Bas de Voogd is 56 jaar. Je zou het vroeg kunnen noemen voor het meer teruggetrokken bestaan van een commissaris. Zo ziet hij het niet. De Voogd heeft voor zichzelf een actievere rol in gedachten. Als voorzitter van de RvC wil hij zich juist meer bezig kunnen houden met strategie en innovaties die belangrijk kunnen zijn voor het bedrijf waar hij ook grootaandeelhouder is.
Commissaris voor strategie en innovatie
De serviceprovider uit Middelharnis telt inmiddels bijna 600 medewerkers. Het afgelopen half jaar kwam De Voogd tot de conclusie dat het beter is als na 22 jaar iemand anders de dagelijkse leiding overneemt. Beter voor het bedrijf en beter voor hemzelf. “Als ondernemer wil ik wat meer afstand nemen van de waan van de dag. Ik wil me kunnen richten op de strategie en innovatieve processen.” Michael de Nijs heeft per 1 maart de leiding van De Voogd overgenomen.
U gaat zich bezighouden met strategie en innovatie. Dat klinkt nog steeds meer als een bestuursfunctie dan een controlerende commissaris.
“Wat mij betreft is een commissaris meer dan iemand die alleen vinkjes zet en toezicht houdt op de directie. Ik denk dat je juist in staat moet zijn om het bedrijf te begeleiden in het maken van de volgende stap.”
Wat we misten vanuit de dagelijkse leiding was een commissaris met kennis van de branche die helpt om ‘the next step’ te definiëren”
Heeft u zelf ook commissarissen gehad die hun rol op een dergelijke manier vervulden?
“We hebben pas voor het eerst een RvC gekregen toen we in 2013 de stap maakten richting private equity. Maar wat we misten vanuit de dagelijkse leiding was een commissaris die met afstand en veel kennis van de branche meehelpt om ‘the next step’ te definiëren. Je ziet dat de rol van commissarissen sterk aan het veranderen is. Vroeger was het een erebaantje dat je werd toebedeeld vanuit het old boys network. Maar ik denk dat er vandaag meer verlangd wordt. De complexiteit waarin we opereren is veel groter geworden.”
‘Niet kopen, maar slopen’
Toen De Voogd in 1998 aantrad in het bestuur, telde het familiebedrijf nog 25 medewerkers. Een regionaal kantoor voorzichtig de eerste stappen zette als serviceprovider. Samen met zijn broer Erik nam hij het besluit om het bemiddelingsbedrijf en de volmacht voor zorgverzekeringen af te stoten en de focus volledig te verleggen naar serviceproviding voor schadeverzekeringen. “We hebben gezegd: als we zorgen dat we de beste worden, dan worden we vanzelf de grootste.”
Om de beste te worden, zetten de broers vol in op digitale innovatie. Een aanpak die werkte. “Het adagium toen was ‘niet kopen, maar slopen.’ Dat klinkt enigszins agressief. Dat waren we niet, maar het geeft wel aan dat het een markt was waar overnames en consolidatie totaal niet aan de orde waren.” In 2008 stapt Erik de Voogd uit het bedrijf en treedt Michael de Nijs aan als cfo.
Twee bedrijven
ICT is nog steeds een van de belangrijkste pijlers onder Voogd & Voogd. De IT-afdeling telt ruim zestig medewerkers, waaronder ook zijn oudste zoon Willem de Voogd. De vertrekkend ceo spreekt overigens niet van een IT-afdeling, maar heeft het liever over een bedrijf. “We hebben altijd kennis gehad van het verzekerings- en het IT-vak. Dat IT-bedrijf heeft ook maar één klant en dat is Voogd & Voogd. Dus kunnen ze zich daar volledig op focussen zonder te worden afgeleid door de wensen van tientallen andere klanten.”
Heeft u er nooit over nagedacht om die twee bedrijven te splitsen?
“Zeker, dat hebben we wel eens overwogen. Er is ook vaak genoeg gevraagd of we ons platform niet in licentie ook aan andere bedrijven beschikbaar wilden stellen. Dan zouden we wat kunnen verdienen aan die softwarelicentie. Maar IT is bij ons onderdeel van een totaaloplossing. Dat wil je van koetje tot toetje in je vingers hebben. Dat is waar we ons op hebben toegelegd en daar kunnen we een veel betere boterham mee verdienen dan met de licenties van een afgesplitst IT-bedrijf.”
Afsplitsing is dus niet aan de orde. Sterker nog, De Voogd is bereid om de portemonnee te trekken als zich een buitenkans voordoet. “Een softwarebedrijf zou een overnamekandidaat voor ons kunnen zijn. Daar kijken we altijd met een schuin oog naar.”
