nieuws

Keim zoekt Aegons zachte kant

Archief

Na bijna een decennium Zwitserleven maakte Marco Keim afgelopen voorjaar de overstap naar Aegon. Al snel werd hem duidelijk dat de organisatie overliep van energie, maar behoefte had aan doelgerichtheid en meer aandacht moest hebben voor de klant. "Het bedrijf was naar binnen gekeerd. Nu de administratie op orde is, moeten we Aegon meer naar buiten gaan brengen. De wat zachtere kant, het bouwen aan de relatie met onze klanten en het vertalen van de voordelen van onze producten, daar zit de uitdaging. We hebben soms een te rigide en onpersoonlijke benadering gehad."

 

Door Rob van de Laar

 

Keim staat sinds 1 juni vorig jaar aan het roer van Aegon Nederland, nadat zijn vorige werkgever een half jaar eerder was ingelijfd door SNS Reaal. "Dat Zwitserleven door Swiss Life te koop werd gezet, was een teleurstelling", zegt hij over die periode. "Zwitserleven was naar mijn gevoel nog niet klaar; het voelde een beetje alsof ik zelf in de verkoop werd gezet. Maar de overname is niet de reden dat ik naar Aegon ben overgestapt. Ik heb altijd gezegd dat ik mijn baan als ceo van Zwitserleven drie tot vijf jaar zou doen. Als die overname er niet was geweest, was ik waarschijnlijk al eerder weggegaan." Dat Aegon ook in de race was om Zwitserleven te kopen, heeft niet aan de basis gestaan van Keims keuze: "Aegon heeft goed gekeken hoe het bedrijf ervoor stond, maar ik heb in het verkoopproces geen contacten gelegd waardoor ik nu bij Aegon zit."

 

Focus

Zorgen voor meer focus is Keims grote missie bij Aegon. Hem viel bij de eerste verkenningsrondes op dat er wel veel initiatieven werden ontplooid, maar dat er geen duidelijke doelen waren. "Het bedrijf was heel erg naar binnen gekeerd. De afgelopen vijf jaar is er een zware organisatorische ingreep gedaan: van veel business units die min of meer hetzelfde werk deden, is Aegon naar service centers gegaan. Bij individueel leven, pensioenen en schade is de administratie gecentraliseerd. De voor- en achterkant van het proces zijn als het ware ontkoppeld. Omdat dat een complexe operatie was, is het bedrijf eigenlijk naar binnen gezogen: het op orde krijgen van de basisprocessen was het belangrijkste. Aegon is een van de weinige verzekeraars in ons land zo’n integratie gedaan heeft en daarom hebben wij nu een voorsprong. Dat heeft wel afgeleid; pas de laatste twee jaar scoren we weer goed in klanttevredenheid. De focus op intermediair en klant was weggezakt."

 

  &nbspNadat de administratie meer op orde kwam, volgde er een explosie van initiatieven. "Die werden ook nog eens per onderdeel apart geoptimaliseerd, waardoor er heel veel verschillende doelstellingen achter die projecten zaten. Op managementniveau ontstonden er soms tegengestelde belangen."

 

  &nbspAegon telt vier servicecenters, de ‘achterkanten’ zoals Keim het noemt: Schade, Leven, Bancair en Pensioenen. Daarnaast is er een verkoopunit Intermediair, een Corporate Clients-onderdeel dat zich op institutionele pensioenen richt en Aegon Bank, de eigen bemiddelingstak. "Door die aandacht voor de servicecenters, was de commerciële kant vaak machteloos qua regelgeving. De samenhang tussen voor- en achterkant kan dus beter."

 

Energie

Positief punt vindt Keim dat er veel energie in de organisatie zit. "De cultuur is hier dat je daar de ruimte voor krijgt. Maar als je na een periode waarin niks kon, een bulk van initiatieven krijgt, wordt de spanningsboog te groot. Daarom moest er een keuze worden gemaakt in wat we wel en niet willen doen. Na de consolidatie aan de achterkant moeten we nu Aegon meer naar buiten gaan brengen en aandacht besteden aan onze contacten met de markt."

 

  &nbspVolgens Keim is Aegon zich te weinig bewust van de kwaliteit van de eigen producten. "Er waren ontzettend veel productontwikkelingsinitiatieven, maar we hebben al heel goede producten in huis. Dat viel mij wel op toen ik hier binnenkwam. We moeten het alleen duidelijker gaan overbrengen aan klanten en intermediair. De hardere rationele kant klopt wel, onze producten zitten technisch goed in elkaar. De wat zachtere kant, het bouwen aan de relatie met onze klanten en het vertalen van de voordelen van onze producten, daar zit onze uitdaging."

