nieuws

Prestatieverbetering door Business Process Redesign

Archief

Het herontwerpen van bedrijfsprocessen staat momenteel in het middelpunt van de belangstelling. Work Process Redesign, Business Reengineering, Business Redesign, Paper-JIT; dit is slechts een kleine selectie uit de veelheid aan woorden die in de literatuur en op congressen gebruikt worden. Het verschil in termen is soms bewust om verschillen in aanpak aan te geven. Herontwerp kan bijvoorbeeld plaatsvinden op het niveau van een afdeling, een business unit of de gehele organisatie. In dit artikel wordt alleen de term Business Process Redesign (BPR) gebruikt. Hiermee bedoelen we het herontwerpen op alle drie de niveaus.

Prestatieverbetering door Business Process Redesign
door Roland Bushoff, Melle Eijckelhoff en Robbert Nijziel
De kernvraag bij BPR is: ‘Waarom doen we wat we doen en waarom doen we het op de wijze waarop we het doen?’ Dit stelt de fundamenten van de organisatie ter discussie.
Zit de klant nu echt te wachten op de activiteiten die we allemaal uitvoeren? Voegen we met al onze activiteiten nu echt waarde toe? Doen we dit wel op de juiste manier? Het doel is om fundamentele veranderingen met aanzienlijke voordelen te realiseren op het gebied van kwaliteit, kosten en doorlooptijd. BPR richt zich dus op een grote stap voorwaarts en niet op een geleidelijke ontwikkeling van de organisatie.
BPR werkt vanuit de produkten van een organisatie met de daarbij behorende voortbrengingsprocessen. Het oorspronkelijke denken in termen van taken, functionele afdelingen en structuren wordt losgelaten en vervangen door het procesdenken. De eisen die de klanten aan de produkten stellen, vormen hierbij de ontwerpcriteria voor de processen, de besturing en de noodzakelijke ondersteuning. Het bestaande personeel, de informatiesystemen, de organisatiestructuur, de managementstijl, alles wordt bij BPR in eerste instantie totaal losgelaten (de greenfield-benadering). Pas bij de planning van de implementatie van het herontwerp spelen deze factoren weer een rol. Deze benadering blijkt een grote verandering in denkwijze van het management te vergen.
Onderzoek bij verzekeraars
Het organisatie-adviesbureau Twijnstra Gudde heeft in samenwerking met de Vrije Universiteit van Amsterdam van begin april tot eind juni 1994 een enquête gehouden onder alle directies van in Nederland werkzame verzekeringsmaatschappijen.
Doel van het onderzoek was inzicht te krijgen in de motieven van verzekeringsmaatschappijen om hun prestaties te verbeteren, de doelstellingen die ze willen bereiken en de mate waarin BPR daarvoor wordt gehanteerd. In dit artikel worden de resultaten besproken, gebaseerd op reacties van 120 respondenten uit 108 bedrijven c.q. rechtspersonen.
Eisen worden steeds hoger
De markt voor verzekeringsmaatschappijen tendeert naar een ‘kopersmarkt’, de consument wordt mondiger en stelt steeds vaker – meer en hogere – eisen aan de produkten en de dienstverlening.
Meer dan 80% van de respondenten ziet snelheid van de schade-afhandeling, telefonische bereikbaarheid, minimum aan fouten en imago van de verzekeringsmaatschappij als belangrijkste eisen van de consumenten. Meer dan 20% van de respondenten meent dat prijs en assortimentsbreedte onbelangrijk zijn voor consumenten. Ook tussenpersonen stellen hoge eisen aan de verzekeringsmaatschappijen. Volgens de respondenten eisen tussenpersonen vooral deskundigheid, flexibiliteit en bereikbaarheid, gekoppeld aan kwaliteit van claimafhandeling, snelheid van administratieve verwerking en een minimum aan fouten.
Zelfgenoegzaamheid
In het algemeen beoordelen de verzekeraars hun eigen prestatie richting consument met een ruime voldoende. Ze geven echter ook aan, dat er ruimte voor verbetering is op de punten ‘gemak voor de klant’, ‘minimum aan fouten en klachten’ en ‘snelheid van de polisafgifte’. Bijna 20% geeft aan niet of matig aan deze eisen te voldoen.
Verzekeraars zijn uitermate tevreden over de eigen prestatie richting tussenpersonen. Meer dan 60% vindt dat zij goed tot uitstekend voldoen aan de eisen ten aanzien van solvabiliteit, deskundigheid, kwaliteit van claimafhandeling en bereikbaarheid. Op de punten imago, snelheid van administratieve verwerking en foutenpercentage vindt een klein deel van de verzekeraars verbetering noodzakelijk.
Vasthouden/verbeteren marktpositie
Van de respondenten geeft 35,9% aan, dat vasthouden of verbeteren van de marktpositie de belangrijkste bedrijfsdoelstelling is, gevolgd door kostenreductie (33,7%), produktiviteitsverhoging (31,1%) en verbetering van het financieel resultaat (30,8%).
Meer dan 48% noemt BPR relevant als middel om de bedrijfsdoelstellingen te realiseren. Het is dan ook niet verrassend dat bij de doelstellingen van BPR-projecten de nadruk ligt op kostenreductie en produktiviteitsverhoging. De mogelijkheden liggen in de wijze waarop verzekeringsmaatschappijen in het algemeen zijn ingericht:

