Toen Türkmen zijn eerste onderneming White Label Company in 2014 verkocht aan VKG, stond hij voor een nieuwe uitdaging. In de zakelijke markt zag hij hoe adviseurs nog steeds één voor één alle extranetten van verzekeraars afliepen voor een premie, om die vervolgens in een Word-documentje over te tikken voor een offerte aan de klant. Dat kon makkelijker en sneller.

Vijf knoppen op een A4’tje

“Wat wil het intermediair op zo’n extranet als dat van ons? Rekenen, offreren, aanvragen, mutaties doen en inzage hebben in de portefeuille. Op een wit velletje papier heb ik daar vijf knoppen voor getekend. Tegen de programmeur met wie ik dit ben begonnen heb ik gezegd: ‘Gerrit, als jij deze vijf knoppen bouwt, dan ga ik de verzekeraars langs en kijken wie er mee wil doen.’ Dat was de start.”

Türkmen vond vijf verzekeraars en twintig advieskantoren die met hem wilden gaan testen. Na een paar weken sprong de teller op het scherm plotseling op één. “We waren in shock: ‘Gerrit, heb jij een proefaanvraag gedaan?’ Nee.” Die eerste aanvraag was het begin van een sneeuwbal. Sindsdien zijn er ruim 500 kantoren aangesloten. “Intermediairs willen toch graag zien of je here to stay bent”, vertelt Türkmen.

‘Geen kleinzakelijk meer’

De adviesbureaus die het beste bij Surebusiness gedijen zijn volgens Türkmen de regionaal georiënteerde en middelgrote kantoren zonder eigen volmacht. Niet te klein, want een adviseur particuliere schade die zakelijk ‘erbij doet’, dat werkt volgens Türkmen niet. Dus minstens één medewerker per kantoor die fulltime ondernemingen adviseert. Die vinden bij Surebusiness een overzichtelijke supermarkt voor de klein zakelijke markt.

Hoewel Türkmen het al geen klein zakelijk meer wil noemen. “Wat is dat precies? We zijn begonnen met de retailer om de hoek in ons achterhoofd. Ondertussen kunnen we brandverzekeringen aanbieden tot 10 miljoen euro. Voor alles tot aan de beurs kun je bij ons terecht. Dan heb je het niet meer over klein zakelijk.”

Alleen zakelijk. Waarom geen particulier erbij?
“Omdat er genoeg grote serviceproviders zijn die dat al goed kunnen. Daar gaan wij niet heel veel aan toevoegen. Al zeg ik overigens niet dat we het nooit zouden doen hoor. We hebben inmiddels veel ondernemers in de boeken die ook particulier een verzekering willen. Op dit moment hebben we daar zelf geen oplossing voor. Maar je kunt prima bij DAK of Voogd & Voogd je particuliere klant kwijt en voor het zakelijke bij ons terecht”

Zie je het niet als een risico? Dat een adviseur uiteindelijk kiest voor een serviceprovider waar hij in een keer alles kan regelen?
“Nee, intermediairs willen juist niet volledig afhankelijk zijn van één serviceprovider. Ze zullen het misschien makkelijker vinden, maar ik denk niet dat het een gevaar is. Daarnaast zijn adviseurs op zoek naar specialistische kennis van zakelijke risico’s en die kunnen ze bij ons vinden.”

In de vijf jaar dat Surebusiness onderweg is, heeft Türkmen gemerkt hoe het intermediair zichzelf opnieuw uitvond. Hoe de digitalisering steeds meer tijd vrijspeelde, tijd om daadwerkelijk aan advies te besteden. “Vijf jaar geleden was er nog een beetje een neerbuigende houding over de rol van het intermediair. Ik denk dat die zich ontzettend goed herpakt hebben”, zegt Türkmen.

Jullie werken vooral met regionale kantoren. Door de vele overnames in de markt zijn er daar steeds minder van. Is dat een bedreiging voor jullie propositie?
“Nee. Bij de banken waren er spelers too big to fail, Ik denk dat in ons distributiekanaal bedrijven too big to succeed worden. Ze krijgen het niet meer voor elkaar om klanten goed te bedienen. Als de tijd voortschrijdt, zal dat eerder in ons voordeel werken.”

Toch zeggen veel intermediairs juist voor aansluiting bij een grotere organisatie te kiezen omdat ze zelf niet de investeringskracht hebben om mee te gaan in de digitalisering. Dat is toch ook klantbelang?
“Daar ben ik het niet mee eens. Is er wel eens een klant geweest die zegt: ‘wat fijn dat jullie mijn vorige adviseur hebben overgenomen, want nu sta ik als klant echt centraal’?

Met die digitalisering van die grote partijen valt het reuze mee. Het is zogenaamd buy and build, maar in werkelijkheid is het pump and dump. Ze willen het liefst alleen een portefeuille, zonder mensen. Die worden dan vervolgens in de nieuwe machine gepropt. Wij hebben hier één keer geprobeerd een complete zakelijke portefeuille in ons systeem te krijgen. Dat lukte niet goed. Je moet post voor post alles langsgaan om te kijken of de clausules overeenkomen met wat er in je eigen systeem staat. Anders wordt het een rommeltje en gaat ook de kwaliteit voor klant, adviseur en verzekeraar achteruit.

De opkopers hopen het nu voor vijf keer de omzet te kopen en straks voor tien keer weer te verkopen. Maar voor de rest interesseert het ze heel weinig welke klant buiten de boot valt. Ik denk dat ergens in de komende jaren iemand met de brokken gaat zitten. Het is een piramidespel.”

