nieuws

RVS-adviseur net zo afhankelijk als intermediair

Archief

Loondienstorganisaties hebben in hun huidige vorm geen toekomst, zo luidt de mening van veel verzekeraars op dit moment. Het is een dure distributievorm waarmee weinig renderende producten aan de man gebracht worden. Bovendien krijgt een loondienstadvisuer moeilijker een voet tussen de deur bij de steeds kritischer wordende consument. RVS-topman Hugo Smid lijkt zich van dit doemdenken niks aan te trekken en zet bovendien vraagtekens bij het onafhankelijke imago van het vrije intermediair. “De tussenpersoon kiest – net als onze adviseur – ook vaak voor één maatschappij.”

door Bart Mos
Hugo Smid deelt de mening dat er weinig hoop is voor de loondienst oude stijl, waarmee adviesarme producten tegen lage premies aan de man worden gebracht. “Daarom hebben wij al in 1992 besloten om de bakens te verzetten. Ik denk dat wij de enige adviseursorganisatie zijn die – dankzij de fusie tussen Victoria Vesta en RVS – over voldoende volume en draagvlak beschikken om de bakens écht te kunnen verzetten, want daar horen nou eenmaal grote investeringen bij. Niet alleen in geld maar zeker ook in energie van mensen. Het lijkt er op dat onze collega loondienstorganisaties die investeringen niet kunnen opbrengen.”
“Eén uitzondering vormt Axent, onderdeel van Aegon. Daar is duidelijk sprake van moed. Zij hebben een geheel nieuwe koers voor de toekomst durven uitzetten. Ik weet niet of ze RVS daarbij als voorbeeld hebben gebruikt, maar ik zie wel dat hun aanpak veel lijkt op die van ons.”
Kritisch
De consument neemt een steeds kritischer houding aan en het intermediair profileert zich, in een reactie daarop, meer en meer als onafhankelijk adviseur. Zit de loondienst daarbij niet in het verdomhoekje?
“Het is natuurlijk zo dat de kwaliteit van je buitendienstman dient mee te groeien met het denkniveau van de consument. De consument heeft veel meer informatie dan vroeger, maar onze adviseurs ook. Ze zijn beter opgeleid. Onze klant heeft vertrouwen in de adviseur. Uit onderzoeken blijkt telkens weer dat de consument min of meer toevallig in contact komt met iemand die hij vertrouwt en waar hij vervolgens z’n verzekeringszaken aan overlaat. De ene keer is dat een tussenpersoon, de andere keer is het één van onze adviseurs.”
“Natuurlijk leggen onze adviseurs daarbij uitsluitend RVS-producten aan de klant voor. Maar ik hou staande, en ik heb de nodige ervaring met het onafhankelijke intermediair, dat de tussenpersoon ook meestal één maatschappij neerlegt. Het is niet de klant die een keus maakt. De doorsnee tussenpersoon zegt: dat moeten we daar gaan verzekeren.”
Maar daarbij kan de tussenpersoon een objectief en onafhankelijke keus maken uit het brede aanbod dat de Nederlandse markt kent. De RVS-adviseur kent maar één aanbieder.
“Dit vooronderstelt dat de tussenpersoon een strikt objectief oordeelsvermogen heeft als het gaat om de keuze voor de maatschappij. Dat zou op zich al een heel interessant onderwerp voor een artikel kunnen zijn.”
Wat bedoelt u?
“Wat ik bedoel te zeggen is dat een tussenpersoon gewoon werkt met maatschappij ‘A’ voor branche ‘Z’ en met maatschappij ‘B’ voor branche ‘X’. Hij heeft z’n keuzes allang gemaakt. Het is ook zo dat veel gelegenheids- en kleinere tussenpersonen af en toe hun keuzes maken op basis van te ontvangen provisies. Of is dat niet meer zo tegenwoordig?”
RVS is een bedrijf dat zich op de onderkant van de markt richt met een wat verouderd verkoopconcept. Leidt dat niet tot meewarige blikken binnen het chique ING-concern?
“RVS behoort tot de vier grootste stations van ING Nederland. We halen het op één na hoogste rendement op het eigen vermogen en zijn één van de grootste winstbrengers”, zo wuift Smid de gedachte weg dat er binnen de groep op RVS wordt neergekeken.
