nieuws

De Goudse brengt eerst huis op orde

Archief

door Richard Vroom

Het is pas twee jaar geleden dat De Goudse opzien baarde met de overname van ING-verzekeraar Tiel Utrecht. Het leidde (binnen ons land) tot een verdubbeling van het personeelsbestand en een veelheid van integratie-activiteiten. In de loop van het afgelopen jaar vertrokken, om diverse redenen drie topmensen, van De Goudse. De verzekeringsgroep staat sinds ruim een half jaar onder leiding van ‘branche-immigrant’ Franswillem Briët. Hoogste tijd voor een nadere kennismaking met de nieuwe topman.
Met dertig jaar internationale ervaring bij Unilever en Hoogovens/Corus in zijn bagage, stapte mr. Franswillem Briët (55) in mei vorig jaar de verzekeringsbedrijfstak binnen. Station van bestemming: gebouw De Zwaluw in het centrum van Gouda, hoofdkwartier van een bijna tachtigjarig familiebedrijf.
Toen Briët was benaderd voor een functie bij De Goudse hoefde hij daarover niet lang na te denken. Hij zag direct een parallel met zijn langdurige Unilever-periode. Ging het daar om biologische eerste levensbehoeften, bij verzekeringen gaat het in veel gevallen om financiële eerste levensbehoeften. “Het productengamma van verzekeraars is maatschappelijk heel relevant en al lijkt de branche van buiten saai, het is helemaal niet saai!”
Wat was zijn eerste nieuwjaarsboodschap begin deze maand?
Briët: “Zo’n boodschap bestaat uit twee elementen: terugkijken op het afgelopen jaar en vooruitblikken op het zojuist begonnen jaar. Over 2002 zijn wij trots en tevreden. De operationele winst ligt met circa e 20 mln ongeveer op het niveau van 2001. Verder is de solvabiliteit gewoon goed. En dat in een jaar dat het allemaal niet gemakkelijk was.”
Vervolgens richt Briët zijn blik op de toekomst. In een tijd waarin de verzekeringsmaatschappijen om de haverklap worden geconfronteerd met publicaties van rapportcijfers die hen door het intermediair zijn toegekend voor gedrag en ijver, is het geen verrassing dat hij over ‘performance’ begint. “Dat is bij ons het allerbelangrijkste thema voor 2003: klant-performance”, onderstreept Briët, die vervolgens direct de actuele prestatiegraden van De Goudse opsomt. “Bij employee-benefits en in het levenbedrijf kennen we nu een doorlooptijd van ongeveer vijf dagen. Bij Schade hebben we een moeilijke periode achter de rug – hier zijn ook de meeste fusieperikelen samengekomen – maar daar ligt de doorlooptijd in de particuliere markt nu op vijf tot tien dagen en in de bedrijvenmarkt op ongeveer een maand. En natuurlijk kan dat nog altijd beter. Ons streven is erop gericht om voor het einde van het jaar tot de besten in de markt te behoren.”
Marktontwikkelingen
In de jaren negentig konden ondernemingen nog tamelijk goed werken met vijfjarenplannen. Natuurlijk moesten er tijdens de rit wel eens koerscorrecties worden uitgevoerd maar vaak kon het basisplan globaal worden aangehouden. In de verzekeringsbranche lijkt momenteel zelfs een plan voor één jaar al niet meer veilig. De marktontwikkelingen buitelen zo snel over elkaar heen, dat je je continu moet aanpassen. En daarbij kan een middelgrote verzekeraar als De Goudse flexibeler opereren dan de grote internationale concerns, is de overtuiging van Briët.
Neem bijvoorbeeld het door de groep uitgegeven persbericht over de aanstelling van Briët bij De Goudse. Daarin staat letterlijk: “De komst van Briët past binnen de verdere expansieplannen van de groep”.
Met welke opdracht(en) van de aandeelhouders/commissarissen bent u aangetreden?
“Je krijgt eigenlijk niet zozeer opdrachten. Je krijgt van hen het vertrouwen dat je het beste voor het bedrijf zult doen. Je moet heel goed analyseren wat er in de markt gebeurt en welke maatschappelijke trends zich voordoen”, aldus Briët.
Met het maken van analyses heeft hij zich volop bezig gehouden in de afgelopen maanden. “Een belangrijke trend is, dat we van collectieve zorg steeds meer naar ‘zelf doen’ gaan. Bovendien bestaat er bij de mensen behoefte aan individuele herkenning en erkenning. Iedereen vraagt maatwerk. En daar past uitstekend een assurantietussenpersoon bij.”
