nieuws

Verzekeraars leren weer ‘door te pakken’

Archief

door Monique de Vos

Vertrouwd met groei, winst en voorspoed was de economische neergang, die zich enkele jaren geleden inzette, een onverwachte wending voor ondernemend Nederland. Bedrijven zagen hun omzet dalen, klanten uitten in toenemende mate hun onvrede en door de daling van de aandelenkoersen bleken de financiële instellingen plotseling niet zo solide als eerder gedacht. De recessie trad in en stuurmanskunst is van groter belang dan ooit. Monique de Vos biedt inzicht welke managementstijlen nodig zijn bij tegenwind.
Met de wind in de rug komt iedereen vooruit. Maar bij tegenwind moeten managers bijsturen en opeens over meerdere stuurmansstijlen beschikken. Het begrip ‘De juiste man op de juiste plaats’ krijgt opeens extra betekenis. De in de gouden jaren geroemde strategen bleken vaak visie, maar veel minder vaak implementatiekracht te hebben. De teamspeler die bottom-up besluitvorming op basis van consensus weet te realiseren, blijkt niet in staat top-down orders te geven om geen tijd te verliezen.
Brengt tegenwind louter narigheid? Geenszins! Zoals men echt zeilen leert onder barre omstandigheden, zo helpt tegenwind organisaties om kwaliteitsverbetering te realiseren én daardoor te overleven. Het profiel van de gewenste stuurman en zijn bemanning wordt aangescherpt door middel van accentverschuivingen die zonder twijfel noodzakelijk zijn om de juiste koers te vinden en te houden. De grote winnaar is de klant, die vaak meer voor minder krijgt, hetgeen de continuïteit van de relatie met de klant sterk kan verbeteren.
Spreidstand
De succesvolle manager van vandaag moet meer dan voorheen de organisatie door zwaar weer kunnen loodsen. Visie, charisma, maar vooral focus en executiekracht zijn sleutelbegrippen en eigenschappen waarover de manager moet beschikken. Zwaar weer vraagt om directief leiderschap. Maar poldermodelaanhangers als wij, gericht op consensus en inspraak, zijn daar niet goed in. Evenmin accepteren wij een top-down aansturing van onze eigen baas.
De huidige leiderschapsuitdaging is het vinden van een evenwicht tussen top-down aansturen en toch creativiteit en verantwoordelijkheid stimuleren. Te enthousiasmeren en te binden, terwijl snijden in de kosten een belangrijk agendapunt is. Veel managers ervaren deze dubbele uitdaging als een onprettige spreidstand en blijken vaak één stijl te laten domineren.
Kennis en betrokkenheid
Daar waar nog niet zo lang geleden een manager op hoofdlijnen en veelal financiële waarden de organisatie kon sturen, wordt kennis van en betrokkenheid bij de klant en het primaire proces essentieel. Naarmate een organisatie meer tegenwind ervaart, moet het management afdalen en de afstand verkleinen tot de organisatie en de klant die in de jaren van voorspoed leek te zijn vergeten.
Het is geen toeval dat verzekeraars benadrukken dat zij de klant weer centraal stellen en beter willen kennen. Klantfocus moet – anders dan vroeger – in de gehele organisatie, in alle medewerkers verankerd zijn. Het blijkt niettemin lastig om mensen ‘om te bouwen’, en uit de vroegere comfortzone te halen. Om van boer een jager te worden. Zeker daar waar de interne organisatie niet op orde is, mijdt men liever een ontevreden klant dan de dialoog aan te gaan.
Ook in dit opzicht moet de manager nu een voorbeeldrol vervullen. Maar wat is zijn grootste valkuil in tijden van tegenspoed? De manager overlaadt zijn agenda met nog meer vergaderingen, is nog minder zichtbaar in de organisatie en de klant is een abstract begrip.
Commercieel talent
Interessant is om de meest geschikte achtergrond voor het maken van carrière binnen een organisatie (de career-drivers) te bezien. Bij Philips is dat van oudsher technologie. De complete top van Philips heeft een technische achtergrond. Bij bedrijven als Unilever en Procter & Gamble is het productmanagement (lees: marketing). In de verzekeringswereld is de career driver al decennia finance.
Bij verzekeraars wordt nu geroepen om meer commercieel talent binnen de organisatie, vooral binnen het management. Marketing en/of sales zijn de nieuwe career drivers binnen de financiële dienstverlening. Succes zal met name worden bepaald door het vermogen van de commerciëlen en de financials om samen te werken en te profiteren van het verschil in zienswijzen en invalshoeken. Verscheidenheid kan immers grote rijkdom inhouden.
Ommezwaai
De ommezwaai is in volle gang. Nieuw benoemde managers worden vooral geselecteerd op hun vermogen om ‘door te pakken’. En op hun vermogen te variëren in invloedsstijlen. Het zal echter nog jaren duren voordat het schip echt gedraaid is. Joop Albeda, de gouden volleybalcoach van Atlanta, gaf als belangrijke reden voor het olympische succes het zogenaamde ’14-15 gevoel’ op. Ofwel: speel iedere bal alsof het de laatste van de wedstrijd is, als je misslaat. Doe dat vooral ook als je vóór staat.
De economie zal vroeg of laat weer aantrekken. Na iedere winter komt er ook weer een voorjaar en een zomer. De cruciale vraag is of het nieuwe klant- en resultaatbesef zal leiden tot een blijvend ’14-15 gevoel’. Want daarmee is de toon gezet voor een blijvend andere instelling. Het komende economische voorjaar en daaropvolgende zomer zouden wel eens voor een nieuw comfortabel ‘wind-mee gevoel’ kunnen zorgen. Waarna de cyclus zich herhaalt. Ik heb in mijn agenda van 2006 alvast ruimte gereserveerd om dit artikel weer boven water te halen.
Monique de Vos is werkzaam bij Corinthe Management Search.

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels

Reageren kan op twee manieren.

Meld uzelf als gebruiker aan, uw naam verschijnt dan automatisch bij de reacties.

Of vink de optie gast aan en reageer onder eigen naam of een schuilnaam. Inlog en wachtwoord zijn dan niet nodig. Het kan maximaal 1 minuut duren voordat uw reactie zichtbaar wordt.

Een e-mailadres wordt altijd gevraagd maar nooit getoond.