Alleen defensieve overnames
Hoewel binnen de branche zelf overnames momenteel schering en inslag zijn, houdt Voogd & Voogd zich op dat terrein relatief koest. Althans, voor zover het gaat om offensieve overnames, want volgens De Voogd neemt zijn bedrijf zo’n drie tot vier portefeuilles per jaar over om ze te behouden voor de serviceprovider. Overnames die de vakpers vaak niet halen.
“Dat zijn portefeuilles van ondernemers die zeggen: ik heb geen opvolging, de prijzen zijn goed, dus dit is voor mij het moment om te verkopen. Als wij die portefeuille graag in de boeken willen houden, dan vragen we eerst andere ondernemers in de regio of zij interesse hebben. Hebben ze dat niet, dan nemen we ze zelf over.” De portefeuilles worden vervolgens ondergebracht bij Diks Verzekeringen dat speciaal voor dat doel door Voogd & Voogd gekocht werd.
Autonome groei
De Voogd gelooft voor duurzame ontwikkeling meer in autonome groei. Hij haalt een uitspraak van Bill Gates aan om dat duidelijk te maken: “We zijn allemaal geneigd om de gevolgen van digitalisering op korte termijn te overschatten en op lange termijn te onderschatten. Voor ons betekende het dat we jaren bezig geweest zijn om een positie te bereiken in een proces van digitalisering waar anderen allang werden afgeleid van die focus en zich met andere dingen zijn gaan bezighouden. Een nieuw platform maken, testen en implementeren kost zomaar drie tot vijf jaar.”
Er zijn altijd partijen geweest die hebben gevraagd: waarom begin je geen eigen verzekeraar?”
In uw eerste tien jaar kwam ook het verzekeren via internet in opkomst. Hadden jullie ook een Independer kunnen oprichten?
“Dat denk ik wel. Maar Independer is een bemiddelaar die er vanaf dag één op gericht is geweest om uitsluitend de eindklant te helpen. Wij hebben onze focus op het helpen van de adviseur en de verzekeraar. Natuurlijk is de verleiding er geweest om in de digitaliseringsslag die wij maakten nog een stap naar voren te doen in de keten: alles op alles zetten en zelf online gaan als digitaal adviseur. Maar dat is nooit ons doel geworden.”
De mogelijkheid om naar de achterkant te bewegen passeerde volgens De Voogd ook regelmatig de revue. “Er zijn altijd partijen geweest die hebben gevraagd: ‘waarom begin je geen eigen verzekeraar? Je hebt alles al in huis om er een te worden. De hele administratie heb je bij de hand, het enige wat je nog moet doen is een vergunning aanvragen en kapitaal bijeenschrapen om te investeren in een verzekeraar.’ Maar dat is niet de richting waarin we onze centen willen verdienen. Als we dat doen, kunnen we die andere verzekeraars niet meer helpen. En als we Independer hadden willen worden, konden we die andere online initiatieven niet meer helpen. We denken nog steeds dat we met onze plek middenin de keten het succesvolst kunnen zijn.”
Het nieuwe model: NNVS
Voogd & Voogd geeft als serviceprovider zo’n 2.500 adviseurs toegang tot 20 verzekeraars en vice versa. Drie jaar geleden is een daar nog een model bijgekomen. Het Voogd-platform werd gekopieerd en aangepast naar de wensen van eerst Delta Lloyd en daarna opkoper Nationale-Nederlanden. Het was het ontstaan van dochteronderneming NNVS dat alle administratie, acceptatie en schadeafwikkeling voor de particuliere schadeverzekeringen van Nationale-Nederlanden uit handen neemt.
We waren al tien jaar bezig verzekeraars te interesseren voor de deal die we uiteindelijk met Delta Lloyd en NN hebben gesloten”
Is NNVS de belangrijkste ontwikkeling van Voogd & Voogd geweest in de afgelopen tweeëntwintig jaar?
“Dat is wel één van de vruchten die we plukken van onze focus om de beste serviceprovider met het beste platform te zijn. Het was ook een langgekoesterde wens: we waren al tien jaar bezig verzekeraars te interesseren voor een deal die we uiteindelijk met Delta Lloyd en NN hebben gesloten: We hebben hier zoveel ervaring mee opgedaan, wij kunnen dit beter, sneller en goedkoper dan jullie zelf. Besteed het uit aan ons.”
Zit hier voor Voogd & Voogd ook het grootste groeipotentieel?
