nieuws

Kockelkoren over de dilemma’s van de AFM

Branche

Het inrichten van een organisatie als de Autoriteit Financiële Markten is niet gemakkelijk. Bestuurder Theodor Kockelkoren schetst hoe de AFM zich stapsgewijs ontwikkelde naar een toezichthouder die zo probleem- en effectgericht mogelijk te werk gaat.

Kockelkoren over de dilemma’s van de AFM

Dat doet Kockelkoren in de bundel ‘Reflecties op de ontwikkeling en professionalisering van het toezicht’, een uitgave van de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB).

Snel
Kockelkoren schetst een organisatie die snel groeide. De AFM is opgericht in 2002 en gevormd vanuit haar rechtsvoorganger de Stichting Toezicht Effectenverkeer. Waar bij de STE rond de eeuwwisseling zo’n 60 mensen werkten, werken bij de AFM nu zo’n 550 mensen. De STE hield rond de eeuwwisseling toezicht op de beurs en op zo’n 300 effecteninstellingen op en rondom de beurs. De AFM houdt nu toezicht op meer dan 14 duizend instellingen.

Nieuwe taken
Het feit dat de AFM in een korte tijd tal van nieuwe taken moest opbouwen en zich eigen maken, was de belangrijkste aanleiding om goed over toezicht na te denken en er vooral ook mee te experimenteren, schrijft Kockelkoren. De AFM wil daarbij probleemgestuurd te werk gaan en zich niet alleen richten op de letter van de wet. “Ook problemen voorbij de letter van de wet kunnen worden opgepakt.” Maar het is niet altijd eenvoudig om te bepalen welke problemen de AFM tot de hare moet rekenen, schrijft Kockelkoren. “Hoeveel risico neemt de AFM bijvoorbeeld als zij nalaat een probleem op te pakken waarvan de samenleving achteraf zegt: hoe kan je dat niet hebben gedaan? Of: hoeveel risico neemt de AFM als zij een probleem oppakt waarvan bijna iedereen op dat moment zegt: ‘dat kun je beter niet doen’? Wat dergelijke afwegingen extra lastig maakt is dat iedere organisatie de neiging heeft om de risico’s in het heden te zwaar te wegen ten opzichte van risico’s die spelen in de onbestemde toekomst. Er wordt bijvoorbeeld snel teveel naar incidenten gekeken die nu gebeuren en inspelen op ieders emoties, terwijl achteraf andere problemen belangrijker bleken te zijn.”

Wendbaar
Omdat de AFM probleemgestuurd werkt, moet de organisatie wendbaar en flexibel zijn. Daar ontstond een dilemma: hoe maak je de afweging tussen flexibiliteit en efficiency? Kockelkoren: “De afweging tussen enerzijds flexibiliteit en anderzijds efficiency is niet eenvoudig en was voor de AFM wellicht de lastigste. De keuze die de AFM inmiddels heeft gemaakt is dan ook niet van de ene op de andere dag ontstaan, maar in stapjes ontwikkeld.” Uiteindelijk leidden die stappen tot thematisch toezicht en de ontmanteling van de bestaande matrixorganisatie.

Kraakhelder
Inmiddels worden sinds 2009 de meest aan elkaar gerelateerde projecten in thema’s geclusterd. “Deze thema’s hebben ook extern grote zichtbaarheid”, schrijft Kockelkoren. “Zo is er bijvoorbeeld het thema ‘Klantbelang Centraal’ dat zich richt op de grote aanbieders en is er een thema ‘Kwaliteit Financiële Dienstverlening’ dat zich vooral richt op de kleine financiële spelers.” Ook de ‘matrixorganisatie’ werd ontmanteld. AFM-medewerkers vonden die te ingewikkeld. “Nu werkt het grootste deel van de medewerkers alleen maar in projecten. Een klein deel werkt deels in projecten en deels in een nieuwe afdeling ‘Doorlopend Toezicht’. Deze afdeling maakt het mogelijk dat er vaste aanspreekpunten zijn voor de onder toezicht staande instellingen. Ook heeft deze afdeling de taak de grotere, complexe instellingen goed te kennen en de daarbinnen aanwezige risico’s te identificeren.”

Kockelkoren concludeert dat er dankzij de creatie van thema’s in 2009 en het afbouwen van de matrixorganisatie nu een organisatie staat die én sterk flexibel is (zij kan immers gemakkelijk haar aandacht richten op nieuw opdoemende problemen) én efficiënt (zij besteedt een overzichtelijke hoeveelheid tijd aan het prioriteren en het bemensen van projecten). “Bovendien maken de projecten en thema’s het kraakhelder waar de AFM mee bezig is en waarom.”

Reageer op dit artikel