nieuws

Spaarbeleg houdt van ‘strak en mager’

Archief

Precies driekwart eeuw geleden zag Spaarbeleg als de ‘NV Spaar- en beleggingskas voor Rooms-Katholieken’ het levenslicht, maar pas vijf jaar geleden ontwaakte het bedrijf uit zijn sluimerend bestaan. Nu is deze 100%-dochteronderneming van Aegon, zoals zij zich graag laat omschrijven, in de bloei van haar (tweede) leven. Een leven met beduidend meer perspectief, weet ook directeur drs Frits J.A.N. Bruijn (34), zes maanden geleden nog in dienst van Procter & Gamble.

door Wim Abrahamse
Volledig passend bij het spaarkasbedrijf ‘oude stijl’ is het 75-jarig bestaan van Spaarbeleg in besloten kring gevierd, alsof het grootste deel van de lange historie er niet (meer) toe doet. Voor management en personeel tellen kennelijk alleen de laatste jaren.
Het moet worden gezegd: ondanks drie wissels in het management – Bruijn is de derde directeur na J.G. van der Werf (“Hij heeft het mooi gedaan”) en drs C.H. van den Bos (“Onder hem heeft het bedrijf een waanzinnige groei doorgemaakt”) – is Spaarbeleg de laatste jaren zeer trendsettend bezig geweest.
Het ‘gouden’ voorbeeld is de RenteRekening, de dagelijks opvraagbare spaarrekening voor particulieren, zonder beperkende voorwaarden en hoge rente. Met dit bankprodukt en ook het spaarkasprodukt KoersPlan behaalde Spaarbeleg klinkende resultaten: uitgaande van de cijfers over 1989 vervijfvoudigde het premie-inkomen naar f 33,5 mln en vertienvoudigde de omzet aan spaarstortingen naar f 165,1 mln. “De resultaten over 1994 zijn nog beter”, kondigt Bruijn aan, alsof er voor Spaarbeleg geen (produktie)grenzen bestaan. “Om alvast een indicatie te geven: in een topweek dit jaar sloten wij vijfduizend KoersPlannen, een slordige duizend minder dan in het gehele jaar 1989. Ha, ha, ha, ongelooflijk hè”, zegt Bruijn lachend.
Inzicht in marktverhoudingen
Komend van een gespecialiseerd bedrijf in marketing en verkoop van uiteenlopende produkten zoals luiers, wasmiddelen en zeepprodukten, is Bruijn gewend om een goed inzicht te hebben in marktverhoudingen. In de financiële markt gaat dat net even anders, heeft hij inmiddels moeten ervaren. “Bij Procter & Gamble krijg je elke twee maanden complete overzichten van bijvoorbeeld de verkoop van wasmiddelen. Wist je meteen hoeveel All, Ariël en Omo waren gestegen of gedaald. Hier krijg ik geen cijfertjes van de concurrentie, maar ik denk dat het goed met ons gaat”, zegt hij met een lichte ironie. Om daarna bloedserieus op te merken: “Als Spaarbeleg weten we te weinig van de klant af, zijn we niet op de hoogte op basis van welke argumenten de consument een keuze maakt. Daar merk je hier niets van. Kortom, we zitten niet dicht genoeg op de consument en dat moet toch over een jaar anders zijn. Bij Procter & Gamble wist je waarom een klant Kruidvat-luiers koos in plaats van Pampers, wat je eraan kon doen, én wat dat zou gaan kosten. Die exercities kan je hier nauwelijks maken.”
De marketing- en verkoopmethoden van Procter & Gamble zijn volgens Bruijn niet zomaar toe te passen door Spaarbeleg. “Haar grondfilosofie moeten we ons wel eigen maken en die luidt: àlle denken begint bij de consument. Waar we ook over praten, welke problemen we ook tegenkomen, telkens moeten we ons de vraag stellen: hoe verhoudt zich dit tot de consument? Die filosofie is goed te gebruiken bij Spaarbeleg, Aegon, ja, in de hele wereld van financiële dienstverlening. Ik denk, dat daar nog te weinig naar wordt gekeken.”
