nieuws

Bouwen aan Vertrouwen: ‘Bazen zijn sociopaten die machtstheater spelen’

Branche 1323

Vertrouwen is het belangrijkste ingrediënt voor groei van organisaties. Joost Schrage en Stephan Fellinger van De Zaak van Vertrouwen interviewen voor am: maandelijks iemand die een uitgesproken mening heeft over hoe je bouwt aan vertrouwen in de veranderende wereld. En wat de rol daarbij is van beloftes, mensen en producten. Deze maand Tom de Bruyne (foto), gedragspsycholoog en ‎oprichter en eigenaar van Sue Amsterdam strategy & innovation company.

Bouwen aan Vertrouwen:  ‘Bazen zijn sociopaten die machtstheater spelen’

De Bruyne: “Zodra mensen een bedrijf binnenlopen, lijkt het wel of ze hun gezond verstand aan de kant zetten en in de rol van manager stappen. De manager die opeens over van alles en nog wat iets moet vinden. ‘Want als ik ergens niks van vind, denken mensen vast dat ik een zwakke leider ben.’ Ze lezen in managementboeken over vertrouwen en daar kun je natuurlijk niet tegen zijn. Terwijl de gemiddelde manager in de praktijk vaak juist niet vanuit vertrouwen handelt. Het is heel belangrijk om dat gedrag te ontmaskeren en te bestrijden.

Alleen een verhaal over vertrouwen overtuigt niet
Als gedragspsycholoog gaan bij mij direct alarmbellen rinkelen bij zo’n groot en abstract woord als vertrouwen. Alleen een verhaal over vertrouwen overtuigt niet, want het is nooit los te zien van bewijsvoering van bepaald gedrag. Vertrouwen is voor mij een van de meest fundamentele begrippen in een relatie, de manier hoe je een bedrijf leidt, hoe je naar de wereld kijkt en naar de grote uitdagingen van vandaag. Maar het is voor mij ook dat je niet de behoefte hebt de ander te veranderen.

‘Hij komt zelfverzekerd over, dus hij zal wel competent zijn’
Als je als gedragsdeskundige gaat kijken naar mensen, dan is het grappig om te zien hoe mensen status veroveren in organisaties. Een van de dingen die ze doen, is wat ik ‘machtstheater’ noem. Ze komen zelfverzekerd over, spreken managementlingo, bezigen termen als ‘draagvlak creëren’. Ons brein is niet in staat om diepgewortelde statistische analyses te maken over mensen. Dus gaat onze geest analyses maken op basis van shortcuts. ‘Hij komt zelfverzekerd over, dus hij zal wel competent zijn en de juiste leiderschapscapaciteiten hebben. Hij zal het wel weten.’ CEO’s zijn vaak sociopaten die in staat zijn om dat machtstheater perfect te spelen. Het strakke pak, het zongebruinde kleurtje, het juiste uurwerk, terwijl het eigenlijk gevaarlijke gekken zijn.

In Nederland moet je als baas maar bewijzen dat je gelijk hebt
Ik merk als Belg elke dag dat Nederlanders veel verbaler zijn. In Nederland is vanaf dag één het uitgangspunt: ‘jij kan wel de baas zijn, maar ík ben het niet eens met wat je zegt’. Dat vind ik fantastisch, dat je als baas maar moet bewijzen dat je gelijk hebt. Terwijl respect voor de man aan de top van de hiërarchie er bij ons Belgen diep in zit. Een Belg werkt veel meer vanuit een gebrek aan zelfvertrouwen en stelt de hiërarchie niet ter discussie. Hij klaagt er wel over, maar de baas is de baas. Dat hebben we nu eenmaal zo op school geleerd, maar ook in de kerk en dus ook in ons bedrijfsleven. Dat is diep geworteld.

We geloven dat organisaties fantastische leiders nodig hebben
De behoefte van bedrijven aan exceptioneel leiderschap is eigenlijk een symptoom van een slecht ontworpen organisatie. We zijn gaandeweg gaan geloven dat organisaties fantastische leiders nodig hebben. Een gevolg van het, ook door businessschools gepromote, neo-liberalisme en kapitalisme. Zij zien organisaties als een rationeel ontworpen machine die steeds efficiënter moet gaan lopen, waarin alles meetbaar is. Het gevoel wordt steeds meer overgenomen door Excelsheets. Terwijl de hele beweging van scrum en leadersless groups aantoont dat als je het creërend vermogen van een groep optimaal wilt gebruiken, je juist een ander soort leider moet hebben, een faciliterend of zelfs dienstbaar leider.