  • – gefragmenteerde processen. De processtroom is opgeknipt in eenvoudige taken die door medewerkers met over het algemeen een laag opleidingsniveau keer op keer moeten worden herhaald; 
  • – vele managementlagen. Chefs besturen de taken van een aantal medewerkers. Afdelingshoofden besturen de chefs en worden zelf weer aangestuurd door managers die een aantal afdelingen tot hun aandachtsgebied rekenen. Zo ontstaat managementlaag na managementlaag; 
  • – versnipperde verantwoordelijkheden. Niemand in de organisatie is verantwoordelijk voor de totale werkstroom: functionele bazen zijn slechts verantwoordelijk voor een deel van de stroom; 
  • – versnipperd klantbeeld. Iedere afdeling voert een deel van het proces uit, waardoor de kennis over de klant versnipperd wordt over de hele organisatie. Bovendien worden klanten met klachten de hele organisatie doorgestuurd. Klachten worden ‘overal en door iedereen’ opgelost; 
  • – veel maatwerk. Nieuwe produkten en orders worden als maatwerk gezien en krijgen zo een eigen stroom door de organisatie met eigen procedures en controles. 

Aanpak BPR-projecten
Een BPR-project wordt in een aantal fasen uitgevoerd. Elke fase wordt afgesloten met een beslismoment. In de praktijk bestaan er vele variaties in faseringen. De volgende vijf ‘standaard’ fasen zijn echter altijd herkenbaar: vooronderzoek, analyse, herontwerp, implementatie en consolidatie. De intensiteit en duur van elke fase zal echter van project tot project verschillen.
Voor een goede start van een BPR-project is het belangrijk dat de verwachtingen van de betrokken partijen tijdens een vooronderzoek op elkaar zijn afgestemd. Een gezamenlijke inschatting van de eisen van de klanten, de concurrentie, de wet- en de regelgeving moet leiden tot een gedragen ambitieniveau bij het management. Indien noodzakelijk wordt de strategie herijkt. Er worden meetbare en concrete doelen voor het BPR-project vastgesteld.
Voor een belangrijk deel van de analysefase worden de bestaande bedrijfsprocessen in kaart gebracht. Het gaat hierbij om het bepalen van de kenmerken van de volgende activiteiten die moeten leiden tot een bepaald produkt of dienst:

  • – bewerkingstijd (de tijd die daadwerkelijk wordt besteed aan het tot stand brengen van het produkt); 
  • – voorbereidingstijd (de tijd die nodig is voor werkvoorbereiding en besluitvorming); 
  • – wachttijd (de tijd die men moet wachten omdat informatie of capaciteit ontbreekt); 
  • – transporttijd (de tijd die nodig is om documenten te transporteren); 
  • – controle- en correctietijd (de tijd die nodig is om resultaten en deelresultaten van processen te controleren en indien nodig te corrigeren). 

