nieuws

Zürich moet sneller reorganiseren

Archief

Het gaat niet goed met Zürich Nederland. Het gaat er zelfs nog minder goed dan de eigen directie in de afgelopen tijd al vreesde. Oorzaak: de verzekeraar biedt te veel producten aan een te brede doelgroep. Anderhalf jaar geleden werd Alexander Sandkuyl door de Zwitserse Zürich-top naar voren geschoven om orde op zaken te stellen. Hij dacht er zo’n drie jaar voor nodig te hebben. Onlangs kwam hij erachter dat het bedrijf zo’n lange periode niet meer kan overbruggen. Accelereren is nu het devies, maar met kans op de nodige ‘verkeersslachtoffers’.

door Bart Mos
Begin dit jaar nam Alexander Sandkuyl de beslissing om de reorganisatie van Zürich Nederland, reeds ingezet vlak na zijn komst in 1995, te versnellen. Hoewel hij oorspronkelijk van plan was geleidelijk de focus bij Zürich te verleggen naar het bedienen van een beperkt aantal markten met een aangepaste organisatie, is nu gekozen voor een sneller scenario. De basis voor de nieuwe organisatie moet binnen enkele maanden gelegd zijn, maar hij realiseert zich dat het nog jaren zal duren voordat Zürich het gewenste niveau bereikt heeft. “We wisten al dat het niet goed ging met het schadebedrijf, maar onlangs kwamen we er achter dat het ook met het levenbedrijf veel minder goed gaat dan we in eerste instantie hadden gedacht. In de huidige situatie beschikken we over onvoldoende mogelijkheden om blijvende continuïteit op deze markt te garanderen. Daarom hebben we besloten om de voorgenomen reorganisatie te versnellen. Eerst hadden we er zo’n drie jaar voor uitgetrokken. Maar die tijd hebben we niet. Dat kunnen we ons gewoonweg niet permitteren.”
Als gevolg van de versnelde reorganisatie heeft de directie haar eerdere garantie aan het personeel op het gebied van werkgelegenheid ingetrokken: gedwongen ontslagen kunnen niet langer voorkomen worden. In totaal zullen er 126 arbeidsplaatsen verdwijnen. In oktober wordt bekend gemaakt om welke functies het precies gaat en voor wie er geen alternatieven voorhanden zijn.
Onzinpraat
Sandkuyl was behoorlijk verrast over de opmerkingen die FNV-bestuurder Wim Siebe in Assurantie Magazine maakte met betrekking tot de reorganisatie. Siebe stelde onder meer dat het Zürich – een bedrijf met een stijgend rendement en markt zat – niet past om te grijpen naar middelen als ontslag (zie AM 9, pag. 3).
“Wat een onzinpraat. Hoe kan hij nou weten hoe hoog ons rendement is? Onszelf heeft het al heel wat moeite gekost om daar achter te komen. Het schadebedrijf heeft reeds jaren nauwelijks rendement. Je moet goed begrijpen: we zijn hier niet bezig met één of andere saneringsoperatie. Er wordt juist een strategie uitgezet om in de toekomst meer markt te verkrijgen. Dat is hoognodig, want de Nederlandse markt is de laatste jaren sterk veranderd. Waar je vroeger door de grote jongens een marktaandeel van drie à vier procent gegund werd, zolang je je rustig hield en keurig netjes lid was van het Verbond van Verzekeraars, ligt nu het mes op tafel. Zo’n markt vraagt om ondernemerschap. Je kunt niet langer doelloos ronddolen.”
“Onze insteek is om zoveel mogelijk gedwongen ontslagen te voorkomen. Voor een deel lossen we dat op via outsourcing. Zo zijn we van plan om delen van onze schadeportefeuille uit te besteden aan een assuradeurenbedrijf. De betreffende portefeuille blijft daarbij wel gewoon in onze handen. Anderzijds wordt onze automatiseringsafdeling bijvoorbeeld ondergebracht bij Origin.”
“Het personeel is blij dat er nu eindelijk keuzes voor het bedrijf gemaakt worden. Dat blijkt uit gesprekken die ik hier vrijwel dagelijks voer. Natuurlijk zijn de consequenties op korte termijn uitermate vervelend, maar de keuzes worden erkend en herkend.”
Zwitserse zorgen
Sandkuyl werd in 1995 via een headhunter door het Zwitserse Zürich-concern – zonder dat de toenmalige Nederlandse directie, bestaande uit John Pennink (leven) en Herbert Hogendoorn (schade) daar in gekend werd – benaderd voor de functie van algemeen-directeur van Zürich Nederland.
