nieuws

INTERVIEW. Topman David Knibbe over NN en Delta Lloyd: ‘We willen geen nieuw oud bedrijf worden’

Branche 6715

Voor een succesvolle eenwording van NN Group en Delta Lloyd in Nederland en België is het belangrijk dat de aandacht eerst uitgaat naar integreren, pas daarna naar het beter maken van het fusiebedrijf. “Intuïtief wil je beide tegelijk doen, maar dan verlies je snelheid”, zegt David Knibbe, CEO van Nationale-Nederlanden. “Wat niet betekent dat we stilstaan, we moeten blijven innoveren.” Om één nieuwe cultuur te smeden leerde hij van bedrijven die eenzelfde proces doorliepen, zoals Ahold en Delhaize, maar ook ABN Amro en Fortis. “We willen geen nieuw oud bedrijf worden, we moeten niet te intern gericht zijn.”

INTERVIEW. Topman David Knibbe over NN en Delta Lloyd: ‘We willen geen nieuw oud bedrijf worden’

Sinds Delta Lloyd en NN Group formeel één zijn hebben er zo’n 155 benoemingen plaatsgevonden op managementniveau en in de lagen daar direct onder, vertelt David Knibbe, die zelf op dat moment naast CEO van Nationale-Nederlanden ook CEO van Delta Lloyd werd. “Dat hebben we met opzet zo snel gedaan om meteen integratieplannen te kunnen opstellen.” Die plannen werden deels afgelopen donderdag gepresenteerd aan aandeelhouders en andere stakeholders op de Capital Markets Day. NN Group maakte onder andere bekend tot eind 2020 € 350 miljoen te willen bezuinigen en te mikken op een gemiddelde groei van 5 à 7% in het operationeel resultaat op de middellange termijn.

Los van de cijfers, hoe maak je in de praktijk van twee bedrijven één?
Knibbe: “We zijn op dag 1 begonnen met 65 town hall meetings, waar we onze plannen met medewerkers hebben gedeeld. Daarvoor al waren er kleinere sessies om elkaar te leren kennen en samenwerkingen op te starten. Binnen staffuncties in de business units is dat makkelijker dan aan de operationele kant. Daar heb je te maken met twee soorten klanten, die van NN en Delta Lloyd. In 2018 verdwijnt het Delta Lloyd-merk, alle nieuwe en bestaande producten krijgen het NN-label. Afgezien natuurlijk van merken die blijven bestaan zoals Ohra en BeFrank. Maar in de operatie blijft vooralsnog wel sprake van twee soorten infrastructuur.”

Wanneer heb je die infrastructuur op één lijn?
“Daar is niet één moment voor. Bovendien hebben de meeste verzekeraars verschillende platformen binnen hun eigen omgeving. Die kunnen gewoon naast elkaar bestaan. Om ook op dat vlak voordeel uit de overname te halen, zullen er komende drie jaar wel systemen verdwijnen. Binnen schade willen we terug van acht stuks naar één platform. En in ons leven- en pensioenbedrijf zullen we ook acht tot tien platformen uitzetten.”

Wellicht lastiger, hoe smeed je ook één bedrijfscultuur?
“Dat is inderdaad een heel grote uitdaging. We hebben in de sector de neiging te kijken naar de verschillen. Delta Lloyd is commerciëler, ondernemender; NN een professionele organisatie met veel kennis en kunde. We zijn geneigd die verschillen uit te vergroten. Terwijl deskundigen op het gebied van cultuurverschillen ons juist zeggen dat als je van een afstandje kijkt, het onderscheid heel erg meevalt. Beide bedrijven hebben dezelfde producten en min of meer medewerkers met dezelfde achtergrond en leeftijdsopbouw.

Ons doel is beide sterktes terug te laten komen. Als Nationale-Nederlanden hebben we gezien hoe succesvol de slagkracht van Delta Lloyd kan zijn. Die willen we zeker behouden. We zien in de krachtenbundeling niet alleen kansen om een groter bedrijf te worden, maar ook een succesvoller bedrijf. We hebben vanaf het begin gezegd dat we de beste managers willen. Dat heeft geleid tot een mix van Delta Lloyd- en NN-managers in de business units. Een nieuwe cultuur begint met mengen. Dat gebeurt ook al automatisch. Delta Lloyd Young nodigt voor een evenement ook NN-jongeren uit. Afdelingen nemen allerlei initiatieven om elkaar te leren kennen zonder dat wij dat van bovenaf opleggen.”