Andere aandachtspunten tijdens de analysefase zijn de mate waarin een activiteit waarde toevoegt, de kosten van deze activiteiten en bestaande knelpunten en verandervoorstellen.
Tijdens het herontwerp worden processtromen herontworpen, informatiesystemen en informatietechnologie geïntegreerd, raakvlakken met andere processtromen (al dan niet bij andere organisatorische eenheden) geoptimaliseerd en de resultaten verankerd in documenten. In deze fase is de aandacht dehalve gericht op het reduceren van voorbereidings-, nabewerkings-, controle- en wachttijd.
In de implementatiefase moet de herstructurering van de bedrijfsprocessen door de lijnorganisatie worden overgenomen. Het gaat er hierbij om de organisatie voor te bereiden op de komende veranderingen, onder meer via een specifiek communicatie-, personeels- en opleidingsplan. Belangrijk in deze fase is, dat de weerstand tegen de verandering overwonnen zal worden. Snelle onomkeerbare resultaten of een succesvol proefproject met voorbeeldwerking kunnen dit bewerkstelligen. Leren samenwerken, probleemoplossend gaan denken en hanteren van kwaliteitsverbeteringstechnieken worden essentieel. Bij de consolidatie zijn de herontworpen bedrijfsprocessen operationeel en worden in stand gehouden. Waar nodig zal met verdere aanpassingen het bedrijfsproces worden vervolmaakt.
Gemiddeld 56 weken
Nagegaan is hoeveel doorlooptijd de verschillende fasen in beslag nemen. Deze resultaten berusten deels op een schatting van de doorlooptijd en weerspiegelen dus de verwachting van het management. In meer dan 50% van de gevallen is het vooronderzoek binnen 6 weken afgerond. De gemiddelde doorlooptijd bedraagt 11 weken. In meer dan 80% van de gevallen is de analysefase binnen 12 weken afgerond. De gemiddelde doorlooptijd bedraagt 11 weken. In 75% van de gevallen is de herontwerpfase binnen 12 weken afgerond. De gemiddelde doorlooptijd is 13,5 weken. In 50% van de gevallen is de implementatiefase binnen 13 weken afgerond. In 80% van de gevallen is de implementatiefase binnen 30 weken afgerond. De gemiddelde doorlooptijd bedraagt 20,5 weken.
Externe adviseurs
Van de verzekeringsmaatschappijen die op dit moment een BPR-project uitvoeren, zegt meer dan 80% gebruik te maken van externe adviseurs. Uit de adviespraktijk van Twijnstra Gudde blijken de volgende redenen te bestaan om adviesbureaus in te schakelen voor BPR-projecten:

  • – onvoldoende capaciteit, zowel kwalitatief als kwantitatief, voor het uitvoeren van het BPR-project; 
  • – gebrek aan geschikte methoden en technieken; hierbij moet worden opgemerkt dat alléén een methode nooit tot de gewenste resultaten kan leiden; 
  • – een BPR-project kan verstrekkende gevolgen hebben voor een organisatie: het ontwikkelen en/of aanpassen van systeemondersteuning, opleiden, in- en outplacement van personeel, wijzigen van cultuur en managementstijl. Organisaties hebben vaak weinig ervaring met dergelijke grootschalige veranderingen. 

