nieuws

Zurich maakt de kern gezond

Archief

Nee, een gespreid bedje is het niet waarin Peter van Geijtenbeek (37) is terechtgekomen. Als roerganger van Zurich gaat veel van zijn aandacht uit naar de in de afgelopen jaren opgelopen averij. Van bijzondere manoeuvres wil hij voorlopig weinig weten: “Eerst de dingen die we doen, goed doen”. Later is het terugwinnen van marktaandeel aan de orde. “Maar wel op een gezonde manier.”

door Henri Drost
De moeizame jaren van Zurich laten zich samenvatten in drie begrippen: reorganisaties, dalende omzet en verliesgevende portefeuilles. De belangrijkste reorganisaties zijn de integratie van het levenbedrijf (het oude Vita) met het schadebedrijf en later de samenvoeging van het overgenomen Helvetia Leven. Verder zijn veel administratieve taken uitbesteed, waaronder de particuliere schadeportefeuille aan volmachtbedrijf Vandien en de hypotheekportefeuille aan Stater, én zijn de IT-activiteiten ondergebracht bij Origin. Ten slotte zijn bestaande afdelingen herschikt en is veel aandacht geschonken aan kostenverlaging. Het personeelsbestand van Zurich is hierdoor tussen 1995 en eind 1999 gedaald van zevenhonderd naar vierhonderd.
De dalende omzet, mede een gevolg van de reorganisaties, blijkt uit de jaarcijfers over 1995 en 1998. In 1995 was Zurich de 15e levensverzekeraar van ons land met een brutopremie-inkomen van f 480 mln. In een snel groeiende markt zag het Nederlandse dochterbedrijf van het Zwitserse concern die premie-omzet teruglopen tot f 407 mln in 1998, goed voor de 22e plaats op de ranglijst van levensverzekeraars. Zurich Schade verging het niet veel beter: 22e met f 347 mln premie in 1995 en drie jaar later 25e met f 324 mln premie.
De winstgevendheid stond eveneens onder druk. Het schadebedrijf had te leiden onder enkele grote industriële schades, gevolgd door een tegenvaller in de ziekteverzuimverzekeringen en slechte Brand-resultaten onder gemeenten en woningcorporaties. Zelfs de winstgevendheid van het levenbedrijf – bij menig verzekeraar toch een winstmaker – bleef ver beneden het vereiste niveau, al hebben goede beleggingsresultaten de laatste twee jaren dat tij gekeerd.
Intern gericht
Pratend over de problemen die Zurich aan het einde van de twintigste eeuw heeft gekend, laat Van Geijtenbeek zich ontvallen dat “Zurich door de reorganisaties te lang intern gefocust is geweest.” Dat zijn vrijwel identieke woorden die voorganger Alexander Sandkuyl drie jaar geleden op een intermediairsdag in het Scheveningse Circutheater gebruikte. Er is dus niet veel veranderd?
“Er zijn wel degelijk goede dingen gebeurd, zoals het neerzetten van een concept personal financial planning en de daaraan gekoppelde opleiding van onze buitendienst. Maar de eerlijkheid gebiedt te zeggen dat de beloftes van drie jaar geleden niet uit de verf zijn gekomen.”
Kritiek
Van Geijtenbeek staat tamelijk onbevangen tegenover het verleden: hij trad pas in juni van het vorig jaar in dienst. “Via Sandkuyl ben ik bij Zurich binnengekomen. Mijn vrouw was net bevallen van een tweeling – het gezin Van Geijtenbeek telt inmiddels vijf kinderen (red.) – toen hij belde om ons te feliciteren. Ik ken Sander nog van de Elvia-tijd. We kwamen te spreken over het werk en, enfin, van het één kwam het ander.”
Een half jaar later werd Sandkuyl al opgevolgd door uitgerekend Van Geijtenbeek. “Tja, Sander is een bouwer; hij wilde al langer voor zichzelf beginnen. De integratie van twee bedrijven en de intrek in de Zurich-toren vormden een mooi moment daarvoor. Ik was enorm verrast toen de raad van bestuur van Zurich mij benaderde om algemeen directeur te worden. Ik heb die ambitie nooit zo gehad; maar nu ik het eenmaal doe, bevalt het me goed. Het is erg afwisselend.”
Ondanks zijn persoonlijke band met Sandkuyl schroomt Van Geijtenbeek niet om kritiek op het beleid van Zurich en zijn voorganger te leveren. Zoals op het plan van Zurich zich te concentreren op targetmarketing: totaaloplossingen voor specifieke doelgroepen. “Dat idee is met geweld in de markt gezet en dat was niet zo handig. Het is een sprekend voorbeeld van een goede strategie met een slechte uitwerking.”