Gebruik je ervaringen van andere grote ondernemingen die recent zijn gefuseerd?
“Ik heb diverse integration offices bezocht. We zijn bijvoorbeeld bij Aviva en Friends geweest, twee verzekeraars die ook in de eigen markt samen zijn gegaan. En bij ABN Amro/Fortis Bank Nederland, weliswaar banken, maar met veel raakvlakken. Maar ook Ahold en Delhaize hebben we bezocht. Die laatste is wat kleiner en wordt als ondernemender gezien, terwijl Ahold doorgaat voor het grote supermarktconcern met veel kennis. Daar zijn dus wel wat parallellen te trekken.”

Wat heb je van hen geleerd?                  
“Twee dingen kwamen uit alle bezoeken naar voren. Ten eerste is dat dat de partners hadden besloten heel veel te communiceren, maar achteraf vonden dat het meer kon. Te veel communiceren kan dus niet. Daar hebben we veel energie ingestoken. Wanneer doe je het goed? Misschien pas als mensen op een gegeven moment zeggen dat ze niets nieuws meer horen.

Het tweede dat overal werd gezegd: integrate then upgrade. Je moet eerst integreren voordat je gaat verbeteren. Dan krijg je de meeste snelheid. Intuïtief wil je de twee bestaande bedrijven beter maken, maar dat gaat ten koste van de integratie. Voor 2018 geldt dat de nadruk daarom ligt op integreren: goed naar onze medewerkers luisteren, goed horen wat klanten zeggen.

Daarna komt verbeteren. Hoeveel verandering kan een bedrijf tegelijk aan. De kalenders zitten vol: wetgeving verandert, de branche is aan het digitaliseren. Dit komt daarbovenop. Je moet niet te hoog willen stapelen. ABN Amro heeft dat bij de integratie van Fortis Bank Nederland van het begin af aan zo aangepakt. Wij gaan daar goed naar kijken.”

Hebben die andere bedrijven je ook iets absoluut ontraden?
“Dat een fusie van gelijken heel moeilijk is. Als je alles gezamenlijk wilt beslissen, duurt het langer. Daarom hebben we vanaf day one de CEO’s benoemd. We wilden zo snel mogelijk weg uit het denken in Delta Lloyd en NN. De managementteams gaan over de gezamenlijke leven- of bankactiviteiten. Zo voorkom je een status quo.”

Wat is je grote angst in dit overnameproces?
“Je wilt geen nieuw oud bedrijf worden. Als je na drie jaar volledig geïntegreerd bent, maar niet hebt geïnnoveerd is er wat misgegaan. We moeten naar buiten kijken, niet alleen maar intern gericht zijn. Dat is een van de dingen waarop ik het meest alert ben.”

Dat lijkt in tegenspraak met het advies eerst te integreren en dan pas te verbeteren.
“Nee hoor, want innoveren kun je bijvoorbeeld ook buiten het bedrijf doen in een start-upomgeving zoals Sparklab (het innovatielab van NN, red.). Als nieuwe producten een succes worden, brengen we die binnen het bedrijf en kijken we waar ze het best toepasbaar zijn: bij Nationale-Nederlanden of bij een van de labels. Wat ik wil zeggen is dat je beslist feeling moet houden met wat er buiten gebeurt. Daarom meten we constant de klanttevredenheid en hebben we met meer dan 500 tussenpersonen sessies gehad over welke kansen zij zien en waar ze bang voor zijn. Als vervolg hierop hebben we recent op de am:dag de Samenspraaksessies afgetrapt. Zelf zoek ik het intermediair ook op.”

Welke boodschap heb je voor het intermediair?
“Dat ze heel belangrijk voor ons zijn. We willen ze meenemen in onze businessplannen. Daarom willen we weten wat hun zorgen zijn, maar ook waar ze kansen voor samenwerking zien.”

Die zorgen gaan over verschraling van het aanbod?
“Dat is inderdaad een van de zorgen. Maar er zijn nog steeds heel veel verzekeraars in Nederland, zeker als je het vergelijkt met bankenland. Of dat een probleem is, daarmee kun je het eens of oneens zijn. Ik vraag me af welke behoefte het intermediair heeft. Is dat voor alle klanten altijd kunnen kiezen uit minimaal vijf verzekeraars? Of gezamenlijk kijken waar er kansen liggen?”