Herontwerpen is niet vrij van randvoorwaarden
‘Alles staat ter discussie’ en ‘hoe zou de organisatie eruit zien als we helemaal opnieuw konden beginnen?’ maken deel uit van de gedachtenset die tijdens herontwerpen gehanteerd wordt. In de praktijk wordt echter op een andere manier omgegaan met het uitgangspunt ‘alles staat ter discussie’. Het huidige personeel (53%), de huidige distributiekanalen (89%), de huidige samenwerkingsverbanden (70%) en de huidige produkt-marktcombinaties (65%) worden in de meeste gevallen als randvoorwaarde aan het herontwerp gesteld. De huidige informatiesystemen (47%), de organisatiestructuur (74%) en de wijze van besturing (63%) worden minder relevant of zelfs niet relevant genoemd als randvoorwaarde.
Resultaten en gevolgen BPR
Slechts 12% van de respondenten kon tijdens het onderzoek echter al met zekerheid vaststellen welke resultaten een BPR-project had opgeleverd. Deze resultaten blijken sterk uiteen te lopen en zouden per project beoordeeld moeten worden.
In het algemeen blijkt, dat goede resultaten zijn bereikt op de gebieden kostenreductie en produktiviteitsverhoging. Wat ook blijkt: de resultaten zijn vaak minder dan wat men had gewild. De gewenste produktiviteitsverhoging werd bijvoorbeeld in 60% van de gevallen niet gehaald. Ook de gewenste foutenreductie zit op een dergelijk percentage. De gewenste doorlooptijdversnelling werd daarentegen in 83% van de gevallen ook daadwerkelijk gehaald, en versnelling Time-to-Market in 75% van de gevallen.
Ingrijpende gevolgen
Het aantal respondenten dat tijdens het onderzoek met zekerheid kon vaststellen welke veranderingen het BPR-project heeft opgeleverd, is zoals gezegd, beperkt tot 12%. De nu volgende onderzoeksresultaten zijn dan ook gebaseerd op dat percentage.
Te constateren valt, dat in meer dan 65% van de gevallen als gevolg van het BPR-project een verandering optreedt in het aantal personeelsleden per afdeling, in meer dan 40% op business-unit niveau en in meer dan 25% op concernniveau. Op afdelingsniveau kan dit duiden op herplaatsing, op business-unit niveau en concernniveau kan dit duiden op ontslag. Verbreding en verdieping van taken op werkplekniveau treedt in bijna 70% van de BPR-projecten op. De managementstijl wijzigt in meer dan 60% in de richting van coachend management. In meer dan 50% van de gevallen wordt van de medewerkers een hoger opleidingsniveau gevraagd. Cultuurverandering op werkplek- en afdelingsniveau treedt in 70% van de projecten op.
Succes- en faalfactoren
In het verleden is al veel onderzoek gedaan naar de factoren die het slagen of falen van een project beïnvloeden. De mate waarin een factor het slagen of falen beïnvloedt, is vaak afhankelijk van het soort project. In meer dan 90% van de gevallen werd door de verzekeringsmaatschappijen aangegeven dat het om een beperkt aantal factoren gaat die het succes van een BPR-project bepalen.
Allereerst zijn kwantificeerbare doelstellingen onontbeerlijk. Concrete en meetbare doelstellingen vergemakkelijken het maken van keuzes over de inrichting van de organisatie. Als men de doorlooptijd van het schadebehandelingsproces wil verkorten van twee weken tot vijf dagen heeft het herontwerp minder ingrijpende consequenties dan bij een doorlooptijdverkorting tot één dag. Ook is er dan een verschil te constateren in de benodigde capaciteit aan mensen en middelen. Vervolgens is het belangrijk dat er een heldere en gedragen visie is van het management. Deze visie vormt het ‘wenkende perspectief’, een noodzakelijke motivatie voor de organisatie om ingrijpende veranderingen door te voeren. Het ontbreken van een draagvlak bij de medewerkers kan onoverkomelijk zijn.
Visie op faalfactoren
Verzekeringsmaatschappijen noemen te ambitieuze doelstellingen, te weinig draagvlak bij medewerkers, gebrek aan tijd en capaciteit als belangrijkste valkuilen voor het slagen van een BPR-project. Het is opvallend, dat men de volgende faalfactoren als irrelevant beoordeelt: te weinig draagvlak bij het management en een tekort aan financiële middelen. Dit is deels te verklaren door de leidinggevende functie van de respondenten.
Vakbladen, seminars en congressen; steeds vaker worden resultaten van BPR-projecten binnen verzekeringsmaatschappijen gepresenteerd. Met de bekendheid van BPR zit het dus wel goed, lijkt het. Iets meer dan 54% van de verzekeringsmaatschappijen is bekend met BPR als middel voor het verbeteren van de prestaties.
Anderzijds geldt, dat bijna de helft van de verzekeringsmaatschappijen weinig tot niets met BPR doet. In onze visie zijn daar verschillende redenen voor. De eerste reden ligt in de bekendheid van BPR. Ruim 40% van de respondenten kende BPR niet. De tweede reden heeft waarschijnlijk te maken met een zekere zelfgenoegzaamheid bij de verzekeringsmaatschappijen. Naar de klant (consument en tussenpersoon) toe beoordelen de verzekeringsmaatschappijen hun eigen prestatie met een ruime voldoende. Dit zal verzekeringsmaatschappijen dus niet motiveren om rigoureuze middelen als BPR toe te passen om hun prestaties te verbeteren. Ten derde zijn de resultaten die tot nog toe bereikt zijn beperkt. Slechts 12% kon met zekerheid vaststellen welke resultaten bereikt waren. Verder blijkt dat vooraf gestelde doelstellingen lang niet altijd gerealiseerd worden. Dit zal echter voor een groot gedeelte het gevolg zijn van het stellen van te veel randvoorwaarden.
Gudde en de Vrije Universiteit Amsterdam. Roland Bushoff is adviseur bij Twijnstra Gudde, Unit Bankinsurance, Melle Eijckelhoff is student aan de Vrije Universiteit Amsterdam, Robbert Nijziel is adviseur Twijnstra Gudde, Unit Bankinsurance).

Reageer op dit artikel