Pratend over expansie, komt al gauw het aspect ‘schaalgrootte’ aan de orde. Schaalgrootte mag nimmer een doel op zich zijn, heeft Briët duidelijk ervaren in zijn loopbaan. “Het gaat om schaalgrootte in combinatie met efficiency. Als middelgrote organisatie ben je beter in staat om het nu verlangde maatwerk te leveren dan grote organisaties die vooral schaalgrootte nastreven.” Hij hoeft slechts terug te denken aan zijn ervaringen bij Corus en Unilever. “Unilever is weliswaar een heel groot concern, maar dat is onderverdeeld in een groot aantal zeer zelfstandig opererende werkmaatschappijen. Die hebben een omvang waar medewerkers zich mee kunnen identificeren; waarin je jezelf kwijt kunt. Net als daar zijn de mensen hier in de diverse bedrijfsonderdelen van De Goudse met échte dingen bezig.”
Captives
Een ander voorbeeld van de snelle kentering van ontwikkelingen in de bedrijfstak betreft het participeren door verzekeraars in assurantiekantoren. In het jaarverslag 2001 van De Goudse – dat in april 2002 werd afgerond – stelt de raad van bestuur: “Gezien de concentratietendens bij het onafhankelijke intermediair en de captive-activiteiten van met name grote verzekeringsmaatschappijen, wil ook De Goudse beschikken over een aantal strategische participaties in het intermediaire distributiekanaal”. Daarbij werd overigens wel de volgende kanttekening gemaakt. “Wij zijn van mening dat een dergelijk participatiebeleid echter alleen effectief kan zijn als zowel verzekeraar als management van het intermediair, een groot belang in het betreffende bedrijf hebben.”
Dit participatievoornemen is echter al voor de jaarwisseling geschrapt. Briët verklaart: “Er is op dit vlak in het afgelopen jaar veel veranderd. In 2001 waren nog veel verzekeraars bezig met het verwerven van aandelenbelangen in tussenpersonen. Iedereen doet wel eens mee met modetrends en dat gold ook voor De Goudse bij het nemen van belangen in intermediairbedrijven. Wij hebben dat in het afgelopen jaar nog eens grondig tegen het licht gehouden en hebben besloten om helemaal te kiezen voor het intermediair, maar ook om er geen belangen in te nemen. Voorzover wij op dat vlak posities hadden, worden die afgebouwd.”
Expansie
De Goudse is dus momenteel veel meer op de consolidatie- dan op de expansietoer. Ook bij haar activiteiten in het buitenland wordt voorlopig primair gekozen voor autonome groei. Briët: “Wij hebben het Britse Endsleigh verkocht, omdat die zich steeds meer ging richten op de motorrijtuigenmarkt in Engeland. Onze focus ligt in het buitenland echter nadrukkelijk op de verzekering van expatriates en reispolissen. Daarom hebben wij in 1999 het daarin gespecialiseerde TPU in Engeland gekocht. Van onze totale omzet in 2003 zal ongeveer 25% uit dat soort verzekeringen afkomstig zijn.”
In het binnenland hoeft men in de verzekeringsbranche al helemaal niet op acquisities door De Goudse te speculeren. “Het is in feite nog maar kort geleden, dat wij Tiel Utrecht hebben verworven. Wij moeten nu eerst ons huis goed op orde hebben, voordat wij er een serre aan vast bouwen of het huis van de buren willen kopen.” Maar Briët wil ook in dit geval de flexibele opstelling onderstrepen en trekt de beeldspraak door: “Wij zijn ons overigens ook heel bewust van het gezegde dat het huis van de buurman slechts één keer te koop is. Als zo’n kans zich voordoet, mag je ‘m nooit laten lopen”.
Maar de aandacht gaat, zoals gezegd, in de eerste plaats uit naar de afronding van de fusie met Tiel Utrecht. “Inmiddels zijn de fysieke verhuizingen wel achter de rug, maar de implementatie van de automatisering nog niet. Op dat terrein wordt elke dag weer een stapje gezet.”
Hoe meet je bijvoorbeeld of je automatiseringssystemen op orde zijn? @PLT = “Nou, als wij bij ziektekosten op een responstijd van drie tot vijf dagen zitten, mogen wij vinden dat onze IT redelijk op orde is”, reageert Briët, die er vanzelfsprekend zeer content over is dat een ziekenfondsorganisatie als Salland per 1 januari 2003 voor haar particuliere polissen heeft gekozen voor De Goudse. “Dat doen ze echt niet alleen omdat we aardig zijn.”
Op het vlak van automatisering geldt de ketenintegratie als speerpunt in 2003. “Daar hebben we extra geld voor uitgetrokken en aan die ketenintegratie zal dit jaar veel energie worden besteed.”
