door Marc J.M. van den Berg en William J.D. Koot
Drie verzekeringsmaatschappijen besluiten tot samenwerking. In de besprekingen komt de vraag naar voren op welke manier kostenvoordelen te realiseren zijn. Uit de cijfers blijkt dat de drie ongeveer twintig procent van hun kosten besteden aan IT. Op zoek naar IT-synergie valt het oog op de afdeling autoschades. Deze keuze ligt voor de hand. Alle drie de maatschappijen bieden hun klanten een autoverzekering. Afwikkeling van geclaimde schades vindt bij elke maatschappij plaats in de back-office. De directies verwachten met samenvoeging van de processen en systemen die deze afwikkeling ondersteunen, veel geld te verdienen. Op termijn zou hiertoe één back-office voor de afhandeling van autoschadeclaims gecreëerd moeten worden.
De verwachting van de directie lijkt allerminst onredelijk. Immers, in de huidige situatie houden drie back-offices zich bezig met dezelfde problematiek. Dan zullen, zo is de impliciete veronderstelling, de processen ook wel nagenoeg identiek zijn en zich relatief gemakkelijk laten samenvoegen. Een extern bureau wordt ingeschakeld om advies uit te brengen over de te volgen procedures en om een schatting te maken van de te verwachten opbrengsten.
Behoud van eigen marktbenadering
Het adviesbureau begint met het in kaart brengen van de relevante processen bij de drie betrokken partijen. We stellen ze hier voor als de maatschappijen Direct, Tussenpersoon en Regionaal. Maatschappij Direct is een direct-writer. Maatschappij Tussenpersoon is een landelijke organisatie die het contact met haar klanten volledig uitbesteedt aan tussenpersonen. Maatschappij Regionaal is ook een direct-writer, maar sterk regionaal georiënteerd.
Elk van de drie heeft dus een eigen gezicht en een eigen marktbenadering. De doelstelling is dit ook op termijn, als de samenwerking haar beslag heeft gekregen, te handhaven. De achterliggende strategische gedachte is om op deze wijze volledige marktdekking te realiseren, ofwel alle doelgroepen in de markt te bereiken.
De vraag hoe die ene back-office er uit zal moeten zien, is nu al niet meer zo duidelijk. Immers, als de positionering van een maatschappij anders is, dan zullen ook de producten en bedrijfsprocessen anders zijn. Zijn de producten en bedrijfsprocessen anders, dan zullen ook de IT-systemen anders zijn ingericht. De kans dat het combineren van de drie back-offices tot één back-office besparingen zal opleveren, is dan een stuk kleiner. Blijven de processen verschillend en worden deze tóch samengevoegd, dan ontstaan coördinatiekosten om de verschillende producten te verwerken. Naarmate de verschillen groter zijn, nemen de coördinatiekosten toe. In ons voorbeeld is de kans groot dat de synergie-opbrengsten teniet worden gedaan door de toegenomen coördinatiekosten.
Vergelijkbaar?
Maar hoe is dat nu mogelijk, zo zullen de directies tegenwerpen. Een autoschade is toch een autoschade? Het gaat toch om de verwerking van volstrekt vergelijkbare gegevens? Om hierop beter zicht te krijgen is het nodig wat verder op de details in te gaan.
De indeling van de werkprocessen bij de drie is gebaseerd op het klassieke onderscheid tussen de front-office die het contact met de klanten onderhoudt, en de back-office die de administratieve processen uitvoert. Onze stelling is dat de verschillen in de front-office, die samenhangen met de marktbenadering, ook leiden tot sterk verschillende processen in de back-office.
Maatschappij Direct heeft vrijwel uitsluitend schriftelijk en telefonisch contact met haar klanten. De IT ondersteunt directe verwerking van gegevens tijdens het telefonische contact. De omvang van de processen in de back-office is hierdoor minimaal.Bij Maatschappij Tussenpersoon vormen de talrijke tussenpersonen de front-office. Dit kunnen kleine zelfstandigen, maar ook complete bedrijven zijn met eigen IT-voorzieningen. Sommige accepteren zelfs risico's namens de verzekeraar. Als gevolg hiervan verschillen de afhandelingsprocessen sterk van tussenpersoon tot tussenpersoon.Direct en Regionaal hebben het klantenbestand in eigen bezit, terwijl dit bij de derde partij eigendom is van al die zelfstandige tussenpersonen. Dit leidt tot andere processen rond de klantenwerving. Ook de afhandeling van het geldverkeer laat op dit punt veel verschillen zien.De processen in de back-office van Maatschappij Regionaal lijken op die van Maatschappij Direct. Beide zijn immers direct-writers. Maar Regionaal verkoopt een belangrijk deel van de polissen via een bank die eveneens haar marketing baseert op regionale betrokkenheid. Als gevolg van deze samenwerking vertonen de back-officeprocessen van Regionaal en Direct toch nog belangrijke verschillen.Op een meer gedetailleerd niveau wordt dus duidelijk dat de processen in de back-office weliswaar de afhandeling van autoschades als gemeenschappelijk onderwerp hebben, maar dat er - in samenhang met de gekozen marktbenadering - onderling grote verschillen bestaan. Daar komt nog bij dat de front-office-applicaties wellicht ook moeten worden aangepast. Immers, de systemen in de back-office moeten hierop aansluiten.