“In Zwitserland bestond zorg over het gebrek aan samenwerking tussen het leven- en schadebedrijf in Nederland. Ik moet zeggen dat de afstand tussen de bedrijven ook wel extreme vormen had aangenomen. Het moederconcern vond dat er meer samengewerkt moest worden. Daarom lag het voor de hand dat ze één man verantwoordelijk maakten. Een nog grotere zorg bestond er trouwens voor het schadebedrijf, aangezien dat qua resultaat gewoon slecht presteerde”, aldus Sandkuyl.
De toenmalige directie wist dus eigenlijk niet van uw komst. Dat lijkt me bepaald geen prettige situatie, om zo bij een bedrijf binnen te lopen.
“Dat is een understatement. Vooral de eerste maanden was het een buitengewoon lastige situatie. Ik werd hier geparachuteerd. De beide directies waren gewend om autonoom aan Zwitserland te rapporteren en dan krijgen ze mij ineens boven zich. Je kunt je voorstellen dat dit geen makkelijke binnenkomer is”.
Met andere woorden: u keek eerst goed om de hoek, voordat u de gang opliep?
“In eerste instantie ben ik de gang maar helemaal niet opgelopen”, grinnikt hij. “Nee, serieus. De directeur schade was kort voor mijn komst op de hoogte gesteld. Daar had Zürich al een regeling mee getroffen. Logisch ook, omdat mijn inzet in eerste instantie gericht was op het schadebedrijf. Gegeven de resultaten die er behaald werden, was men er daar ook redelijk op voorbereid dat er iets stond te gebeuren. Voor levendirecteur John Pennink gold dat niet. Het vormde dan ook de directe aanleiding voor zijn vertrek.”
Verouderd systeem
“Het levenbedrijf was en is op zich winstgevend. Maar dat is, zoals bij alle levensverzekeringsmaatschappijen, niet meer dan het resultaat van daden die ver in het verleden zijn verricht. Inmiddels zijn we er achter gekomen dat het bedrijf het veel minder goed doet dan we destijds op basis van het simpele bottomline resultaat konden aannemen. Hoe dat kan? Vooral omdat er, net als bij het schadebedrijf, veel te weinig zicht was op de verhouding kosten/baten. Nu is ons gebleken dat de kosten voor onder meer het verkoop- en het beheersapparaat te hoog zijn. Het verkoopapparaat kon niet professioneel aangestuurd worden door het gebrek aan informatie over de cijfers en werkte daardoor niet erg efficient. Het beheersapparaat had te kampen met het verouderde computersysteem dat hier aanwezig was. Daarnaast voelen natuurlijk ook wij de toenemende druk die wordt uitgeoefend op de traditionele levensverzekeraars om een steeds groter deel van het rendement op de ingelegde gelden ten goede te laten komen aan de polishouders.”
Integratie
Dwars door de reorganisatie heen loopt de integratie van het onafhankelijk van elkaar opererende levensverzekeringsbedrijf (het voormalige Vita) en het schadebedrijf van Zürich. Inmiddels zijn onder meer de twee buitendiensten al samengevoegd. De strategic business-units van de twee bedrijven: particulieren, MKB en ondernemingen (in totaal dus zes) zullen vervolgens in het geïntegreerde verzekeringsbedrijf teruggebracht worden tot één business-unit voor particulieren (zich beperkend tot de vermogende particulier), één voor de zakelijke markt (met name gericht op woningbouwcorporaties, gemeentes, vervoer en internationale bedrijven en een nader te maken selectie van ondernemingen) en één voor alternatieve distributievormen.
Visie
Sandkuyl zegt uitermate tevreden te zijn met de duidelijke visie en strategie van de Zürich Groep, waarvan Zürich Nederland een bijkantoor is. Hij zegt dit niet zonder reden, aangezien onvoldoende visie bij Allianz, het moederbedrijf van z’n vorige werkgever Elvia, de belangrijkste reden was voor zijn vertrek aldaar. “Ze hadden er grote moeite om een concreet strategische visie te ontwikkelen voor wat betreft hun – sterk versnipperde – belangen op de Nederlandse markt.”
“De Zürich Groep, qua premie-volume de achtste verzekeraar ter wereld, kenmerkt zich – zoals wel meer internationale verzekeraars – door in het thuisland een marktdominante positie in te nemen en in alle andere landen een relatief klein marktaandeel te hebben. Het is de uitdaging om je op dat soort markten te onderscheiden. Als marktleider kun je al gauw alles voor iedereen zijn. Maar met een relatief klein marktaandeel zul je een onderscheidend vermogen moeten opbouwen. Want waarom zou men überhaupt zaken met je willen doen? Het klinkt heel logisch, maar het is hier in Nederland nooit gebeurd. Ik denk dat wij nog bijna een ruimer assortiment hebben dan bijvoorbeeld Nationale-Nederlanden. Want je kunt bij ons terecht voor een simpel particulier aansprakelijkheidspolisje maar ook voor een wereldwijd aansprakelijkheidsprogramma van multinationals. Dat is weinig effectief te noemen.”
