nieuws

‘Volgens ons systeem is uw moeder helemaal niet overleden!’

Archief

De investeringen in ICT zijn de laatste jaren bij financiële dienstverleners alleen maar gestegen. De systemen worden steeds beter, maar de investeringen in de gebruikers van deze systemen houden geen gelijke tred. Dit leidt tot ongewenste situaties, stelt Lex Halsema, algemeen directeur van Motivision.

door Lex Halsema
Er wordt in de wereld van de financiele dienstverlening veel geld geïnvesteerd in de ontwikkeling van nieuwe systemen en procedures. De aandacht voor Customer Relation Management (CRM) groeit en elke zichzelf respecterende directeur van een verzekeraar of bank bezoekt minimaal één keer per jaar een congres of seminar over dit onderwerp. Systeemhuizen bieden de prachtigste systemen aan en de one-to-one marketingboeken van Don Peppers sieren de boekenkast van menig manager. Een nieuwe hype, op gang gebracht door de tot voor kort ongedachte mogelijkheden die internet biedt.
Zo hebben wij natuurlijk wel meer trends langs zien komen. Business Proces Redesign (BPR) was er zo een, en er moest gekanteld worden. Verzekeraars gingen zich meer richten op de klant, geen procesgerichte organisatie, maar klantgericht. En hop, daar werden de bureaus opgepakt, hele afdelingen door elkaar. Leven en Schade geïntegreerd, de particuliere en de bedrijvenmarkt apart, één aanspreekpunt voor de klant. Maar ja, dan blijkt dat dat aanspreekpunt gewoon meer weet van Leven dan van Schade, of andersom. Dan blijkt die klant niet zozeer behoefte te hebben aan één aanspreekpunt, maar wel aan een aanspreekpunt dat snel de telefoon opneemt en in één keer het goede antwoord geeft. Kortom, daar werd de kanteling weer teruggedraaid. Nieuwe telefoonkaarten en lijsten naar de tussenpersonen. Het komt bekend voor, die bank of verzekeraar die inmiddels de vierde of vijfde reorganisatie heeft teruggedraaid.
Stokpaardjes
Medewerkers krijgen al deze ontwikkelingen telkens opnieuw over zich uitgestort. Dankzij het goed geoliede management-developmentprogramma zien zij elke twee jaar een nieuwe business-unit directeur verschijnen met natuurlijk weer zijn eigen ambities en stokpaardjes. Letterlijk is er laatst tegen mij gezegd: “Ik heb in vijftien jaar negen nieuwe directeuren zien gaan en komen. Iedereen had zijn eigen idee over hoe de organisatie moest draaien. Prachtige ideeën, stuk voor stuk. Maar ja, na een tijdje heb je in de gaten dat de wind na twee jaar weer uit een andere hoek komt. Dus als je verstandig bent, dan zorg je dat de zaak goed dichtgetimmerd blijft en wacht je tot je weer in de luwte zit”.
Volgens mijn systeem….
Toch wordt de druk op medewerkers steeds verder opgevoerd. Prachtige callcentersystemen met grote digitale displays waarop je kunt zien hoe groot de wachtrij is van bellers, lijken heel mooi, maar zijn niet bepaald motiverend voor degene die de telefoon moet opnemen. Er zijn normeringen voor het aantal klanten aan de balie, dossiers of schade-afhandelingen die de gemiddelde medewerker per uur moet halen en tijdens het beoordelingsgesprek worden deze ‘teruggekoppeld’.
En dan is dat prachtige nieuwe systeem van enkele tientalllen miljoenen geïmplementeerd. Natuurlijk is het budget ruimschoots overschreden, maar ja, dat is normaal. Het ontwikkelteam en de directie zijn desalniettemin tevreden, want nu gaat het uiteindelijk toch nog goed komen en dan vindt de volgende waar gebeurde anekdote plaats.
Een medewerker van een verzekeraar wordt op een goede dag gebeld door een klant met de volgende vraag: “Mijn moeder ontvangt al enige tijd van u een lijfrente-uitkering, maar helaas is zij twee maanden geleden overleden, zou u de uitkering stop willen zetten?” De stem aan de telefoon antwoordt na enkele drukken op zijn toetsenbord: “Volgens mijn systeem is die mevrouw helemaal niet overleden!” Na dit, op zich verbijsterende antwoord, reageert de klant met een verbluffende nuchterheid: “Nou, dan ben ik toch benieuwd wie wij twee maanden geleden hebben begraven”. Op dat moment realiseert de medewerker van de verzekeraar zijn blunder en biedt de klant excuses aan.