Hetzelfde kan worden gezegd over de infrastructuur. De infrastructuur van Maatschappij Direct is namelijk van leverancier A, die van Maatschappij Tussenpersoon van leverancier B, en die van Maatschappij Regionaal van leverancier C. De kans dat een en hetzelfde systeem op deze verschillende infrastructuren zou kunnen draaien, is minimaal. De tussentijdse conclusie is dat het integreren van de back-office van deze drie maatschappijen in theorie aantrekkelijk lijkt, maar dat zodra op een niveau dieper gekeken wordt de problemen zich opstapelen.
De vraag is of de synergievoordelen opwegen tegen de kosten van het coördineren van de systemen en de systeemontwikkeling, tegen het sluiten van talrijke compromissen en de resulterende inflexibiliteit. Als de balans negatief is, kan van de samenvoeging maar beter worden afgezien.
Alternatieven
Dat neemt de mogelijkheid niet weg dat er bundelingen van activiteiten mogelijk zijn waarvoor de balans wél positief is. Goede perspectieven bieden die processen waarin men níet zo sterk is. Dikwijls betreffen deze producten die men aan het assortiment heeft toegevoegd vanuit de wens een volledig productportfolio te bieden. De bedrijven zijn er zich doorgaans redelijk goed van bewust dat dit niet de producten zijn waarin men veel kennis heeft. De bijbehorende activiteiten blijken zich vaak goed voor samenvoeging te lenen; een praktijkgegeven dat veel te maken heeft met de gekozen marktpositie en de daarmee samenhangende kernbekwaamheden.
Samenvoeging van activiteiten kan op verschillende manieren plaatsvinden. In praktijk blijkt het goed te werken als één van de partijen de leiding krijgt. Dit leiderschap houdt in dat de ontwikkeling van producten, processen, en IT-systemen bij één organisatie komt te berusten (brancheleiderschap). Als de maatschappijen bovendien kiezen voor gezamenlijke uitvoering van de betreffende processen, dan is sprake van een Center of Excellence. Een voorbeeld in de Nederlandse praktijk betreft de outsourcing van de schade-afhandeling van ABN Amro bij Achmea (Holland/Belgium Management Review nr 47 - 1996). Voor de uiteindelijke klant hoeft dit alles overigens niet zichtbaar te zijn. In de praktijk kan aan de 'marktzijde' van een organisatie steeds verdere segmentatie optreden, terwijl aan de 'achterkant' juist productspecialisatie plaatsvindt.
Voor onze maatschappijen Tussenpersoon, Direct en Regionaal zouden bancaire activiteiten, zoals het aanbieden van spaarhypotheken, zich wel eens goed kunnen lenen voor bundeling. Om te kunnen voldoen aan de geldende markteisen is veel specialistische kennis van bankzaken nodig, kennis die binnen verzekeringsbedrijven schaars is. Een center of excellence kan bancaire producten ontwikkelen voor alle drie de maatschappijen, die zelf commercieel verantwoordelijk blijven voor deze producten. Zet men de bundeling door, dan kan dit leiden tot uniforme processen die op hun beurt leiden tot uniforme systeemspecificaties en uiteindelijk tot het tot stand komen van één back-office.
Deze opzet heeft wel tot gevolg dat de bancaire producten van de drie uiteindelijk vrijwel identiek zullen zijn. Het onderscheid zal zich beperken tot de prijs en het imago van het geleverde product. Deze vrijheidsbeperking zal vrijwel altijd tot weerstanden binnen de organisaties leiden. Tegenover deze nadelen van de bundeling staan de voordelen van de toegenomen deskundigheid en de lagere kosten als gevolg van schaalvoordelen en van gezamenlijke IT-ontwikkeling. (IT-)synergie wordt hierdoor mogelijk. Het zal echter duidelijk zijn dat transformatie alleen kans van slagen heeft als zij de volledige steun geniet van de hoogste bestuurslagen. De voordelen van de operatie zullen immers vooral vanuit dat perspectief zichtbaar zijn.
Conclusie
Synergie realiseren door alleen naar de IT te kijken, zonder consequenties voor de bedrijfsvoering is slechts beperkt mogelijk. Substantiële synergie is alleen mogelijk wanneer de bedrijfsvoering wordt aangepast. Dit heeft consequenties voor de vrijheid die maatschappijen hebben. Het proces om dit in te richten gaat gepaard met vele weerstanden en besturingsvraagstukken, waarbij durf- en doorzettingsvermogen van het topmanagement vereist is. Aan de andere kant lijkt het synergievraagstuk een antwoord te kunnen geven op de noodzakelijke kostenverlaging in combinatie met meer commerciële slagkracht.
Marc van den Berg en William Koot zijn beiden lid van het Managementteam van Nolan, Nortan & Co (NNC) in Utrecht. NNC maakt deel uit van KPMG en is gespecialiseerd in Business- en IT-strategie en grootschalige veranderingsprojecten.
Grote verschillen in de front-office leiden tot grote verschillen in de back-office waardoor IT-synergie geen haalbare zaak is.