 

Speerpunten

Kostenverlaging, klantbehoud en rechtstreekse verkoop zijn de speerpunten in de nieuwe richting die Keim met Aegon wil inslaan. "De marge komt steeds meer onder druk te staan, dus je moet een efficiëntere bedrijfsvoering hanteren. Dat kan op twee manieren: door hard in omzet te groeien en de kosten gelijk te houden of door de omzet constant te houden en de kosten omlaag te brengen. De eerste variant heeft mijn voorkeur, maar we gaan met de huidige economische omstandigheden geen makkelijke jaren tegemoet. Met alle initiatieven die er zijn geweest, zijn er bovendien veel externen aangetrokken. Door focus aan te brengen, ga je al minder dingen doen en kosten besparen. Daarnaast zie je bij de servicecenters en verkoopunits dat aan twee kanten van de schutting soms vergelijkbare activiteiten ontstaan. Door meer over de keten van het schade- of pensioenbedrijf heen te kijken en te stroomlijnen, proberen we ook kosten te besparen."

 

  &nbspMeer aandacht schenken aan klantbehoud is geen verbeterpunt voor Aegon alleen, vindt Keim. "In bijna alle organisaties ligt het accent op nieuwe klanten. Wij vinden dat we net zo veel aandacht moeten geven aan klantbehoud als aan nieuwe productie. Dat geldt overigens ook voor het intermediair. Daarom zullen wij de relaties waar we graag zaken mee doen, ondersteunen bij de veranderingen in de markt"

 

  &nbspDoor proactief te gaan handelen bij dreigend klantverlies wil Keim de uitstroom van verzekerden tegengaan. "Je kunt bijvoorbeeld actie ondernemen als een klant een waardeopgave vraagt van zijn levenpolis. Anderzijds kunnen we ook actief melden dat we bijvoorbeeld scherpere autopremies hebben, in plaats van af te wachten tot de klant zelf gaat shoppen voor een andere autoverzekering. Ik zeg niet dat we dat morgen gaan doen, maar het zijn ideeën die nu nog geen norm zijn. Het onderhouden van de contacten met de klant valt vaak weg als het even wat drukker is."

 

Directe verkoop

Met Aegon Bank heeft Keim een eigen distributiekanaal in handen. Ook daar ziet hij mogelijkheden voor verbetering. "Onze schadebackoffice krijgt nog veel te weinig klanten binnen uit het directe kanaal. Als we die infrastructuur willen handhaven, zullen we uit dat kanaal groei moeten realiseren." Er kunnen nu bij Aegon Bank een aantal producten online worden gesloten, waaronder Auto op maat en het Woon- en vrijetijdspakket. "We gaan meer schadeproducten online beschikbaar maken. Maar daarmee heb je nog geen direct bedrijf: je moet jezelf ook voor de klant bereikbaar maken. We zijn nu bezig om na te denken hoe we ons van andere partijen kunnen gaan onderscheiden." Een apart label voor online verkoop zit er niet in: "Ik heb niet het gevoel dat dat iets zou toevoegen."

 

  &nbspOok over online verkoop van levenproducten wordt nagedacht: "Ik sluit niet uit dat wij de ‘platte’ levenproducten als overlijdensrisicopolissen en direct ingaande en uitgestelde lijfrenten online gaan aanbieden. Die verkopen we nu immers ook al rechtstreeks via Aegon Bank."

 

Ultieme dienstverlening

Schadeverzekeringen zijn nieuw voor pensioenman Keim, die er niet over peinst om de relatief bescheiden schadetak van Aegon af te stoten: "Schade is de ultieme vorm van dienstverlening. Bij leven- en pensioenproducten merk je pas hoe goed een verzekeraar is als je dood gaat of met pensioen gaat. Bij Schade krijg je direct prikkels of je het goed doet, het directe klantcontact is vele malen groter. Met schadeafhandeling kun je je direct onderscheiden; met een sterftetafel is dat veel moeilijker. Qua cultuur wordt er in het schadebedrijf veel meer over efficiency nagedacht dan in pensioenen."

 

  &nbspVolgens Keim moet het intermediair zich net als verzekeraars steeds meer als multichannelbedrijf gaan gedragen. "Op de hele keten staat steeds meer druk: zowel producten als distributie moeten efficiënter worden. We gaan naar modellen waarbij het de klant duidelijker wordt wat hij voor zijn geld krijgt, maar de solidariteit in kosten en beloning zullen verdwijnen. Dingen waar je als intermediair of verzekeraar geen tijd meer voor hebt, zul je anders moeten gaan inrichten. Ook het intermediair zal voor eenvoudige producten dus steeds meer gebruik gaan maken van internet. Daarom gaan we de online middelen die we nu bij Aegon Bank hebben, ook beschikbaar stellen aan het intermediair. Zo hou je je klantrelatie binnen."