Bruijn beseft, dat veel maatschappijen er niet stil bij willen staan wat de consument van hun doorgaans ingewikkelde verzekeringsprodukten vindt, omdat deze er niets van zou snappen. Toch ziet hij het als een ultieme uitdaging voor Spaarbeleg om produkten op de markt te brengen die voor iedereen zijn te begrijpen. “Heldere, doorzichtige produkten, daar gaat het om. Dat is het denken van Aegon, en wij zijn daarvan niet voor niets een 100% dochter. Om dat beeld van jezelf en je produkten bij de consument te laten oproepen, zal niet eenvoudig zijn. Toch is het absoluut onze bedoeling om in te steken op bijvoorbeeld eenvoudige, heldere en leesbare voorwaarden. Die zijn nu nog te moeilijk om te begrijpen, mede omdat er veel in moet staan. Iets anders is, dat de consument ook duidelijk moet worden gemaakt aan de hand van welke punten hij of zij de attractiviteit van produkten zou moeten beoordelen. Ik neem mezelf maar als voorbeeld: zes maanden geleden wist ik niet waarop ik een KoersPlan kon vergelijken met produkten van andere bedrijven. Waarin zijn we beter dan de concurrent? Dat gegeven moet transparanter worden gemaakt voor de consument.”
Lage kosten-structuur
Een groot voordeel ten opzichte van concurrerende financiële instellingen, waaronder de gevestigde spaarkasbedrijven, noemt Bruijn de relatief kleine organisatie (120 medewerkers) van Spaarbeleg, en de daaruit voortvloeiende lage overhead-kosten. “We proberen hier voortdurend alles op te lossen, niet door meer mensen in te huren maar door het slimmer aan te pakken. Informatisering heeft in dat geheel een belangrijke functie. Alleen door kosten laag te houden, kunnen we bij gelijke beleggingsopbrengsten een hoger rendement aanbieden dan de concurrent.”
Bruijn hecht eraan te spreken van netto rendement in plaats van bruto rendement waarbij de kosten nog niet zijn verrekend. “Dat is in de communicatie naar de consument toe veel eerlijker en veel duidelijker.”
De positie van Spaarbeleg ten opzichte van banken van andere verzekeraars noemt Bruijn “onvergelijkbaar”. Hun strategie is totaal anders, zegt hij. “Bij die banken zien we ontzettend veel produkten waarvan wij zijn afgebleven. Produkten die te bewerkelijk zijn of waarmee onvoldoende volume kan worden binnengehaald, en dus niet passen in onze structuur van lage kosten. Ons uitgangspunt is en blijft: strak en mager.”
Toch wordt voortdurend gezocht naar nieuwe produkten die wel passen in het segment ‘sparen en beleggen’, zegt Bruijn. “Onze klantenbase groeit hard. Het zou dus aardig zijn als we nieuwe produken aan bestaande klanten konden verkopen. Nee, ik noem geen details, maar we kijken bijvoorbeeld naar hypotheken en pensioenen.
Geen doel in zichzelf
Het imago van de aanbieder met de betere voorwaarden probeert Spaarbeleg te consolideren door uitgebreide reclamecampagnes. De geholpen naamsbekendheid zou rond de 40% liggen, maar daaraan wordt bij Spaarbeleg weinig waarde gehecht. “Naamsbekendheid is prachtig natuurlijk, maar het mag geen doel in zichzelf zijn”, zegt Bruijn. “Ons gaat het erom de tussenpersoon te ondersteunen bij de advisering van onze produkten. Naamsbekenheid is een middel om meer te verkopen.”
Jaarlijks besteedt Spaarbeleg ruim f 1 mln aan tv-commercials en een veelvoud (“Dat bedrag maken we niet bekend”) aan direct marketing-activiteiten. De idee van de oude tv-spot werd met enkele cosmetische aanpassingen opnieuw gebruikt, met dank aan Bruijn. “Toen ik hier kwam, was men bezig met een volledig nieuwe commercial te ontwikkelen. De idee was echter vager, en in mijn optiek minder goed dan die van de oude spot met actrice Alexandra van Marken. Ik heb toen gemeend dat we beter konden terugvallen op de oude film. Reclamemakers zullen natuurlijk zeggen dat zoiets niet goed is, maar dat is een terugkerende discussie. Voor reclamemakers en opdrachtgevers is de verleiding groot om bij een volgende spot iets anders te doen. Een nieuw idee. Leuk. Dat werkt verfrissend. Punt is, dat je dan toch niks neerzet in de hersens van de consument. Een oude hoed uit de doos halen, is niet goed. Voortborduren op een goed campagne-idee en dat verlengen door een net even andere invalshoek te laten zien, is héél goed. Dan blijf je goed bezig. Tenslotte blijft herhaling de kracht van de reclame.”
Drie distributiekanalen
Voor het verkopen van produkten gebruikt Spaarbeleg in principe drie distributiekanalen: rechtstreekse verkoop, het intermediair, en sinds kort een eigen franchise-organisatie De Spaarbelegger (ter vervanging van de loondienstorganisatie), waarvan het hoofdkantoor eveneens is gevestigd in Nieuwegein.