Beter traag werven dan verkeerd werven
Als bedrijf moet je maniakaal zijn over wie je aan boord haalt. Beter traag werven dan verkeerd werven. Het talent is zo goed als het team dat het maximum aan creërend vermogen uit zo’n talent weet te halen. Je moet afwijkend gedrag durven tolereren. Het ecosysteem van talent is een ongelooflijk kwetsbaar ding. Je bent permanent bezig bent dat systeempje te voeden, te koesteren, onkruid te wieden en waar noodzakelijk radicale interventies te doen. Talent kiest in de eerste plaats voor de kracht van het merk, niet op basis van hoe het systeem van de organisatie in elkaar zit. Dat weet je als starter vaak ook nog helemaal niet.

De besten doen een jaar ervaring op en rennen daarna gillend weg
Neem de reclamesector, die is zo hiërarchisch als het maar kan. Daar merk je een grote vlucht van mensen die het niet meer zien zitten om in die reclamemachine te blijven werken. De hele dag onder een creative director te werken die niet inspireert. De besten doen een jaar ervaring op en rennen daarna gillend weg. Beginnen lekker voor zichzelf of gaan naar een start up.

De groep neemt mensen aan, niet ik
Een van de beste ingrepen die wij gedaan hebben is dat we teams hebben gemaakt die op scrumbasis werken. Ieder team heeft een eigen scrummaster, die is niet de leider van de groep, maar process facilitator. De teams zijn verantwoordelijk voor hun eigen profit & loss en de winst wordt weer geïnvesteerd in het team. We zijn compleet transparant in de omzet van Sue. We delen alles. De groep is in charge, ook bij sollicitaties. De groep neemt mensen aan, niet ik. Wij zijn er voor het grote doel: het meest fantastische bureau bouwen op zo’n manier dat we zelf ook steeds beter worden.

Verleiden en overtuigen kunnen niet zonder vertrouwen
Beïnvloeding bestaat voor mij uit spelen met een aantal componenten: Verleiding, overtuiging en conversie. Verleiden en overtuigen kunnen niet zonder vertrouwen. Zodra je mij verleid hebt en vervolgens mijn vertrouwen schaadt, dan is de verleiding gebroken. Wat Sue doet, of je ons nou een reclamebureau noemt, een marketingbureau of een behavorial design consultancy, uiteindelijk zijn wij bezig om met instrumenten als creativiteit, psychologie, data en digitale tactieken de consument te beïnvloeden.

De hypotheekmarkt communiceert op prijs, zekerheid en gemak
Angst, onzekerheid en gebrek aan zelfvertrouwen zijn bijvoorbeeld de leidende emoties in de financiële markt bij het zoeken naar een hypotheek. Dan vind ik het schokkend om te zien dat de hele hypotheekmarkt op compleet andere drivers communiceert. De hypotheekmarkt communiceert op prijs, zekerheid en gemak, terwijl mensen een adviseur kiezen op sympathie, empathie en het gevoel dat hij voor de klant gaat werken. In de financiële markt overheerst nog altijd het beeld dat wij rationale wezens zijn, die rationele beslissingen nemen. Dat is een idioot mensbeeld.

Te vaak komt het systeem vóór het verleiden
Ook als manager heb je een compleet instrumentarium ter beschikking om het gedrag van je organisatie te ontwerpen. Als je je mensen niet weet te verleiden en te inspireren, dan kun je hele systemen gaan ontwerpen, maar dan vergeet je waarom mensen elke dag wakker worden en met zin naar hun werk gaan. Te vaak komt het systeem voor het verleiden. Dan haal je al het leven uit je organisatie”.

Joost Schrage en Stephan Fellinger zijn partners bij De Zaak van Vertrouwen, bureau voor communicatie, reputatie en innovatie in de veranderende wereld.

Dit verhaal staat in am:25.

Reageer op dit artikel

Gerelateerde tags

Lees voordat u gaat reageren de spelregels

Reageren kan op twee manieren.

Meld uzelf als gebruiker aan, uw naam verschijnt dan automatisch bij de reacties.

Of vink de optie gast aan en reageer onder eigen naam of een schuilnaam. Inlog en wachtwoord zijn dan niet nodig. Het kan maximaal 1 minuut duren voordat uw reactie zichtbaar wordt.

Een e-mailadres wordt altijd gevraagd maar nooit getoond.