“Mensen hebben vaak een verkeerd beeld van ons bedrijf. Ze denken dat klanten hier bij wijze van spreken bediend worden door de bode. Maar als ze ons eenmaal kennen, zien ze dat deze creatieve onderneming klaar is voor de toekomst en dat we hier de allerlaatste technologie toepassen. Ook verkijkt de buitenwacht zich vaak op onze omvang. RVS is een bedrijf met 2.300 medewerkers, ruim een miljard premie-inkomen en bijna anderhalf miljoen klanten. Sta er maar eens bij stil: onze 1.100 adviseurs hebben dagelijks gemiddeld vijf klantcontacten, gericht op verkoop. Dat komt neer op een miljoen contacten per jaar. Dat is gigantisch.”
Het jaar nul
Smid:”U spreekt trouwens telkens van een loondienst. Mag ik u er op wijzen dat we afscheid hebben genomen van dat begrip? Enerzijds omdat de term ‘loondienst’ uit het jaar nul stamt en anderzijds omdat het niets zegt over de distributievorm. We noemen onszelf daarom een adviseursorganisatie. Zo heet ook onze bedrijfskolom in de ING Groep, waar we een volstrekt eigen positie innemen. We behoren niet langer tot NN waar we in het verleden een beetje stilletjes deel uitmaakten van een overwegend intermediair gericht concern.”
“Vroeger hebben we ook heel bewust stil gehouden hoe succesvol we waren in het loondienstkanaal. Het was natuurlijk een beetje lastig te verteren voor zo’n bedrijf dat met tussenpersonen werkt om er nog een loondienst bij te hebben, die bovendien nog succesvol was ook. Die tijd is nu voorbij. ING heeft een aantal heldere distributiepoten binnen de groep, en één daarvan zijn wij.”
“Wie denkt dat wij ons uitsluitend op de onderkant van de markt richten, heeft het mis. Zo’n twintig procent van onze portefeuille komt namelijk uit de sociale A-klasse. Dat zijn mensen die behoefte hebben aan comfort. Onze adviseurs bieden dat comfort. Niet dat we ons op die A-klasse richten. We richten ons op alle particulieren.”
Meer business
“Al in 1992 hebben we de basis gelegd voor het broodnodige volume en financiële draagkracht. Vervolgens zijn we fors gaan investeren in moderne technologieën. We hebben onze adviseurs voorzien van laptops in combinatie met een systeem dat tot een grotere efficiëntie van de binnendienst leidt. Zo’n veertig tot zestig procent van de transacties wordt hierdoor automatisch verwerkt. Daar zit voor ons ook de grootste winst. Op den duur zullen we met minder mensen de business kunnen doen. Of nog leuker: met weinig meer mensen véél meer business aanslepen. Hierdoor levert elke gulden premie die we nu verdienen meer op dan de guldens die we eerst verdienden.”
“Op dit moment zijn we hard bezig om het direct-marketinginstrument verder te ontwikkelen. Dat doen we niet om een alternatief distributiekanaal te ontwikkelen. De kracht van RVS zit in het netwerk van 1.100 vakbekwame adviseurs bij de klant om de hoek. Wij realiseren ons ook wel dat zoiets een redelijk kostbare formule is. Daarom zetten we het DM-instrument in om te komen tot een productiviteitsverbetering van onze buitendienst. Die mensen moeten in de voor hen beschikbare tijd alleen dat doen waar ze goed in zijn, namelijk het adviseren en verkopen. Het prospecten en sonderen bij klanten doen we centraal via direct-marketing en telemarketing. Onze adviseur krijgt in de toekomst – want we zitten nu nog midden in een leerfase – meer en meer echte warm leads aangereikt waardoor hij z’n tijd buitengewoon nuttig kan besteden. Daarmee wordt de productiviteit vergroot en gaan de relatieve kosten van de distributievorm naar beneden.
Heeft dat gevolgen voor de provisiehoogte van de adviseurs?