“In de visie van de Zürich Groep zijn twee zaken heel wezenlijk: ten eerste customer ownership, wees eigenaar van je klant. Zorg dat je de klant kent en zorg dat de klant jou kent zodat je een duurzame relatie opbouwt. Let wel: dan heb ik het dus over de premiebetalende klant. Ten tweede: doe aan marktsegmentatie. Probeer niet alles voor iedereen te zijn, maar probeer alles te zijn voor een aantal klanten waarvan je meent alles te weten”. Volgens Sandkuyl heeft Zürich met behulp van de targetmarketingfilosofie in Engeland zo’n 60% van alle gemeentes in portefeuille gekregen en in de Verenigde Staten ruim een kwart van alle aannemers.
“Onze manier van klanten bedienen is voor de Nederlandse markt ongewoon. Het ligt ook tamelijk gevoelig. Wij willen echter in een soort driehoeksverhouding met tussenpersonen de klant bedienen, in plaats van onszelf volstrekt kwetsbaar opstellen ten aanzien van het intermediair; het intermediair dat vervolgens bepaalt wat goed en wat slecht voor je is.”
“Om een voorbeeld te noemen: wij wenden ons rechtstreeks tot woningbouwcorporaties, we marketen ze rechtstreeks, communiceren rechtstreeks, pretenderen dat wij heel veel van woningbouwcorporaties weten en zoeken professionele partners om samen met ons die corporaties te bedienen.”
“We begrijpen goed dat niet iedere tussenpersoon zich hierin zal kunnen vinden. We zullen dus ook op dat punt keuzes moeten maken en alleen zaken doen met partijen die zich in deze marktbenadering herkennen. Het is gewoon een kwestie van: wie is waar goed in en hoe verdelen we vervolgens de koek? Laten we alsjeblieft proberen niet dingen dubbel te doen, maar zo effectief mogelijk te werken.”
Je kunt je afvragen: waarom zoeken jullie eigenlijk nog partners om die klanten te bedienen?
“Nee, want dan zouden we direct-writer worden en dat willen we niet. Je ziet dat conventionele direct-writers hun maximale marktpenetratie bereikt hebben. Die komen niet veel verder. Ik denk juist dat de combinatie van directe en indirecte marktbenadering redelijk uniek is. Daar willen we ons mee profileren, en tot nu toe gaat dat goed.”
Van Alexander F.E.M. Sandkuyl (43) mag gerust gezegd worden dat hij zich aangetrokken voelt tot het avontuurlijke deel van het (internationale) verzekeringswezen. Al snel na zijn doctoraal examen Nederlands recht aan de Erasmus Universiteit vertrekt Alexander Sandkuyl naar Amerika om er een Master Degree public administration te halen.
In 1983 keert hij terug naar Nederland, zij het voor kort, als ‘concernleerling’ van Nationale-Nederlanden. Twee jaar later wordt hij assistent managing director bij Asuransi Nasuha, een joint venture schadeverzekeraar van Nationale-Nederlanden in Jakarta, Indonesië. Vervolgens maakt hij in ‘De Oost’ promotie door directeur te worden van The Netherlands Insurance 1845, een bijkantoor van NN-Schade in Singapore.
Enige tijd later swicht hij opnieuw binnen het oranje concern door senior vice-president te worden van NN Financial in Canada. Zijn overstap naar Vie d’Or in 1992, valt zonder twijfel ook onder de noemer ‘avontuurlijk’. Hij blijft er zeven maanden directeur en houdt het dan voor gezien, om vervolgens als algemeen directeur van Elvia Nederland aan te treden. Eind 1995 neemt hij daar afscheid om topman te worden bij Zürich Verzekeringen in Leidschendam en Zurich Leven in Den Haag.
Sandkuyl: “Vroeger werd je door de grote jongens een marktaandeel van drie à vier procent gegund, als je je maar rustig hield. Nu ligt het mes op tafel”.

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels

Reageren kan op twee manieren.

Meld uzelf als gebruiker aan, uw naam verschijnt dan automatisch bij de reacties.

Of vink de optie gast aan en reageer onder eigen naam of een schuilnaam. Inlog en wachtwoord zijn dan niet nodig. Het kan maximaal 1 minuut duren voordat uw reactie zichtbaar wordt.

Een e-mailadres wordt altijd gevraagd maar nooit getoond.