Als de consolidatie niet in het klantbelang is, waarom roeren verzekeraars zich hier dan niet in?
“Ik denk dat ze achter de schermen hier wel mee bezig zijn, maar dat verzekeraars de hele grote partijen liever te vriend houden. Er zijn wel voorbeelden dat verzekeraars een grens hebben getrokken bij de grote jongens: ‘tot hier en anders trekken we de volmacht in.’ Maar dat is een uitzondering. Ik ben heel benieuwd wat verzekeraars gaan doen, maar het kan niet anders dan dat ze stappen gaan zetten.”

Bespeur ik enig begrip voor verzekeraars die de volmachten kort houden?
“Ik ben kritisch, maar laten we niet alle verzekeraars over een kam scheren. Er zijn ook genoeg verzekeraars waar we echt een heel goede band mee hebben.”

Discussie en debat

Türkmen schuwt het debat niet. Als er door verzekeraars gemorreld wordt aan zaken als de volmachtvergoedingen, dan laat hij van zich horen. Niet in de laatste plaats omdat hij andersom het belang van de verzekeraars juist hoog in zijn doelstellingen heeft staan. “We sturen heel scherp op het rendement voor de verzekeraar”, legt hij uit. “Als je vraagt wat een bedreiging is voor de continuïteit van een serviceprovider, dan is het verlieslatende omzet. Dat betekent dat je je acceptatieproces en beoordeling van het risico moet inrichten alsof je een verzekeraar bent. En liefst nog iets beter.”

Surebusiness doet graag zaken met de kleinere verzekeraars op de Nederlandse markt. Zijn kritiek richt zich voornamelijk op de grotere aanbieders.

Maken de grotere volmachtgevers misbruik van hun positie?
“Nee, zo zou ik dat niet zeggen. Het is eerder te opportunistisch aanvliegen van een samenwerking. Wij gaan het liefst een tienjarige relatie aan met een verzekeraar. Omdat je dan de tijd hebt om over en weer te laten zien wat je waard bent. Als je dan met jaarcontracten aankomt, dan heb ik er al niet zoveel fiducie in. Het kan heus een jaartje minder goed zijn, maar je moet met elkaar vertrouwen hebben dat je inspanningen levert om het goed te krijgen. Niet alle partijen zitten zo in de wedstrijd. Dat heeft er ook mee te maken dat het bij de grote verzekeraars vaak een komen en gaan van mensen is. Dan ontstaat er geen verbintenis tussen mensen onderling, maar blijft het een papieren samenwerking.”

Tekencommissie telkens weer op de agenda

Serviceproviders draaien voornamelijk op tekencommissie; de vergoeding die een volmachtnemer krijgt voor uitbestede diensten. De laatste jaren is die beloning door grote verzekeraars meerdere keren naar beneden bijgesteld. Tot frustratie van Türkmen. “Wat wij voor die vergoeding moeten doen, dat is vastomlijnd. Maar in werkelijkheid doen we veel meer. Het is ook een distributienetwerk waarin de producten worden aangeboden, we hebben een complete IT-omgeving gebouwd om de producten en premies ‘compliant’ te verspreiden. En als ik dan zie dat er bijna geen verzekeraar is die tegen de kosten van de tekencommissie hetzelfde kan neerzetten, dan snap ik niet waarom die tekencommissie telkens weer op de agenda gezet wordt.”

Verzekeraars vertellen het tegenovergestelde. Cas Verhage (Nh1816) vraagt zich af waarom hij een AVP voor 10 cent per euro via volmacht moet verkopen, terwijl hij het zelf kan voor 5 cent.
Lachend: “Dan noem je er ook wel een. Ten eerste: niet iedereen is zo kostenefficiënt als Nh1816. Ten tweede: ik denk dat wij het ook tegen die kosten kunnen. Misschien wel voor minder zelfs. Maar dan heb je het alleen over de kosten van het verwerken van de polis, en niet over het beschikbaar stellen van een distributiekanaal of de innovatie van je systeem. Dus als Nh1816 geen volmachten wil, dan moeten ze het vooral niet doen. Maar ondertussen bieden ze wel volmachten aan tegen 0 procent tekencommissie. Waarom doen ze dat dan? Omdat ze wel die distributiepartners willen, maar er niet voor willen betalen.”

Groei en schaal

Türkmen schetst de kern van het probleem: hoe lager de tekencommissie, hoe belangrijker de schaal van de productie. Hij schat dat hij voor een optimaal verdienmodel toe moet groeien naar 100 miljoen euro premieomzet. Op het moment van het interview staat er ruim 22 miljoen euro op de borden.

“We zijn al vijf jaar aan het investeren en we hebben er nog geen euro aan overgehouden. Dat is niet erg, want we zetten nu wel een machine neer die in staat is om die honderd miljoen te draaien en kwaliteit te leveren. Dus het is moeilijk om nu tegen een Cas Verhage te zeggen dat wij wel even laten zien dat we dezelfde kosten per product hebben. Want zij doen 370 miljoen omzet en wij 22 miljoen.”

Alternatieve beloning voor uitbesteding

Als de duimschroeven nog verder aangedraaid worden, dan komen wat Türkmen betreft andere alternatieven voor beloning in beeld. Een gedachtespinsel: “Ik zou het niet raar vinden als er ook betaald wordt voor distributie. Dat doen onze kantoren ook, die betalen een jaarlijkse bijdrage aan Surebusiness om gebruik te maken van onze software. En als jij je bij ons aan wil sluiten als verzekeraar, dan betaal je een jaarlijkse fee. Op het moment dat je krapper komt te zitten met de tekencommissie, zullen we moeten zoeken naar alternatieven om geld te verdienen. Dit zou een manier kunnen zijn.”