nieuws

INTERVIEW. Univébaas ziet nog wel ruimte: ‘Nederlander is ondergeadviseerd’

Schade 6296

Volgens Univé-topman Joost Heideman is Univé, na een interne megamigratie, klaar om stappen te zetten. De kosten moeten verder omlaag; volume, eendracht en zelfbewustzijn moeten omhoog. “We hebben een mooie propositie, het mag wel wat minder bescheiden. Maar we moeten ook zorgen dat we nieuwe dingen afmaken en uitvoeren. Veranderen is best moeilijk voor dit bedrijf.”

INTERVIEW. Univébaas ziet nog wel ruimte: ‘Nederlander is ondergeadviseerd’

Heideman wordt in het nieuwe driekoppige bestuur van Univé de CEO en de voorzitter. De uitbreiding moet zorgen voor meer slagkracht. En uiteindelijk voor betere resultaten. Univé eindigde in 2015 met € 24 miljoen winst, maar dat was met name te danken aan de goede beleggingsresultaten (€ 32 miljoen).

Hoe vind je dat het gaat?
Joost Heideman: “Aan de binnenkant van het bedrijf gaat het beter. Kijk, we zijn ons sinds 2012 aan het ontvlechten van UVIT. Daar merk je aan de buitenkant niks van, maar dat heeft veel tijd gekost. We zijn nu klaar met de migratie van miljoenen particuliere polissen naar een nieuw systeem. Optisch is dat niet heel spannend. Maar het helpt ons wel, want wij zijn nu in staat om online makkelijk te sluiten en te beheren en dat hebben we ook teruggezien in een toename van het aantal klanten. De randvoorwaarden liggen er dus om de stappen naar buiten te zetten. Onze zakelijke portefeuille is overigens nog niet geheel gemigreerd, daar zijn we mee bezig en dat vraagt nog een hoop van de organisatie.”

En als je verzekeringstechnisch kijkt, ben je dan tevreden?
“Dan zijn we niet ontevreden. We hebben een plusje in ons verzekeringstechnisch resultaat, dat is toch heel wat tegenwoordig in Nederland. De particuliere schademarkt is niet zo eenvoudig. Er wordt enorm geconcurreerd op prijs en wij moeten meebewegen in de verlaging van kosten. Als je kijkt hoe veel projectkosten we gemaakt hebben, dat is niet niks. Maar door die systeemvernieuwing kunnen we het voortaan wel goedkoper en sneller.”

En hoe breng je de kosten verder omlaag? Er moeten mensen weg?
“We streven ernaar om in 2018 onder de 750 fte te eindigen. Met die operatie zijn we al in 2013 gestart. Het betekent dat we nog van ongeveer 85 fte afscheid gaan nemen. Dat getal is niet in beton gegoten, omstandigheden kunnen maken dat we daarvan afwijken. Maar sommige dingen zijn wel duidelijk: we hebben nu nog een grote afdeling schade in Assen met een vrij traditioneel ingericht callcenter en dito claimsafhandeling. Daar gaan onder andere plaatsen verdwijnen.”

Naast de kostenknop wil je aan de volumeknop draaien. Wat zijn daar je opties?
“Nu de migratie is voltooid, is er ook weer ruimte om de dialoog aan te gaan met klanten. Dat klinkt vanzelfsprekend, maar dat is het niet. Klanten in Nederland zijn ondergeadviseerd. Onze polisdichtheid kan beter. Daar komt bij: een klant zal de aandacht die je hem geeft waarderen en een tevreden klant neemt weer meer af.”

Hoe ziet die dialoog er uit?
“In het geval van een nieuwe klant, kun je bijvoorbeeld per telefoon of mail nog even contact zoeken en de klant zo een warm welkom geven. Wij hebben bijvoorbeeld in onze zorgcampagne nieuwe klanten opgebeld en ze geattendeerd op onze andere producten. Dat leidde in dertig procent van de gevallen tot een vervolgafspraak.”

