nieuws

Vijf jaar cultuuronderzoek DNB: hoe veranderbereid is de dominante leider?

Branche

Sinds 2011 houdt De Nederlandsche Bank (DNB) toezicht op cultuur en gedrag van banken, verzekeraars en pensioenfondsen. De uitkomsten stemmen hoopvol, al is cultuurverandering een zaak van lange adem. Uithoudingsvermogen van de instelling en ook van de toezichthouder is een vereiste. Dat schrijven drie DNB-onderzoekers in het juli-nummer van ESB (Economische Statistische Berichten).

Vijf jaar cultuuronderzoek DNB: hoe veranderbereid is de dominante leider?

DNB is wereldwijd de eerste toezichthouder die cultuur en gedrag expliciet benoemt als risicofactor, en daarmee ook de verantwoordelijkheid op zich neemt om dit in het toezicht
mee te nemen, aldus de auteurs van het stuk, onder wie Jakob de Haan, hoofd onderzoek DNB en hoogleraar aan de Rijksuniversiteit Groningen.
Dat toezicht is erop gericht de risico’s die voortvloeien uit cultuur en gedrag tijdig te signaleren en daartegen maatregelen te nemen. “Uit allerlei bedrijfsschandalen is immers gebleken dat menselijk handelen en de daaraan ten grondslag liggende drijfveren desastreuze gevolgen kunnen hebben voor de instelling”, zo leest het stuk. Voorbeelden van risicovol gedrag zijn bestuurders die besluitvorming eenzijdig domineren, twee kampen die binnen een bestuur tegenover elkaar staan en alleen vanuit eigen deelbelangen handelen, en topmanagers die zich onveilig voelen om hun mening te geven in een bestuursvergadering.

Dominant leiderschap
Sinds 2010 deed DNB 52 onderzoeken op het gebied van gedrag en cultuur. Hierbij zijn twintig banken, zestien verzekeraars, tien pensioenfondsen en zes trustkantoren onderzocht. Bij veel van de onderzochte instellingen was er sprake van dominant leiderschap. Leiders gebruiken dan hun formele positie of kennisvoorsprong om hun mening door te drukken. Ook omringen ze zich graag met managers en medewerkers die uit hetzelfde hout zijn gesneden. “Dominant leiderschap vereist daarom tegenspraak”, aldus de auteurs. “Leiders die geen feedback ontvangen, dat niet zoeken en daarvoor ook niet openstaan, ontsporen op de lange duur. Het is dus van belang dat organisaties tegenspraak op structurele wijze organiseren. En dat is lang niet altijd het geval.”

Informeel
Daarnaast bleek er bij diverse instellingen sprake van een (te) sterk ontwikkelde informele organisatiecultuur. “Voorbereiding van formele besluitvorming vereist vaak informele afstemming. Daar is op zich niets op tegen. Informele besluitvorming is wel bezwaarlijk wanneer die de formele besluitvormingsprocessen doorkruist. Hierdoor wordt er namelijk afbreuk gedaan aan de bestaande verdeling van taken en verantwoordelijkheden, en vindt de ‘echte’ besluitvorming buiten de daarvoor bestemde formele overleggen plaats. Deze doorkruising tast bovendien de transparantie van de besluiten aan”, zo schrijven de onderzoekers.

Goede voorbeelden
De onderzoeken leveren ook veel goede voorbeelden op. Toezichthouders zagen voorzitters die zo veel mogelijk sleutelfiguren bij het oordeels- en besluitvormingsproces betrokken. Door een veilig klimaat te creëren en ieders inhoudelijke inbreng aan te moedigen, kwamen er meerdere invalshoeken en alternatieven op tafel, wat de kwaliteit van het besluitvormingsproces ten goede kwam. Ook waren er voorzitters die tijd vrijmaakten voor (zelf- en groeps-)reflectie of die collega’s aanmoedigden elkaar aan te spreken op gedrag.

Veranderbereidheid
Cultuurverandering is echter een zaak van lange adem, concluderen de auteurs. “Het begint bij bewustwording van het probleem bij bestuurders, gevolgd door actiebereidheid en een soms lang traject om de cultuur van de eigen organisatie te veranderen. Dat vergt uithoudingsvermogen van de instelling en de toezichthouder. Daarnaast kan de vraag gesteld worden of instellingen wel bereid zijn tot verandering. De Autoriteit Financiële Markten en DNB hebben bij vijf grote banken en verzekeraars bekeken wat het verandervermogen van deze financiële ondernemingen is. Uit het onderzoek komt naar voren dat er een grote veranderbereidheid is bij de onderzochte instellingen en dat er een gevoel van urgentie bestaat. Tegelijkertijd zijn niet altijd de prioriteiten duidelijk, is borging van de verandering voor de lange termijn een uitdaging, kan er soms meer ruimte en tijd nodig zijn voor reflectie op de veranderingen, en speelt leiderschap een belangrijke rol. Desalniettemin stemt het onderzoek hoopvol: de instellingen werken aan cultuurverandering en er wordt voortgang geboekt.”

Reageer op dit artikel

Gerelateerde tags

Lees voordat u gaat reageren de spelregels

Reageren kan op twee manieren.

Meld uzelf als gebruiker aan, uw naam verschijnt dan automatisch bij de reacties.

Of vink de optie gast aan en reageer onder eigen naam of een schuilnaam. Inlog en wachtwoord zijn dan niet nodig. Het kan maximaal 1 minuut duren voordat uw reactie zichtbaar wordt.

Een e-mailadres wordt altijd gevraagd maar nooit getoond.