door mailings, spots op regionale radiozenders, advertenties in huis-aan-huisbladen en billboards.
Ook in collectiviteiten – “vooral gemengd collectief” – wil De Friesland actiever zijn dan voorheen. De zorgverzekeraar heeft hiervoor een vier man tellende buitendienst. “We willen aan het eind van het jaar vierhonderdduizend verzekerden hebben”, zegt Feenstra, die overigens zelden van ‘verzekerden’ spreekt, maar het meer over ‘klanten’ heeft. “Het nieuwe pakket, het WerktZekerPlan moet daar aan bijdragen. Het is een modulair pakket voor werkgevers met verzekeringen en diensten op het gebied van ziekteverzuim. Het omvat onder meer een verzuimverzekering met als risicodrager De Goudse en een interventieverzekering waarvoor wij het risico dragen. Het pakket is vooral geschikt voor werkgevers in het midden- en kleinbedrijf die zelf niet aan reïntegratie en verzuimbeheersing toekomen.”
Ongelijke behandeling
De komende stelselwijziging ziet Feenstra met vertrouwen tegemoet. Volgens hem zal het om een publieke verzekering gaan. “De overheid wil namelijk grip houden op zaken als acceptatie en solidariteit. Bovendien ligt het in de lijn van ‘Europa’. De verzekering zal worden uitgevoerd door private verzekeraars die met elkaar moeten concurreren via zorginkoop. Het verplichte pakket wordt kleiner; het aanvullende deel dus groter. De premie zal grotendeels nominaal zijn, een deel wordt inkomensafhankelijk, wellicht via fiscale regelingen. Ik had liever gezien dat het huidige premiesysteem bij ziekenfondsen wordt gecontinueerd, want een nominale premie met een inkomensafhankelijke compensatie geeft een hoop bureaucratie.”
Via inkoop moeten de verzekeraars sturing aan de zorg gaan geven. “In het traject van ‘huisarts naar de eindbestemming in de zorg’ dat de klant doorloopt, is nu veel inefficiëntie. Daar moet een hoop veranderen. De logistiek moet beter. Anderzijds wordt er zoveel gepraat en geschreven over wachtlijsten, over privé-klinieken en over bussen vol patiënten naar België en Spanje, dat het er op lijkt of het om grote aantallen patiënten gaat in plaats van om uitzonderingen. Ik vind overigens dat die privéklinieken en die medische reizen naar het buitenland niet hoeven te verdwijnen. Het zijn de luizen in de pels die de ziekenhuizen scherp houden. Ik denk wel, dat de gemiddelde verpleegduur omlaag moet. Nederland heeft traditioneel een langere verpleegduur dan andere Europese landen. Om daar verandering in te brengen is een betere planning van de zorg nodig.”
De verzekeraars moeten straks concurreren op prijs en op pakket. “Concurrentie houdt echter ook kwaliteitsverschil in”, zegt Feenstra. “De politiek wil concurrentie tussen verzekeraars, maar realiseert zich niet dat je daarmee accepteert dat mensen ongelijk worden behandeld. Het wordt dus straks voor de klant belangrijk waar hij is verzekerd. Ik vind dat zelf niet erg, want als verzekeraar kun je je daarmee onderscheiden op pakket en op prijs. Zo in de trant van: bij De Friesland moet je drie weken op een operatie wachten, maar bij die goedkopere verzekeraar zes weken. Voor medici zal dat een cultuurschok worden. Zij willen vanuit hun professie iedereen gelijk behandelen en willen niet kijken welk contract voor de betreffende klant is gesloten. Ook het klantenbesef over zorg moet veranderen. De klant denkt nu dat zorg een algemeen goed is en dat de zorg te allen tijde overal hetzelfde is. Straks zal de klant over zorg moeten nadenken.”
Beste verzekeraar
“De stelselwijziging zal voor ons niet de grootste uitdaging zijn”, zegt Feenstra. “Onze uitdaging wordt: het beter doen dan een ander. Wij willen de beste regionale verzekeraar worden. Nu al stappen honderden klanten uit ontevredenheid met hun – vaak grote – zorgverzekeraar, naar ons over. Wij bedienen de klant goed en investeren in service en klantvriendelijkheid. Ik zeg altijd: ‘een snelle voorkant vereist een sterke achterkant’. Je kunt een mooie website hebben, maar als de service er achter, zoals telefonische bereikbaarheid, niet goed is, heb je er niets aan. Wij willen de beheerskosten en de zorgkosten zo laag mogelijk houden en willen met de premies bij de laagste zes van het land horen. Daarentegen willen wij ook geen koopjesaanbieder zijn, want daarmee creëer je een wisselend klantenbestand. Wij benchmarken onszelf. We kijken goed naar de klant en naar de markt. Uiteindelijk gaat het om de tevredenheid van de klant.”
Over zijn eigen rol zegt Feenstra: “Mijn taak is het om samen met het managementteam dit bedrijf te toekomst in te leiden”. De top, vindt hij, “moet zorgen dat er een aantal zaken wordt gewaarborgd voor de toekomst.”
