blog

Afkijken moet!

Branche

Voor alle examens bij willekeurig welke opleiding geldt een belangrijke regel: het is verboden om af te kijken. Want het gaat immers om je eigen, individuele prestatie die gemeten wordt. Het is toch grappig hoe hardnekkig we nou juist deze geleerde verbodsregel ook in de naschoolse tijd in de praktijk blijven brengen.

Afkijken moet!

Gluren bij de buren
Want veel managers zijn vooral bezig om naar hun eigen werk te kijken. Soms ook naar boven (hun bazen) en beneden (medewerkers). Maar opzij, kijken naar collega’s en daar de kunst afkijken? Dat gebeurt in de praktijk nog veel te weinig. Dat verklaart misschien ook het succes van intervisie bijeenkomsten. En sessies waarbij managers elkaar ontmoeten buiten het werk. Even een kijkje in de keuken van anderen. Zeker voor middenmanagers is hier nog veel winst te behalen.
Wat doet een goede middenmanager eigenlijk?

Want voor velen is het lastig te benoemen wat een goede middenmanager nu eigenlijk doet. Uit onze vorig jaar gehouden interviews onder directieleden in de financiële dienstverlening bleek dit al. Als wij de geïnterviewden vroegen naar succesvolle middenmanagers, vond men het vrij eenvoudig om hiervan een voorbeeld in gedachten te nemen. Allen kwamen vrij snel op de naam van de man of vrouw die er qua middenmanager bovenuit steekt. Maar vervolgens beschrijven waarom nu juiste deze man of vrouw, de beste middenmanager is, was een stuk lastiger.
Meestal kwam men niet verder dan ‘kunnen schakelen tussen strategie en operatie’ en ‘verantwoordelijkheid nemen’. Niet echt concreet, want hoe doe je dat dan? En hoe is zoiets over te dragen, te ontwikkelen of aan te leren? Kortom: hoe zorgen organisaties dat één goede middenmanager, een groep goede middenmanagers wordt?

Het woord is aan de middenmanager zelf
Interessant is natuurlijk ook hoe de middenmanager dit zelf ervaart. In een gesprek met één van hen zei deze: “Leuk hoor dat steeds gezegd wordt dat wij als middenmanagers belangrijk zijn in veranderingen en dat wij écht het verschil kunnen maken. Maar waarom hebben we dan zo ontzettend veel managementlagen boven ons? En waarom mag ik niet eens tijd nemen om eens met andere middenmanagers te klankborden, in de stress van alledag? Hoe weet ik nou of ik het goed doe? Of dat ik dingen beter kan doen?”

Ook in een bijeenkomst met een dozijn managers uit alle delen van de financiële sector bleek onlangs weer hoe moeilijk het is om te benoemen wat een goede middenmanager nu eigenlijk doet. Het belang van de middenmanager werd gezien. En werd verwoord als enerzijds de schakel zijn tussen strategie en realisatie, anderzijds het zorgdragen voor de menskant: het faciliteren en ontwikkelen van medewerkers. Gevraagd naar wat een goede middenmanager nu dóet, voegden zij daar aan toe dat deze het klantperspectief inbrengen in discussies met hoger management.

Sleutelmomenten van de waarheid
Interessant was dat al deze middenmanagers interesse hadden in hoe anderen hun rol invulden. Wat zij nu precies doen om van toegevoegde waarde te zijn als middenmanager. Die toegevoegde waarde begint erbij dat hij of zij scherp heeft welke rol hij vervult in de driehoek tussen klant, medewerker en organisatie. Om dat helder te krijgen zijn middenmanagers niet op zoek naar theorie, of grootse en meeslepende ambities. Men zocht het eerder in de verhalen en concrete voorbeelden van anderen. Hoe je een gesprek met een medewerker aanpakt. Of hoe je een team aanstuurt, of een zelfsturend team neerzet. Kortom men zocht momenten die de sleutel vormen voor het zijn van een goede middenmanager.

Op zoek naar mooie voorbeelden
Expliciete keuzes durven maken is daarbij een belangrijk element. Als voorbeeld werd genoemd hoe wordt omgegaan met het verlengen van een contract van een tijdelijke medewerker. Stel dat een medewerker net niet goed genoeg is, zeg hij scoort een 7. Alleen de norm voor een vast contract is een 8. Maar dat die medewerker er wel voor zorgt dat de bezetting van een team op orde blijft (qua aantallen).
Wat doe je dan als manager bij een mogelijke contractverlenging? De middenmanagers gaven in meerderheid aan dat de voorkeur dan uitgaat naar het hanteren van strenge normen. En dus geen contractverlenging voor de medewerker: geen concessies doen aan kwaliteit, ook al gaat dat ten koste van de personeelsbezetting. En bovenal: als manager moeilijke keuzes niet uit de weg gaan.

En zo zijn er vast nog meer goede voorbeelden te geven (bijvoorbeeld op AMweb?). Door die te delen, kunnen we verder gaan met bij elkaar de kunst afkijken. Spieken wordt niet bestaft, maar beloond. Want in de sector gaat het nu juist niet om de individuele prestatie, maar om de prestatie van het geheel.

Dus afkijken is niet verboden, het is juist verplicht!