Als directeur van de betreffende verzekeraar denk je dan: ‘Dat heb ik weer, zo’n botterik die hier de telefoon opneemt. Maar ja, dan blijkt de man in kwestie bekend te staan als een prima medewerker, die normaal gesproken zijn klanten met veel empathie te woord staat.
Hoe kan dat dan, wat is er mis gegaan? Is dit een incident of is er meer aan de hand? Als er sprake zou zijn van een incident, dan kwam dit verhaal niet zo herkenbaar over. Oók in organisaties waar met succes nieuwe systemen zijn geïmplementeerd. Elke tussenpersoon of klant die met een bank of verzekeraar communiceert, kan zo zelf een aantal voorbeelden geven van dergelijke miscommunicaties. Er zijn in al die organisaties prima ondersteunende systemen, maar die techniek stelt ons blijkbaar alleen maar in staat nog beter te ‘miscommuniceren’.
Aandacht
Waar het aan schort, is evenwicht tussen aandacht voor de techniek en aandacht voor de mensen in de organisatie. De geldbedragen die geïnvesteerd worden in de ontwikkeling van nieuwe systemen zijn de laatste jaren een steeds groter beslag gaan leggen op de beschikbare middelen. Dat heeft er toe geleid dat op het moment dat de systemen in gebruik moeten worden genomen, het budget vaak op is.
De implementatie bestaat uit het doornemen van het handboek (als dat er al is) en het aanleren van de techniek van het systeem. Daarmee bereik je dat de gebruikers wel weten hoe ze met het systeem moeten werken, maar niet toekomen aan de waarom-vraag. Wat wil het management met dit systeem? Hoe past het in onze doelstellingen? Wat zou het moeten betekenen voor ons en voor onze klanten?
Geld is dus een van de oorzaken voor dit gebrek aan evenwicht tussen aandacht voor techniek en mens. Maar er zijn er meer. Techniek is concreet, meetbaar en tastbaar. Een veiliger terrein voor veel managers dan de ‘zachte’ kant van management. Techniek is ook van nu, het is hip, je kan er als manager mee ‘scoren, iedereen is er mee bezig, in ieder geval de meeste andere managers.
Men realiseert zich echter onvoldoende dat je niet afgerekend wordt op de efficiency van systemen, maar op de manier waarop klanten te woord worden gestaan. De vriendelijkheid en het inlevingsvermogen van medewerkers is wat de klant zich herinnert van een bedrijf. Met prachtige telemanagement-systemen worden de inkomende telefoontjes efficiënt geleid, maar er komt een moment dat de klant een mens aan de lijn krijgt. Dat is het moment van de waarheid. Dan is de cruciale vraag: wat is er aan gedaan om de medewerker voldoende gemotiveerd te krijgen om inderdaad die klant van dienst te willen zijn?
Want het is en blijft de verantwoordelijkheid van het management om naast goede en efficiënte systemen ook gemotiveerde medewerkers te hebben. Medewerkers die weten wat er van ze verwacht wordt, die zich kunnen verplaatsen in de wensen en vragen van hun klanten. Om dat voor elkaar te krijgen, is er heel wat meer nodig dan een pakket van goede primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden. Dat is, zeker in de financiële dienstverlening en in de huidige arbeidsmarkt, een conditio sine qua non.
Lex Halsema is na twintig jaar bij diverse verzekeraars gewerkt te hebben, sinds 1 januari algemeen directeur bij Motivision, een bedrijf voor training en managementondersteuning in Amsterdam.

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels

Reageren kan op twee manieren.

Meld uzelf als gebruiker aan, uw naam verschijnt dan automatisch bij de reacties.

Of vink de optie gast aan en reageer onder eigen naam of een schuilnaam. Inlog en wachtwoord zijn dan niet nodig. Het kan maximaal 1 minuut duren voordat uw reactie zichtbaar wordt.

Een e-mailadres wordt altijd gevraagd maar nooit getoond.