Slechte managing
“Om een bedrijf de toekomst in te leiden, moet het goed worden geleid en moet de top goede mensen om zich heen hebben”, zegt Feenstra. Dat zijn volgens hem ‘open deuren’, maar toch is dit niet zo vanzelfsprekend. Volgens Feenstra is er in de zorg vaak sprake van slechte managing. “Te vaak worden verzekeraars en medische instellingen tussen hoop en vrees bestuurd. Ik merk dat de aansturing vaak inefficiënt is. Directies roepen iets, maar twee niveaus lager wordt daar dan niet naar gehandeld. Daar zouden commissarissen kritischer op moeten zijn. Zij moeten dan wel beter toegerust zijn. Maar al te vaak komt de raad van commissarissen voort uit de ledenraad of de raad van toezicht. Daar zitten in de regel mensen die geen kaas hebben gegeten van het besturen van een groot bedrijf. Bovendien: als het veld van de politiek vraagt om meer ‘speelruimte’ dan moet het veld ook zorgen dat het zelf het bestuur en het toezicht goed heeft geregeld. Een bedrijf heeft een sterke raad van commissarissen en een sterke ondernemingsraad nodig. Er wordt echter nog vaak archaïsch leiding gegeven. In het algemeen drukken managers nog teveel op de knop powerplay. Ze verzamelen graag jaknikkers om zich heen. Ik zeg altijd: je moet hard zijn in de vraag ‘wat’, maar zacht in de vraag ‘hoe’. Mensen moeten de ruimte hebben om zelf met ideeën te komen en die uit te voeren.”
Feenstra steekt ook de hand in eigen boezem. “Bij het middlemanagement neem ik soms waar dat er archaïsch leiding wordt gegeven. Onze uitdaging in de verdere vernieuwing van onze organisatie ligt het komende jaar bij de verandering van het middlemanagement. Voorts zullen wij onze organisatie naar product/marktcombinaties gaan inrichten. Begin dit jaar hebben wij onze raad van toezicht vervangen door een uitstekend geëquipeerde raad van commissarissen. Wij hebben onze plicht tot good governance’ dus goed ingevuld.” Feenstra zegt dat zijn medewerkers de ruimte krijgen. Hij heeft er plezier in als hun initiatieven leiden tot goede resultaten. “Ik krijg er bijvoorbeeld een kick van als onze webmanager door derden wordt uitgenodigd om een presentatie over onze verbeterde website te houden.”
Kiezersbedrog
Een voorbeeld van slecht management vindt Feenstra de tussentijdse premieverhogingen. Een aantal ziekenfondsen heeft aangekondigd te overwegen in juli de nominale premie extra te verhogen. “Sommige verzekeraars sluiten nog steeds collectiviteiten – ook ‘gemengde’ – met verlies. Dat duidt niet op een volwassen markt.” De zorgverzekeraars die een premieverhoging overwegen, voeren hiervoor aan dat dit jaar de medische kosten onverwacht hoog zijn gestegen. Zij reppen daarbij nauwelijks van de slechte resultaten van vorig jaar als gevolg van beleggingen. Het College voor Zorgverzekeringen heeft vastgesteld dat in 2002 bij achttien van de 21 ziekenfondsen de solvabiliteit is verslechterd, dat vijf van hen een beroep moesten doen op een achtergestelde lening en dat twee ziekenfondsen niet aan de vereiste solvabiliteit konden voldoen. Vanuit dit gegeven vindt Feenstra een tussentijdse premieverhoging hoogst opmerkelijk. “Een aantal ziekenfondsen heeft begin dit jaar kennelijk bewust een te lage nominale premie vastgesteld met het doel marktaandeel te behouden en nieuwe klanten aan te trekken. In de politiek zouden we dat kiezersbedrog noemen.”
Feenstra zegt dat De Friesland behoort tot die achttien ziekenfondsen bij wie de solvabiliteit is verslechterd. Zijn ziekenfonds had vorig jaar een negatief beleggingsresultaat van e 6,5 miljoen, waardoor het nettoresultaat daalde van e -3,1 mln naar e -7,9 mln. “Ondanks het verlies zijn wij tevreden. Als wij kijken naar andere zorgverzekeraars presteren wij boven verwachting”, meldde De Friesland in haar jaarverslag.
Missie
Feenstra krijgt het nog druk bij De Friesland. Net als concurrenten ziet hij in het verschiet dat de verzekeraar meer is dan een vergoeder van kosten. “Wij moeten mensen gaan helpen om gezondheid te bevorderen en te behouden. We zullen preventieve zaken gaan aanbieden aan doelgroepen. Het hoe en wat moeten we nog operationaliseren. Ik geloof heilig in de rol van de verzekeraar als spin in het zorgweb. Over vijf jaar moeten wij onze rol in deze meespelen.”
Hans Feenstra: “Er wordt in de zorg nog vaak archaïsch leidinggegeven”
Hans Feenstra (48) is van huis uit internist. Na zijn studie werd hij in 1986 verzekeringsgeneeskundige bij de Gemeenschappelijke Medische Dienst (GMD). Aansluitend vervulde hij daar en bij het GAK diverse managementfuncties. Van begin 1996 tot oktober 1999 werkte Feenstra bij NVS (DKV Nederland). Hij was daar belast met de zorginkoop, de ontwikkeling van managed-care en de aansturing van de medische dienst. Ook richtte hij Nederzorg op, het ziekenfonds van DKV Nederland. In 1998 werd hij directievoorzitter van dit ziekenfonds. Bij De Friesland kwam Feenstra binnen als lid van de raad van bestuur met de portefeuille Zorg en verzekeringen. In januari 2001 volgde hij de vut-gerechtigde Hans Möller op als voorzitter van de raad van bestuur. Opmerkingen:

Reageer op dit artikel