Jullie gaan ook een innovatieteam oprichten.
“Dat is al gebeurd. Veranderen is moeilijk voor deze organisatie, en de executie van nieuwe ideeën ook. Ik bedoel dan dingen echt afmaken en uitvoeren. We hebben er dus een speedboot naast gezet. In dat team zitten mensen van binnen en mensen van buiten. Ze hebben een eigen ruimte en eigen middelen en ze gaan veel met partners samenwerken. Dat moet leiden tot een verbetering van bestaande producten maar ook tot nieuwe services en dienstverlening bijvoorbeeld op het terrein van veilig en slim wonen. Alleen een opstal- en inboedelverzekering aanbieden dat is eigenlijk niet genoeg. We willen leden bijstaan om risico’s te voorkomen. En hen dat ook echt uit handen nemen.”

Vorig jaar gaven jullie aan om ook in de MKB-markt te willen groeien. Is dat gelukt?
“We zijn gestaag en autonoom gegroeid maar we hebben niet de sprong gemaakt die we hadden gehoopt. Ook dat komt door de migratie en door de standaardisatie van een aantal producten; die slag heeft ook veel van ons commerciële team gevraagd. En nog steeds, dus ook het lopende jaar wordt het moeilijk om te groeien in het zakelijke segment. Maar voor daarna ben ik optimistisch: je ziet dat veel concurrenten het zakelijke vlak een beetje laten liggen. De Rabobank kampt bijvoorbeeld met en hoop intern gedoe. Wij stappen graag in dat gat.”

Kosten omlaag en volume omhoog. Wat kun je verder nog doen?
“Wij staan onverminderd hoog in de rankings als het gaat om klanttevredenheid. Wij mogen best iets meer met de borst vooruit lopen. De onderlinge verzekeraar leeft nog steeds! We zijn een heel grote ledenorganisatie met veel betrokkenheid. Dat is gewoon een heel mooie propositie en daar moeten we trots op zijn. En dat we een coöperatie zijn betekent ook dat de winstknop niet de belangrijkste is.”

Jullie hebben 150 regionale winkels, blijft dat zo?
“Dat is de vraag. Nabijheid is belangrijk voor ons, maar nabijheid is wat anders dan vroeger. Nabijheid kan ook zijn: snel contact via de mobiele telefoon. We hebben geen krimpdoelstellingen geformuleerd, maar we gaan wel kijken naar het rendement van de winkels die we hebben. Komen de leden daar, wat levert het op?”

Ook jullie Univé Formule vraagt aandacht.
“Ja, wij hebben twaalf regionale Univé’s met iedere een aantal winkels onder zich. Dat is een bijzondere constructie. Het is zaak dat die formule krachtiger en duidelijker wordt neergezet. Je kunt je voorstellen dat twaalf regionale spelers met ieder een eigen bestuur een recept voor discussie en issues is. Het is aan mij om helder te maken dat we alleen door samenwerken de markt het hoofd kunnen bieden.”

Jij wordt in de nieuwe bestuursconstructie de CEO en voorzitter. Een promotie?
“We hadden een collegiaal bestuur en geven nu met de voorzitter hier een iets andere invulling aan. We gaan van twee naar drie bestuurders en dat is goed, het maakt je minder kwetsbaar. We moeten nog op zoek naar een CFRO en een CTO. Die laatste gaat ook weer helpen om de executiekracht van Univé te verhogen, want die kan in dit bedrijf echt wel een tandje hoger. En dat ik de CEO word, ja dat is misschien een promotie, maar voelt vooral als een compliment van onze leden.”

Reageer op dit artikel

Gerelateerde tags

Lees voordat u gaat reageren de spelregels

Reageren kan op twee manieren.

Meld uzelf als gebruiker aan, uw naam verschijnt dan automatisch bij de reacties.

Of vink de optie gast aan en reageer onder eigen naam of een schuilnaam. Inlog en wachtwoord zijn dan niet nodig. Het kan maximaal 1 minuut duren voordat uw reactie zichtbaar wordt.

Een e-mailadres wordt altijd gevraagd maar nooit getoond.