Is er sprake van verschil tussen de cultuur in Utrecht en Gouda?
“Ja, dat speelt nog wel. En dat zal wel merkbaar blijven gedurende de afronding van het proces om van twee productenpakketten tot één pakket te komen. Je moet niet vergeten dat de mensen tot twee jaar geleden elkaars concurrenten waren en dan ineens als bedrijfsgenoten moeten gaan werken. Ik proef overigens wel, dat iedereen naar één nieuwe cultuur toe wil.”
Loondienstorganisatie
In augustus 2002 gaf De Goudse aan dat zij voornemens was de loondienstorganisatie te verzelfstandigen. De marktomstandigheden voor een dergelijke organisatie zijn, mede als gevolg van de overheidsmaatregelen op het gebied van de zogeheten fiscale facilitering, aanzienlijk verslechterd.
Briët: “Voor negentig procent van de zestig betrokken adviseurs is of komt er een goede oplossing. Bij meer dan tachtig procent bestond belangstelling voor verzelfstandiging. Ook hebben wij heel wat telefoontjes van assurantietussenpersonen gekregen, die er belangstelling voor hadden om de medewerker inclusief diens portefeuille over te nemen.”
Reclame en promotie
Hoe De Goudse zich in de nieuwe structuur gaat profileren via reclame en promotie, is nog niet helemaal duidelijk. “Wij zijn nu bezig om op dit vlak de strategie uit te zetten. Hoe willen wij ons positioneren? Hoe ga je het beste jezelf kenbaar maken bij het intermediair en bij de eindklant?”
Mogelijk rolt er (mede op grond van de ervaringen met voetbalclub Sparta) toch wel weer een sponsorschap uit de bus. Marketing-directeur Aris Neven houdt Briët nadrukkelijk voor dat voor een middelgrote verzekeraar sponsoring de meest efficiënte manier is om naamsbekendheid te genereren. “Wij moeten op een slimme manier omgaan met ons reclamebudget.”
Managementstructuur
Kort nadat in november een boegbeeld van De Goudse, bestuurslid Herman van Hemsbergen, was opgestapt, kwam de groep met een wijziging in de managementstructuur op de proppen. “Wij willen dichter op de operaties zitten”, verklaart Briët. Feitelijk is de bovenste laag in het management, de raad van bestuur, geschrapt. De beide resterende rvb-leden, Briët en Erno Kleijnenberg, vormen nu samen met de directeuren van de vier business-units en de directeur van de service-unit Financiën & Actuariaat het zogeheten Management Committee. “Dit houdt inderdaad tevens in, dat er geen opvolger voor Herman komt”, bevestigt Briët, die voortaan als ‘voorzitter van De Goudse’ te boek staat.
Zijn er dingen in deze bedrijfstak waar u als nieuweling vreemd van heeft opgekeken?
“Wat mij opvalt, is de enorme invloed die de overheid heeft op de performance van deze bedrijfstak. Neem het spaarloon. Een voortreffelijk product. Daar begint de overheid dan in mei 2002 om budgettaire redenen aan te morrelen en dan valt er in december een beslissing. En dan moeten wij als verzekeraars in een onmogelijk korte tijd al onze klanten accuraat informeren. Ik vind dat de politici in Den Haag in sommige gevallen weinig zorgvuldig omgaan met de belangen van de Nederlanders, in dit geval onze verzekerden. Ik zou zo graag willen dat men zich meer bewust wordt van het vertrouwenselement in onze producten.”
Franswillem Briët: “Wat mij opvalt, is de enorme invloed die de overheid heeft op de performance van deze bedrijfstak”.
Franswillem Briët, geboren op 13 oktober 1947, studeerde Nederlands Recht aan de Universiteit van Leiden. In tegenstelling tot zijn vader, koos hij bewust niet voor een loopbaan in de juridische wereld, maar voor het bedrijfsleven. Zijn omgeving had hem verteld dat Unilever een prima leerschool zou zijn. “Ik werd aangetrokken door de producten die dicht bij de consument staan, producten die je dagelijks gebruikt.” Briët kon inderdaad prima zijn draai vinden bij Unilever, getuige het feit dat hij gedurende 25 jaar in allerlei binnen- en buitenlandse functies werkte. Vervolgens werd hij in 1997 lid van de raad van bestuur van Hoogovens en (na de fusie met British Steel) van Corus. Briët vindt dat lange werkdagen inherent zijn aan de functie, maar meent dat hij ook goed los kan komen van het werk. Dat lukt vooral met zeilen en wandelen in de bergen.

Reageer op dit artikel