Vooral bij de doelgroep gemeenten en woningcorporaties – waar bijvoorbeeld Zurich Engeland een marktaandeel van 60% heeft – is het falikant misgegaan. “In drie jaar tijd hebben we hier een marktaandeel van 30% veroverd. Mooi, maar de portefeuille was zwaar verliesgevend; het heeft tientallen miljoenen guldens gekost. Via herverzekering hebben we dat moeten compenseren en vorig jaar hebben we een groot deel van deze contracten weer afgestoten. Daar gaan we dit jaar nog mee door.”
Zinkend schip
Alexander Sandkuyl zei, in een interview met AM, al in 1997 dat Zurich geen tijd meer te verliezen heeft. De voorgenomen ‘targetmarketing’ is echter niet geslaagd en heeft de omzet en winst van het schadebedrijf verder onder druk gezet. En het levenbedrijf heeft naast tegenvallende productiecijfers te kampen gehad met ernstige administratieve problemen. Het beeld van een zinkend schip?
“Ik kan me dat wel een klein beetje voorstellen, maar zo wordt het hier intern niet ervaren en zeker ook niet door onze aandeelhouder. Zurich blijft absoluut vertegenwoordigd in Nederland en zal nooit toestaan dat dit een zinkend schip wordt. Nederland is een belangrijke financiële markt, waar door ons veel meer uitgehaald moet kunnen worden. Anderzijds heeft het concern Zurich veel te bieden, zeker ook voor de Nederlandse markt.”
“De te volgen strategie moet je in twee delen zien: één voor de korte termijn en één voor de lange termijn. Op korte termijn is rust en stabiliteit in de organisatie noodzakelijk. De primaire processen moeten weer beheersbaar worden. Dat is een basisvoorwaarde. Van daaruit kunnen we weer aan opbouw werken.”
“Op de lange termijn is de primaire doelstelling van het Zurich-concern dat we marktaandeel terughalen, en wel op winstgevende wijze. Vooral dat laatste is het uitgangspunt. Daarnaast willen we uitgroeien tot een kennismaatschappij, die de bovenkant van de markt bedient met totaaloplossingen. Zurich is daar internationaal gezien ver in. De uitdaging is om de kracht van dat grote, internationale bedrijf te koppelen aan de kennis van de lokale units, die dichtbij de klant staan. Onze mensen moeten gebruik maken van datgene wat elders in de wereld al bedacht en getest is. En dat geeft ons een voorsprong op concurrenten en moet leiden tot het terugwinnen van marktaandeel.”
Als voorbeeld van de internationale kracht noemt Van Geijtenbeek de internetstrategie van Zurich. “Wereldwijd steekt Zurich op groepsniveau bijna twee miljard dollar in de ontwikkeling van e-commerce. Dat zijn investeringen die je zelf niet op kunt brengen. Zeker voor middelgrote verzekeraars voorzie ik hier in de toekomst grote problemen.”
Industrie
Het laatste boekjaar – waarover nog een jaarverslag moet verschijnen – is voor Zurich Nederland redelijk verlopen. Het levenbedrijf boekte zelfs een premiegroei van 19% tot f 484 mln, waarvan f 332 (295) mln periodiek en f 152 (113) mln koopsom. De schadepremies namen wel verder af tot f 311 (324) mln. “Dat is het gevolg van re-underwriting en sanering van de portefeuille; dat zal dit jaar ook nog het geval zijn.”
Volgens Van Geijtenbeek is de schadeportefeuille van Zurich onvoldoende in balans. “We hebben een te smalle basis. Met enkele heel grote klanten zijn we gevoelig voor grote schades. Via particulieren en het midden- en kleinbedrijf moeten we voor een bredere basis gaan zorgen.”
“Dit wil overigens niet zeggen dat we uit de industriële markt stappen! Ik benadruk dit, omdat eerder ten onrechte werd gedacht dat wij geen particuliere schadeverzekeringen meer voeren. Was ook onze fout: nadat wij de administratie van de particuliere schadeportefeuille hadden uitbesteed aan Vandien, is er commercieel geen aandacht aan besteed. Onvoorstelbaar zonde, natuurlijk.”
Het levenbedrijf op zijn beurt staat voor de omschakeling van traditioneel naar unit-linked. “En de crux zit ‘m daarin dat we dat op een winstgevende manier moeten doen.”
Rol intermediair
