De monopoliepositie van de traditionele assurantietussenpersoon staat behoorlijk onder druk door activiteiten van de banken, het directe kanaal en nieuwe distributiekanalen. Het intermediair is voor een aantal verzekeraars een belangrijke schakel in de distributie van verzekeringen. Als tussenschakel heeft het intermediair alleen bestaansrecht als het waarde toevoegt, of als het mogelijk maakt producten tegen lagere kosten te verkopen.

door Arthur Goes

In het bijzonder op de levenmarkt blijft de groei van het intermediair achter bij die van enkele alternatieve distributiekanalen. Ook lijkt de tussenpersoon er minder goed in te slagen om tot de hogere welstandsklasse door te dringen. Mede hierdoor ontstaat een opmerkelijk profielverschil tussen cliënten van assurantietussenpersonen en die van andere partijen.

Daarnaast is er een concentratie aan de vraagzijde waarneembaar die invloed kan hebben op aankoopgedrag. Member Benefits van vakbond De Unie is een goed voorbeeld daarvan. Omdat verzekeringen meestal op basis van meerjarige contracten worden gesloten, zullen verschuivingen in marktaandelen eerst op termijn zichtbaar worden. Die verschuivingen worden vooralsnog, onder andere, gecamoufleerd door omzet-erupties die verband houden met de inkrimping van ons sociale zekerheidsstelsel.

Bestaansrecht?

Is de doelgroep adviesgevoelige cliënten tanende? Of wegen de kwaliteit en toegevoegde waarde van de advisering voor cliënten en/of verzekeraars niet meer op tegen de nadelen van het indirecte kanaal?

Historisch ontleent het intermediair een belangrijk deel van zijn bestaansrecht aan het gebrek aan marktinzicht bij zijn cliënten. Die cliënt besteedt het zoeken naar informatie, het beoordelen van de informatie en de product-/maatschappijselectie uit. Intermediairmaatschappijen zijn bovendien doorgaans niet ingesteld op rechtstreeks contact met de eindgebruiker. Daarnaast moet de tussenpersoon de cliënt vaak eerst wijzen op het bestaan van een (financieel) risico en de mogelijkheid om dit risico 'af te dekken'. Het is de tussenpersoon die de relatie onderhoudt en zo inzicht krijgt in de financiële situatie en de actuele of toekomstige behoeften. Alleen met die nodige informatie kan een verzekeraar daarop inspelen.

Cliënten worden kritischer. Allerlei bronnen van voorlichting zorgen voor een beter marktinzicht. Nieuwe marketingtechnieken en technologische innovaties hebben een verschuiving tot gevolg. Door die ontwikkelingen kunnen competente verzekeraars zonder de tussenkomst van het intermediair hun producten efficiënt verkopen. Verzekeraars en de grotere zakelijke cliënten zien het intermediair vaak meer als een administratiebedrijf waar vele dubbele handelingen worden verricht. Het lijkt noodzakelijk om het onafhankelijke intermediair opnieuw te positioneren binnen de bedrijfskolom om de aantrekkingskracht van alternatieve distributiekanalen tegen te gaan.

'Value-added partnership'

Kenmerkend voor dienstverlening is, dat de cliënt deel uitmaakt van de dienstverleningsketen. Daarnaast is de onderlinge afhankelijkheid van een verzekeraar en een intermediair groot. De cliënt ziet de dienstverlening van verzekeraar en intermediair als één proces en ziet nauwelijks onderscheid.

De noodzakelijke herpositionering zal leiden tot een nieuwe intermediair-elite. Die elite zal gaan bestaan uit kantoren die in nauwe samenwerking met hun partner-verzekeraar(s) en met oog voor de rol van de afnemers, binnen een co-makershipformule bewust samen de dienst gaan leveren. Om dat te bereiken zullen de partijen eerst de gewenste toekomstige dienstverlening moeten definiëren. In de vervolgstappen (zie figuur) komen dan aan de orde: hoe het product/de dienst moet worden voortgebracht (proces); welke infrastructuur daarvoor noodzakelijk is (systemen); welke taken kunnen worden onderkend; door welk onderdeel van de ketenorgansiatie deze taken moeten worden uitgevoerd.

Het zijn nu juist die elementen die het zwakke punt van het huidige samenwerkingsmodel raken. Processen en systemen zijn en worden nog steeds door verzekeraars en intermediairs onafhankelijk van elkaar ontwikkeld. Taken en taakverdeling zijn reeds historisch bepaald. Posities worden soms fel verdedigd en de cliënt wordt dikwijls niet bij de ontwikkeling betrokken.

Veel verzekeraars bijvoorbeeld kwamen medio 1996 op de markt met ziektewetvervangende producten. Loondefinities verschilden dikwijls en sloten niet aan bij de salarisadministratie van de cliënt. Slechts een enkeling keek verder dan zijn 'eigen' risicocalculatiemodel en zocht aansluiting bij de gegevens die binnen iedere salarisadministratie voor de fiscus worden aangemaakt. Door de opstelling van partijen bestaat er binnen de huidige samenwerking weinig ruimte voor technologische (proces)innovatie. Banken, maar ook nieuwkomers, hoeven geen rekening te houden met onafhankelijke tussenschakels in de bedrijfskolom en hebben daardoor een voordeel.

Co-makershipformule

Verzekeraars en tussenpersonen hebben uiteindelijk dezelfde gemeenschappelijke cliënt. In onderlinge afhankelijkheid moeten de partijen samen de rollen vervullen. Rollen die op elkaar aan moeten sluiten.

Om de grenzen van een co-makershipformule te ontdekken, moet een helder beeld ontstaan van alle rollen en activiteiten binnen het 'verzekeringsproces' in de gehele keten. Dit verschilt per doelgroep en de gekozen product-marktcombinatie.

Een employee-benefitscontract van enige omvang bijvoorbeeld vergt goede afstemming van administraties die bij verschillende partijen ontstaan. Koppeling van de geautomatiseerde systemen van de cliënt en de dienstverlener(s) is essentieel. De consequentie van handmatige verwerking van mutaties is een lange doorlooptijd van een mutatie, te hoge kosten bij de dienstverleners en een hoge foutenkans. Fouten die onmiddellijk zichtbaar worden voor de cliënt in de vorm van, bijvoorbeeld, onjuiste premienota's. Binnen de co-makershipformule moeten bindende afspraken gemaakt worden over de verdeling van activiteiten. Dat kan, als processen en systemen optimaal op elkaar worden afgestemd. Daarbij is de behoefte van de cliënt bepalend.

Samen verder

Alleen door samenwerking kunnen de beperkingen in het huidige model op basis van co-makership worden opgelost. Dan moet wel aan een aantal voorwaarden worden voldaan. Dit zijn: bereidheid om informatie te delen; acceptatie van een flexibele ketenorganisatie, afhankelijk van de situatie bij de cliënt; ruimte voor samenwerkingsalternatieven; geen beperkingen vooraf door het betrekken van stellingen door één van de betrokken partijen; bereidheid tot individualisering van de co-makershipformule.

De nieuwe intermediair-elite zal gaan bestaan uit kantoren die het voortouw nemen in de discussie en bereid zijn tot co-makerschap. Gezien de brugfunctie die het intermediair vervult tussen cliënt en verzekeraar, is het ook de aangewezen partij om zulke actie te ondernemen. Bereidheid om tot nieuwe vormen te komen, moet ook aan de kant van de verzekeraars bestaan. Alleen dan kan de herpositionering van het intermediair gerealiseerd worden.

en interimmanagers.1