nieuws

Cultuurverschillen bij fusie: is ‘big’ wel zo ‘beautiful’?

Archief

In de praktijk blijken ook in de verzekeringsbranche tal van ‘logische fusies’ zeer stroef te verlopen of zelfs vast te lopen. Dat zegt bedrijfspsychologe Astrid van de Bovekamp van D&O Personele Diensten, die in de praktijk veel fusieproblemen tegenkomt.

In ons land wordt heel wat af gefuseerd onder het motto: hoe groter hoe beter. Verzekeraars en intermediairs geloven in het all-financeconcept, om alles voor iedereen te willen zijn. Particulieren, middenstanders en grotere bedrijven kunnen bij hen terecht. ‘Als ons bedrijf sterk vertegenwoordigd is in het particuliere segment, zoeken we er gewoon een bedrijf bij met een sterke zakelijke portefeuille’, wordt veelal gedacht. Het klinkt allemaal heel logisch, meent bedrijfspsychologe Astrid van de Bovekamp.
“De reden waarom veel fusies stroef verlopen, is betrekkelijk eenvoudig. In het zakenleven nemen rationele ondernemers, rationele beslissingen op basis van rationele argumenten. Na de fusie blijkt pas dat met de emotionele aspecten geen rekening is gehouden. Passen de culturen van de bedrijven, de opvattingen en het gedrag van de medewerkers, wel bij elkaar?”, aldus Van de Bovekamp
“Het is ratio boven emotie Pas na de fusie wordt de rekening gepresenteerd van deze eenzijdige benadering. De medewerkers opereren vanuit twee kampen, er wordt niet gecommuniceerd en verbeterideeën worden gesaboteerd. Zelfs na jaren van teambuilding blijkt er nog maar weinig veranderd. Of heeft inmiddels de helft van het personeel het bedrijf verlaten.”
Kennis- of dienstencultuur
Een voorbeeld van twee verzekeraars die vrij recentelijk zijn gefuseerd maakt duidelijk dat cultuurverschillen moeilijk overbrugbaar zijn. “De ene verzekeraar, de dominante in deze situatie, heeft een cultuur waarin kennis centraal staat. De accountmanagers zien zichzelf als vakinhoudelijke specialist. Omdat je niet alles kunt weten, is er een accountmanager Schade en een accountmanager Leven. De andere verzekeraar heeft een cultuur van dienstverlening. Zij willen daar dicht bij de klant, het assurantiekantoor, staan en geloven in vaste contactpersonen”.
De kenniscultuur komt arrogant over, is veel te zakelijk en staat ver verwijderd van de klant, aldus Van de Bovekamp. “De dienstverlenende cultuur is kneuterig, simpel en amateuristisch. Dit allebei in de ogen van de ander wel te verstaan”, verduidelijkt zij.
“Zelfs na een jaar zijn er nog twee groepen mensen die weinig met elkaar op hebben. In de praktijk worden de ‘dienstverleners’ gedwongen te werken vanuit het kennisprincipe. Dit werkt niet. Inmiddels hebben veel dienstverleners het bedrijf verlaten. Of de klanten hier zo blij mee zijn, is maar helemaal de vraag.”
Op tijd weg of doorwerken?
Van de Bovekamp geeft een ander voorbeeld op wat kleinere schaal. Twee directeuren-eigenaren van ieder een eigen assurantiekantoor fuseren. De portefeuilles en diensten zijn complementair aan elkaar. De een is een traditioneel schadegericht assurantiekantoor, de ander een makelaar met een leven- en hypotheekgerichte portefeuille. Na de waardebepaling van de portefeuille, het harmoniseren van de arbeidsvoorwaarden, zitten beide ondernemers de eerste werkdag samen op kantoor. De een gaat stipt om 17.00 uur naar huis, de ander werkt de hele avond door. “Het lijkt ogenschijnlijk onbelangrijk”, stelt Van de Bovekamp, “maar hierop is de hele fusie mislukt”. “Na een paar jaar ruzie en verwijten zijn de twee kantoren weer uit elkaar gegaan.”
Harmoniseren
Bij fusie, samenwerking en integratie van bedrijven worden de rationele aspecten overbelicht, meent Van de Bovekamp. “Er worden bedrijfseconomische analyses gemaakt, portefeuilles gewaardeerd, contracten getekend en arbeidsvoorwaarden geharmoniseerd. Met het harmoniseren van die arbeidsvoorwaarden houdt het op personeelsgebied veelal op. Als de medewerkers gelijk beloond worden, kunnen ze ook met elkaar samenwerken, wordt gedacht. Er is dan in ieder geval objectief geen reden meer, waarom ze niet met elkaar zouden willen samenwerken.”
In de praktijk zijn die arbeidsvoorwaarden vaak niet het probleem. Zeker op dit moment verkiezen medewerkers baanzekerheid. Dus of het pensioen nou een eindloonsysteem is of een systeem van beschikbare premie maakt niet zoveel uit, legt zij uit. “Wat wel uitmaakt, is de manier waarop mensen werken. Vanuit welke overtuigingen zij werken. Hoe zij met elkaar communiceren. Hoe zij denken over hun klanten. Wat zij van elkaar verwachten.”
Cultuurverschillen
“Het mag duidelijk zijn dat de ideale cultuur niet bestaat. De ene cultuur is niet fout en de andere goed. De vraag is of een cultuur passend is: bij de klanten, de strategie of het dienstenpakket bijvoorbeeld. De vraag is of mensen zich kunnen aanpassen aan een andere bedrijfscultuur. Dit kan alleen als mensen vooraf een duidelijk beeld hebben van die cultuurverschillen en begrijpen waarom die cultuur noodzakelijk is. Dan kunnen mensen kiezen. Wil ik hier wel of niet werken.”
Van de Bovekamp benadrukt: “Meer aandacht besteden aan cultuurverschillen voorafgaande aan een fusie is zeer belangrijk om de fusie te laten slagen. Medewerkers presteren nou eenmaal beter in een bedrijf waar zij zich thuisvoelen en waar hun mening telt. Meer aandacht besteden aan cultuurverschillen betekent allereerst de cultuurverschillen inventariseren. Misschien blijkt de voorgenomen fusie dan toch niet zo’n goed idee.”
Astrid van de Bovekamp: “Na de fusie blijkt pas dat met de emotionele aspecten geen rekening is gehouden”.

Reageer op dit artikel