Volgens Bruijn zijn er inmiddels 56 franchisekantoren gevestigd op plaatsen waar nauwelijks tussenpersonen zitten die met Spaarbeleg zaken (willen) doen. Het zou uitsluitend gaan om startende ondernemers in de leeftijdscategorie van 25-30 jaar, die in loondienst worden opgeleid voor het assurantiediploma B. Na dat jaar volgt een vaste aanstelling voor vijf jaar. Het verschil met een loondienstadviseur wordt niet alleen uitgemaakt door de hoogte van de kosten, zegt Bruijn. “In een loondienstorganisatie zijn er altijd groepen adviseurs die hun targets niet halen; anders gezegd, ze zijn te duur voor het bedrijf. Franchisenemers werken op basis van no cure, no pay. Zij hoeven niet te worden gemotiveerd. Dan doen ze zelf. Dat betekent niet, dat zij geen target krijgen. We investeren veel in hen, dus verwachten we veel van ze terug.”
De franchiseformule mag niet als een bedreiging voor het intermediair worden gezien, benadrukt Bruijn. De franchisenemers verkopen uitsluitend produkten van Spaarbeleg, werken alleen in bepaalde regio’s, en ontvangen een provisie die lager zou liggen dan die voor het intermediair. Gevoegd bij het feit dat de helft van de produktie via tussenpersonen binnenkomt en de franchisekantoren op rond 8% kunnen bogen, dan is het voor Bruijn duidelijk dat “het intermediair zich nergens zorgen over hoeft te maken”. Datzelfde geldt als het gaat over het hebben van captives. “Ik hoor die geluiden ook, dat kantoren als SpaarAdvies en Pro/Cent captives van ons zijn. We hebben ze ècht niet. Dat zou ook niet passen bij ons beleid van lage kosten. Het is echter een hardnekkig gerucht. Laatst zei ik tegen een tussenpersoon die ook zonder meer er vanuit ging dat Spaarbeleg captives heeft: als u het zó zegt, hoef ik niet meer te ontkennen dat het zo is, want dan gelooft u mij blijkbaar toch niet.”
Geen network-marketing
Toch is het intermediair beducht voor concurrentie uit een onverwachte hoek. Tussenpersonen wijzen erop dat ook de franchiseformule vorig jaar low profile is gelanceerd, tot teleurstelling van Bruijn blijkt nu. “Als ik het over mocht doen, zou ik vanaf het begin hebben gekozen voor meer pubiliciteit. Innovatief bezig zijn, ook op het gebied van distributie, moet kunnen. Dit is een multi-channel onderneming: de consument moet bepalen op welke manier hij zaken met ons wil doen.”
Tot die mogelijkheden, hoe innovatief of creatief ook, behoort niet het fenomeen network-marketing. Erg resoluut rekent Bruijn met de gedachte af, dat hij iets zou zien in deze verkoopmethode. “Ik geloof er niet in. Een bedrijf als AmWay dat schoonmaakmiddelen verkoopt, mag zich daaraan bezondigen; wij doen het per se niet. De kwaliteit van de dienstverlening kan absoluut niet worden gewaarborgd. Mensen boven in het netwerk verkopen aan mensen onder in het netwerk. Die moeten als een dolle die produkten zien af te zetten. Het gevolg: agressieve verkoopmethoden, waarbij de consument de produkten door de strot krijgt geduwd. Los daarvan is zo’n pyramide-achtige constructie een voorbeeld van een slechte managementstructuur en is de kans groot, dat degenen die hoog in het netwerk zitten na enige tijd loaded met geld op de Bahama’s verblijven.”
Bruijn: “Alle denken begint bij de consument”
Na zijn studie bedrijfseconomie en stages bij NTT Japan en Shell, kwam drs F.J.A.N. Bruijn in dienst van de Amerikaanse fabrikant in huishoudelijke artikelen The Procter & Gamble Company. Acht jaar was hij daar marketing manager, eerst bij de vestiging in Rotterdam en laatstelijk bij het filiaal in Brussel.
Hij trad per 1 mei dit jaar in dienst van Spaarbeleg. Op 1 augustus volgde zijn benoeming tot directeur.

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels

Reageren kan op twee manieren.

Meld uzelf als gebruiker aan, uw naam verschijnt dan automatisch bij de reacties.

Of vink de optie gast aan en reageer onder eigen naam of een schuilnaam. Inlog en wachtwoord zijn dan niet nodig. Het kan maximaal 1 minuut duren voordat uw reactie zichtbaar wordt.

Een e-mailadres wordt altijd gevraagd maar nooit getoond.