Welke kansen heb je tussenpersonen te bieden?
“We hebben heel veel data van klanten, en door het samenvoegen is dat databestand nog groter geworden en kunnen we betere data-analyses doen. Met intermediairs kunnen we de uitkomsten delen, vertellen welke behoefte hun klanten waarschijnlijk hebben. Dat kan een productbehoefte zijn, maar ook op het gebied van service. Als tussenpersonen ons feedback geven, kunnen wij onze data weer verrijken. Hoe beter wij worden in data-analyse, hoe meer we het intermediair kunnen helpen met advies voor hun klanten.”

Dat is naar buiten toe, hoe is ondertussen de sfeer binnen het bedrijf? Zorgt de Capital Markets Day voor meer duidelijkheid en dus meer zekerheid en rust onder medewerkers?
“We houden zogenaamde Hello You-metingen. Daarin vragen we medewerkers hoeveel vertrouwen ze in de nieuwe combinatie hebben en of ze er klaar voor zijn, of ze ervoor willen gaan en of ze zichzelf capabel achten. We hebben drie metingen gehad en we zien een stijgende lijn. De groene groep, die positief is, groeit, de veel kleinere rode groep slinkt. Maar daartussenin zit ook nog een grote groep in het grijs. Die weet het nog niet. Dat komt omdat we wel bekend hebben gemaakt dat er arbeidsplaatsen verdwijnen, maar niet hoeveel. Er zijn dus mensen in onzekerheid of er straks nog een baan voor hen is, en waar die baan is.”

Wanneer krijgen medewerkers die zekerheid wel?
“Het tempo van integratie verschilt per onderdeel (vermogensbeheer en bankactiviteiten lopen voorop, leven – en schadebedrijven volgen in een lager tempo, red.). Per entiteit moeten we adviezen aanvragen en met stakeholders overleggen. De meeste mensen weten wel wanneer voor hun afdeling de adviezen worden aangevraagd.”

Hebben jullie je voor deze werkwijze ook laten inspireren door ervaringen van een van de bezochte integration offices?
“Nee, dat geloof ik niet, dit is ons eigen idee geweest om het zo aan te pakken. Zowel NN Group als Delta Lloyd heeft veel ervaring met dit soort trajecten. Al voor de integratie hadden NN en Delta Lloyd aangekondigd de kosten te willen verlagen en beide bedrijven hebben ook in het verleden reorganisaties gehad.”

Ik kan me voorstellen dat snelle duidelijkheid ook voor meer rust kan zorgen binnen de organisatie.
“Liefst hebben we zo snel mogelijk helderheid en daar werken we ook hard aan. Ik heb ook nog niemand gehoord die zegt: het tempo van integratie ligt te laag. We hebben al veel keuzes gemaakt, op managementniveau, op functieniveau, ook op het niveau van technische systemen. En wat ik heb meegekregen van andere integraties is dat medewerkers meer gefocust zijn op hun eigen baan dan dat ze naar het hele bedrijf kijken.”

Niemand vindt het tempo te laag liggen. Kan het ook te hoog liggen? Of kunnen integratie en reorganisatie niet snel genoeg achter de rug zijn?
“Je wilt het met zorg doen. Er zitten grenzen aan hoe snel je kunt. Dat heeft onder andere met regels te maken. Je moet met stakeholders overleggen, met de ondernemingsraad om tafel, je wilt partijen meenemen in je besluitvorming. Binnen die grenzen proberen we het zo snel mogelijk te doen.”

Wanneer mag je de integratie een succes noemen?
“Als we erin slagen een bedrijf te bouwen waarin onze klanten en andere stakeholders de kracht van zowel Delta Lloyd als Nationale-Nederlanden herkennen en erkennen. Dan zou ik heel trots zijn.”

En wanneer is dat moment?
“Officieel duurt dit traject drie jaar, dat hebben we met elkaar afgesproken. Ik hoop dat klanten de kracht van beide bedrijven snel gaan ervaren.”

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels

Reageren kan op twee manieren.

Meld uzelf als gebruiker aan, uw naam verschijnt dan automatisch bij de reacties.

Of vink de optie gast aan en reageer onder eigen naam of een schuilnaam. Inlog en wachtwoord zijn dan niet nodig. Het kan maximaal 1 minuut duren voordat uw reactie zichtbaar wordt.

Een e-mailadres wordt altijd gevraagd maar nooit getoond.