“Dat is nog een punt van onderzoek. Als je strikt bedrijfseconomisch redeneert, zou je zeggen dat het gevolgen moet hebben voor de provisiehoogte. Aan de andere kant zet je daarmee spanning op de distributie. We willen eerst zien in welke mate het ons gaat lukken om de productiviteit te verbeteren. Overigens weten we nog niet of we dat puur bedrijfseconomisch mechanisme willen toepassen. Het kan natuurlijk ook zo zijn dat onze nieuwe methode nog beter werkt als we het geldelijk belang van onze adviseurs niet afremmen. Bovendien hebben we de provisieregeling vorig jaar al aangepast. De verdientermijn van het voormalige Victoria Vesta was twee jaar en die van RVS stond op vijf jaar. Nu geldt voor de hele buitendienst een termijn van vijf jaar, zodat iedereen een groter belang heeft gekregen in het behoud van posten en niet alleen bij het verkopen daarvan.”
Waarom heeft RVS begin dit jaar haar seniorenprogramma als ‘nieuw’ gepresenteerd, terwijl u wist dat Achmea al in 1995 een vergelijkbaar plan lanceerde?
“Ik heb erg gelachen om dat verwijt, want ik ben zelf de ‘kwade genius’ achter ons seniorenplan. Er zijn natuurlijk veel meer partijen geweest die een prachtig concept hebben bedacht waarmee je de seniorenmarkt verder aan je zou kunnen binden. Wij zijn echter de eersten geweest die het lef hebben gehad om het concept naar de praktijk te vertalen. De vergelijking met het Proveniersplan van Achmea gaat op onderdelen in de theoretische fase op. Maar zij zijn vervolgens uiterst voorzichtig de markt opgegaan. Ik heb wel eens gekscherend een collega van Centraal Beheer geantwoord die me zei allang een vergelijkbaar product te hebben: ‘Dan hadden jullie het niet geheim moeten houden’. Zonder te willen kleineren, denk ik dat wij alleen al meer geld besteed hebben aan onderzoek en testen vóór de introductie van het Service Plus Plan, dan Achmea in al die tijd sinds de introductie van hun plannen.”
Verhuizing
Ruim een jaar geleden werd het personeel van RVS opgeschrikt door het nieuws over de op handen zijnde verhuizing naar Ede. Op dat moment werkten er zo’n vierhonderd RVS’ers in de kantoortoren naast het Rotterdamse Centraal Station. Inmiddels zijn er daarvan al zo’n 250 werkplekken naar Ede verhuisd. “Ja, dat nieuws kwam voor onze Rotterdamse werknemers als een donderslag bij heldere hemel. Het kwam zelfs nog iets harder aan voor het thuisfront van deze mensen. Toch was het al geruime tijd duidelijk dat het bepaald onhandig was om vanuit twee locaties te werken. Derhalve hebben we besloten om naar één pand te verhuizen.”
De ‘vierkante meters’ in Ede voor de Rotterdamse instroom komen vrij door de afname van arbeidsplaatsen als gevolg van een reorganisatie. “RVS gaat klantgerichter werken, waarbij onze medewerkers in teams voor meerdere branches ingezet worden. Simpel gezegd: we kantelen de organisatie. Hierdoor, in combinatie met enkele automatiseringstrajecten, neemt het aantal fte’s af. Naarmate dat proces vordert, ontstaat er ruimte voor de Rotterdammers.”
Hugo Smid: “Achmea had haar Proveniersplan niet geheim moeten houden.”
Hugo W. Smid (53) rolde in 1966 ‘min of meer bij toeval’ in het vak van verzekeringen. In dat jaar trad hij als inspecteur in dienst van de tussenpersonentak van RVS Levensverzekeringen. Na bijna zeven jaar leiding te hebben gegeven aan ‘Bumiputera’, de grootste pensioenverzekeringsmaatschappij van Indonesië werd hij in 1986 opgenomen in de statuaire directie van RVS Schade. In 1990 leverde hij als adviseur een bijdrage aan de totstandkoming van de ING Groep. Statutaire directieposities bij Victoria Vesta, en na de fusie RVS, brachten hem op z’n huidige positie.

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels

Reageren kan op twee manieren.

Meld uzelf als gebruiker aan, uw naam verschijnt dan automatisch bij de reacties.

Of vink de optie gast aan en reageer onder eigen naam of een schuilnaam. Inlog en wachtwoord zijn dan niet nodig. Het kan maximaal 1 minuut duren voordat uw reactie zichtbaar wordt.

Een e-mailadres wordt altijd gevraagd maar nooit getoond.