Voor de verkoop van Zurich-producten ziet Van Geijtenbeek – net als zijn voorgangers – een belangrijke rol weggelegd voor het professionele intermediair. “De adviesfunctie zal alleen maar toenemen, naarmate de hoeveelheid informatie voor de consument toeneemt. Die heeft een persoonlijk adviseur nodig.”
Toch is de positie van de tussenpersoon niet heilig. Zo verkoopt Zurich onder het label Droomleven levensverzekeringen via felicitatiedienst Felicitas en sluit het personal-benefitscontracten voor de toekomst niet uit. Dit laatste ondanks de beëindiging van een dergdelijk contract met DSM na kritiek van de NBVA. “Ik zie er geen kwaad in als wij samen met bepaalde intermediairs op maat gemaakte producten voor een groep werknemers bieden. Maar het is natuurlijk niet de bedoeling om daarbij het intermediair te schofferen. Dat zou een gebrek aan zakelijk fatsoen zijn. Maar bij bepaalde bulkproducten heeft de tussenpersoon geen toegevoegde waarde. Zo kan Droomleven aanvullend zijn voor de tussenpersoon, die zich kan concentreren op professionele adviesproducten.”
Band met intermediair
De band met het intermediair zal drastisch aangehaald moeten worden, vindt Van Geijtenbeek. “Laat ik voorop stellen dat onze relaties, waaronder grote volmachtkantoren, buitengewoon loyaal zijn geweest ten opzichte van Zurich. We willen hen meer bieden. Onze buitendienst wordt uitgebreid, we gaan hoogwaardige diensten verlenen aan de tussenpersoon, meer activiteiten organiseren. We moeten toe naar partnerships, met een menselijk gezicht.”
“Onze producten hoeven niet per se onderscheidend te zijn. ’t Is leuk, maar tevens relatief. Een voorsprong ben je zo kwijt. Onze cultuur moet onderscheidend zijn. Niet onderscheidend zijn met producten, is iets anders dan middelmaat. Het gaat erom dat wat we bieden, goed is. Een strategie uitvoeren is belangrijker dan ‘m bedenken, zeg ik altijd.”
De door Zurich beoogde ‘partnerships’ hebben uiteraard ook een zakelijk gezicht, bijvoorbeeld in de vorm van een aandelenparticipatie in een assurantiekantoor. “We dwingen daarbij geen productie-eisen af, al is het logisch dat we graag een eerlijk deel van de productie ontvangen. Maar het is echt een illusie dat 100% van de productie bij ons komt. Alphen Verzekeringen – 100% eigendom van Zurich, red. – sluit niet alleen voor ons, hoor.”
Volgens Van Geijtenbeek is Zurich alleen geïnteresseerd in minderheidsbelangen in assurantiekantoren. “We zoeken partnerships en zijn daar heel open in. We hebben nu in zeven kantoren een optie tot participatie en bij drie kantoren zijn we daarover in gesprek.” De openheid gaat niet zover dat Van Geijtenbeek de namen van de kantoren noemt. “Ik noem ook geen namen van bij ons verzekerde bedrijven.”
“Maar er zijn ook verzekeraars die onder meer in AM hoog van de toren blazen dat zij geen aandelenbelangen nemen in assurantiekantoren, terwijl wij nota bene samen met hen praten over een participatie in een kantoor. Daar kan ik me wel aan ergeren.”
“Gemeenten en woningcorporaties hebben ons tientallen miljoenen guldens gekost.”
Peter van Geijtenbeek is met zijn 37 jaar één van de jongste directeuren van een verzekeringsbedrijf. Een jaar geleden werd hij door Alexander Sandkuyl overgehaald om financieel directeur bij Zurich te worden. Begin dit jaar vertrok Sandkuyl en volgde Van Geijtenbeek hem op. Voordien werkte Van Geytenbeek één jaar in de financiële staf van Reaal en tien jaar voor Elvia. Een scriptie-opdracht voor de (avond-)Heao bracht hem in aanraking met Elvia en de verzekeringswereld. Tussentijds volgde hij de studie Verzekeringseconomie aan de Erasmus Universiteit; daar volgt hij nu de studie Rechten.

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels

Reageren kan op twee manieren.

Meld uzelf als gebruiker aan, uw naam verschijnt dan automatisch bij de reacties.

Of vink de optie gast aan en reageer onder eigen naam of een schuilnaam. Inlog en wachtwoord zijn dan niet nodig. Het kan maximaal 1 minuut duren voordat uw reactie zichtbaar wordt.

Een e-mailadres wordt altijd gevraagd maar nooit getoond.