“We hopen erop en werken er hard aan om nog meer verzekeraars aan te sluiten. Daar is nog heel veel groei mogelijk zonder dat we iemand over hoeven te nemen. Maar dat groeipotentieel zit ook Voogd & Voogd zelf. We sluiten elk jaar nieuwe, succesvolle adviseurs aan. En het zou ook zomaar kunnen dat we in het buitenland actief worden. De afgelopen twintig jaar zijn we altijd ‘double digits’ gegroeid. Daardoor is de verleiding er tot op heden nooit geweest om de stap naar het buitenland te nemen. Maar die NN-samenwerking zouden we ook in het buitenland kunnen herhalen met een verzekeraar.”
Commissaris verantwoordelijk voor strategie en innovatie: is dat eigenlijk een fulltimebaan?
“Nee, dat is het niet. Ik krijg ook ruimte in mijn agenda voor andere zaken. Ik ben al jaren betrokken bij het Prinses Maxima Centrum voor kinderoncologie, momenteel als voorzitter van de foundation. Daar waar de middelen binnenkomen om de zaken te betalen die niet worden vergoed door de zorgverzekeraars of het rijk. De research bijvoorbeeld. Inmiddels staan er meer dan 300 onderzoekers op de payrol en is het centrum uitgegroeid tot het op een na grootste in de wereld.
Ik investeer ook links en rechts wat in bedrijfjes. Dat vind ik gaaf om bij betrokken te zijn; een steentje bijdragen aan het succes van een onderneming. Daarnaast heb ik een grote hobby en dat is wedstrijdzeilen. Daar heb ik straks ook wat meer tijd voor. Er is meer in het leven dan alleen maar heel hard werken.”
De Voogd over volmacht: 'Tekencommissie zal voorlopig niet verder dalen'
Voogd & Voogd is van oudsher nauw betrokken bij de NVGA en de volmachtmarkt. Een kanaal dat onder druk staat. Een thema waar De Voogd zich zorgen over maakt. “We hebben baat bij een gezonde volmachtmarkt in Nederland waar goed en professioneel werk geleverd wordt. In zijn algemeenheid wordt de branche geplaagd door IT-platforms die onvoldoende zijn doorontwikkeld. Daar hebben we onze zorgen over.”
Nu gaat Voogd & Voogd prat op het beste IT-platform in de markt. Kunnen de collega’s met IT-problemen een helpende hand verwachten?
“We zijn niet in staat om driehonderd gevolmachtigden ‘even te helpen.’ Als je al weet hoe moeilijk het is om één klant - Voogd & Voogd - vooruit te helpen in deze digitale wereld, dan zie ik niet voor me hoe je driehonderd gevolmachtigden vooruit kunt helpen. Dat zou een enorme overschatting zijn van onszelf.”
Datakwaliteit is één, terugtrekkende verzekeraars en teruglopende vergoedingen zijn een tweede. Hoe staan jullie daarin als business-partner van een van de belangrijkste volmachtgevers?
“De toenemende rationalisering en daardoor verschraling aan de aanbodzijde van producten lijkt me een tijdelijk probleem. Het toetreden van nieuwe aanbieders en het beter prijzen van de moeilijkere risico’s lost dit probleem op. Wat betreft de vergoedingen: in 2013 werd de winstcommissie afgeschaft. Ter compensatie daarvan kregen de gevolmachtigden meer tekencommissie. Wat je nu ziet is dat verzekeraars die compensatie hebben teruggedraaid. We zitten nu weer op het oude niveau van de tekencommissie vóór afschaffing van de winstcommissie.
Maar denk eens aan de schaderesultaten van verzekeraars over de laatste vijf jaar: die waren niet goed. Als er volgens de oude regels winstcommissie zou zijn uitbetaald, dan was dat niet veel. Verzekeraars hebben dus eigenlijk teveel gecompenseerd als je kijkt naar het schaderesultaat onderaan de streep. Dat is nu teruggedraaid. De markt kan die stap terug goed verwerken. En laten we eerlijk zijn: we moeten met z’n allen ook een paar slagen efficiënter gaan werken.”
Waar houdt het op?
“Mijn verwachting is niet dat die tekencommissie de komende jaren nog verder zakt. Of er moeten eerst weer een paar slagen gemaakt worden in de digitalisering die het rechtvaardigen dat we voor nog minder vergoeding dezelfde dienstverlening kunnen neerzetten. Voorlopig nemen de kosten van de bedrijfsvoering bij zowel verzekeraars als gevolmachtigden door compliance-maatregelen alleen maar toe. Ik denk dat we nu een goede balans hebben tussen enerzijds de vergoeding en anderzijds de kosten die een gevolmachtigde nodig heeft om de diensten te verrichten. Per saldo zijn die kosten nog steeds lager dan die verzekeraars zelf maken.”