 

Unirobe Meeùs

Hoewel Keim zich eerder weinig enthousiast heeft uitgelaten over captives, stelt hij Aegons eigen intermediairbedrijf Unirobe Meeùs niet ter discussie: "Ik ben niet tegen aandelenbelangen van verzekeraars in intermediairbedrijven, ik heb het alleen nog nooit zien werken vanwege die gedwongen winkelnering. Als je iets moet, dan doe je het namelijk vaak niet. Daar komt spanning van. Daar wil ik vanaf. Unirobe Meeùs is het op een na grootste intermediairbedrijf van ons land. Wij zouden elkaar als zusters moeten opzoeken en kijken hoe we zaken als ketenintegratie slimmer kunnen doen. Dat kunnen we dan weer toepassen bij de rest van onze relaties. De rode draad die wij hanteren is dat Unirobe Meeùs moet kiezen voor de partij die het beste product levert en het beste voor de klant is en niet voor de partij die de meeste provisie betaalt of toevallig aandeelhouder is. Zo worden wij scherp gehouden en behoudt Unirobe Meeùs zijn onafhankelijkheid. Daarbij moet je ook nog de juiste mensen op de juiste plek neerzetten: ik ga niet op de stoel van Coen Mom zitten, want als verzekeraar moet je niet denken dat je weet hoe een intermediairbedrijf werkt. Dat is een hele andere business. Maar ik geef toe: we zouden de eerste zijn die het laten werken. Qua resultaten doet Unirobe Meeùs het goed, maar er zit nog veel meer potentie in."

 

Pensioenen

In de mkb-pensioenmarkt wil Keim de komende jaren het marktaandeel vergroten van 12% naar 20%. Hij ziet dat niet als zeer ambitieus, hoewel het mkb en pensioenen bij zo’n beetje alle verzekeraars hoog op de agenda staan. "We hebben zo’n 30% van de institutionele pensioenmarkt in handen. In de totale pensioenmarkt is ons aandeel circa 20%. Op basis van onze pensioenkennis zouden wij in de mkb-markt datzelfde percentage moeten hebben. We hebben daarvoor alles in huis, dus ik vind het opmerkelijk dat wij bij het midden- en kleinbedrijf maar zo’n beperkt marktaandeel hebben. Er zijn vijf à zes pensioenspelers, dus die 20% is gewoon ons logische aandeel. In institutionele pensioenen is de concurrentie moordend en halen we wél 30%, omdat we een toppensioenbedrijf hebben."

 

  &nbspKeim ziet drie probleemgebieden: ten eerste het samenspel van front- en backoffice. "Die is bij pensioenen vele malen belangrijker dan in andere segmenten. We gaan daarom een specialistisch mkb-team neerzetten." Ten tweede moet Aegon volgens hem ook op pensioengebied duidelijker maken hoe goed het is. "En tot slot moeten we meer aandacht gaan besteden aan tussenpersonen die zich met het mkb bezighouden. Die zijn we de afgelopen jaren kwijtgeraakt. We hebben soms een te rigide en onpersoonlijke benadering gehad."

 

  &nbspVoor de bedrijfsmatige pensioenmarkt heeft Keim een premieverhoging aangekondigd. "Wij kiezen daar voor rendabele groei. Het is een volumemarkt waar de prijsstelling de afgelopen jaren kritisch is geweest, maar kapitaal is in de huidige markt alleen maar duurder geworden. Dan ontkom je niet aan het aanpassen van je prijsstelling. Zolang andere maatschappijen hongerig blijven, zullen ze daar niet in meegaan. Dat zij dan zo; dan accepteren we dat we in marktaandeel teruggaan."

 

Variabele lijfrentes

Aegon wil als eerste in ons land variable annuities gaan introduceren, een flexibele variant van de lijfrenteverzekering die zowel de opbouw- als uitkeringsfase omvat en in de Angelsaksische landen met veel succes wordt verkocht. De productintroductie is voor dit jaar aangekondigd, maar Keim houdt nog een slag om de arm. "Variabele lijfrenten zijn voor een deel aantrekkelijk vanwege de opties die erin zitten, maar met de huidige volatiele aandelenmarkt zou de prijs die de klant daarvoor moet betalen wel eens te hoog kunnen zijn. We hebben alles in de startblokken om het product uit te rollen, maar het kan best zo zijn dat we het uitstellen tot de optiemarkt in rustiger vaarwater zit."

 

  &nbspKeim vraagt zich overigens af waarom variabele lijfrentes in ons land nog onbekend zijn. "Het is juist een product waarmee een verzekeraar gebruik kan maken van dingen die een bank niet kan: langetermijndenken en bepaalde vormen van garantie bieden. Juist in de Nederlandse markt, die zich kenmerkt door zekerheidszoekers, kan dit een uitstekend product zijn."

 

KADER

Marco Keim (46) maakte in 1999 zijn entree in de verzekeringsbedrijfstak als directielid bij Zwitserleven, waar hij in 2002 directievoorzitter werd. Daarvoor was hij, na onder meer een studie bedrijfseconomie, achtereenvolgens werkzaam geweest als accountant bij Coopers & Lybrand/Vandien, hoofd marktontwikkeling bij Fokker en hoofd marketing bij NS Reizigers. Halverwege vorig jaar werd hij directievoorzitter bij Aegon Nederland als opvolger van Johan van der Werf. Keim is daarnaast penningmeester van het Verbond van Verzekeraars.

 

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels

Reageren kan op twee manieren.

Meld uzelf als gebruiker aan, uw naam verschijnt dan automatisch bij de reacties.

Of vink de optie gast aan en reageer onder eigen naam of een schuilnaam. Inlog en wachtwoord zijn dan niet nodig. Het kan maximaal 1 minuut duren voordat uw reactie zichtbaar wordt.

Een e-mailadres wordt altijd gevraagd maar nooit getoond.