nieuws

Probe blijft het proberen

Archief

Door Wim Abrahamse

De juichverhalen zijn verstomd. Het optimisme heeft plaatsgemaakt voor realisme. Drie jaar na introductie heeft de franchiseketen in financiële planning Probe de ambities getemperd. Het streven naar vijftig tot honderd vestigingen in 2003 is nog net niet overboord gezet, maar vormt niet langer een doel op zich. “Mijn beeld van financiële planning en het daarbij behorend verwachtingspatroon waren toen anders dan nu”, bevestigt directeur Kees Rijke diplomatiek.
De start van Probe in het najaar van 1998 was veelbelovend. De twee (pilot-)vestigingen konden al snel het werk niet meer aan, roemde een jaar later NN-directielid Hans Kadiks het snelle succes bij de presentatie van de concerncijfers. Weer een jaar later kwam het bericht dat Probe voortaan ‘zelfstandig en onafhankelijk’ haar activiteiten voortzette. Signalen die de indruk wekten dat het crescendo ging met Probe. Sindsdien is een opvallende radiostilte ingetreden. Een stilte die nu door Rijke verbroken wordt om enkele zaken recht te zetten. “Bij de presentatie eind oktober 1998 was de interne organisatie nog lang niet op orde. Desondanks wilden we aankondigen dat we aan financiële planning op franchisebasis gingen doen.”
Ook de doelstelling dat er binnen vijf jaar vijftig tot honderd kantoren moeten komen, wordt nu door Rijke sterk genuanceerd. “Die aantallen zijn inderdaad zo naar buiten gebracht. Intern is evenwel gezegd dat Probe in die periode een landelijke dekking moet hebben. Om met grote bedrijven in zee te kunnen gaan, zullen we voldoende steunpunten in het land moeten hebben. Maar of dat nu honderd of 35 kantoren zijn, zal de praktijk moeten uitwijzen. Daarbij moeten we in aanmerking nemen dat er maar één keten is die meer dan honderd kantoren heeft, en dat is De Hypothekers Associatie.” Toch is het een feit dat drie jaar na de startdatum Probe ‘slechts’ vijf kantoren telt, terwijl concurrerende organisaties in financiële planning als paddestoelen uit de grond rijzen en ook nog goed lijken te boeren. Is de markt nog niet rijp voor een organisatie als Probe?
Rijke: “Natuurlijk is de markt daar rijp voor, anders waren we er wel mee opgehouden. Wat we nu aan het doen zijn, kost heel veel geld. Dus ga je hiermee niet door tegen beter weten in. En werk is er, anders heb je ook geen vijf franchisekantoren. Wat echter hierin meespeelt, is dat praktische kennis van financiële planning nog schaars is. Er wordt weliswaar heel veel aan opleiding gedaan op een uitstekend niveau, en daarop kunnen we heel trots zijn, maar vaak zijn dat jonge mensen die weinig ervaring hebben. Financiële planning is vooral een zaak van veel ervaring. En die krijg je alleen door veel adviesgesprekken te voeren over complexe financiële zaken met tal van ondernemers en directeur/grootaandeelhouders.” Een ander punt dat om toelichting vraagt, is de gewekte indruk dat Probe als zelfstandige en onafhankelijke organisatie min of meer los van Nationale-Nederlanden staat. Dat is niet helemaal waar: de directie prijkt bijvoorbeeld nog steeds op de ‘oranje’ loonlijst. Rijke: “NN is onze financier. Daarover hebben we nooit geheimzinnig gedaan. Probe draait nog steeds met verlies, zodat NN geld moet bijpassen. Dat zal voorlopig wel zo blijven, al komt het break-evenpoint in zicht. Het ophouden van de eigen broek betekent feitelijk niet meer en niet minder dan dat we een eigen businessplan hebben en een eigen budget waarop we worden afgerekend.” Waarom is afgelopen zomer Aad Hage geruisloos toegevoegd aan de organisatie. Is dat niet een motie van wantrouwen aan uw adres?
Rijke: “Nee hoor. De aandeelhouder heeft nog steeds alle vertrouwen in mij, anders zat ik hier nu niet. Hage is niet een waakhond die erop moet toezien of ik het wel goed doe. Het ligt een stuk eenvoudiger: het werk was te veel voor één persoon. Deze organisatie kent allerlei praktische aspecten, zoals ICT, administratie, marketing, en productontwikkeling die je aandacht vragen. Ik kreeg het alleen niet voor mekaar om daarnaast voldoende tijd vrij te maken voor het nadenken over strategische vragen als: wat wil je, wat moet je, met wie leg je contacten, hoe bouw je een netwerk op, etc. Aad werkt voorlopig tot eind dit jaar mee aan de opbouw van de organisatie. Of hij daarna blijft, en in welke hoedanigheid, valt nu nog niet te zeggen. Overigens kan ik goed opschieten met Aad; we hebben geen botsende karakters.” Stroomversnelling
Volgens Rijke gaat er veel veranderen ten gunste van de financiële planning. Vooral het belastingstelsel 21e eeuw dat volgend jaar van kracht wordt, zal de financiële planning in een stroomversnelling brengen. Door de fiscale gelijkstelling van financiële producten valt de traditionele scheiding tussen klanten van banken en verzekeraars weg. De concurrentiepositie van financiële adviseurs verandert. “Veel meer dan voorheen zullen andere manieren moeten worden bedacht om de particuliere klant op dit sterk verbrede speelveld te volgen én vast te houden. Vaste aanknopingspunten, zoals de fiscaal begunstigde koopsompost, verdwijnen immers. Financiële planning is dé manier om op een breder terrein de particuliere klant te begeleiden en tot de afzet van een breder productassortiment te komen. Want het gaat ook om de verkoop van producten. Uiteindelijk moet er ergens geld aan verdiend kunnen worden.”
Is financiële planning feitelijk dus niet meer dan een modewoord?
Rijke: “Die gedachte had ik tweeëneenhalf jaar geleden ook. Maar dat ben ik nu wel helemaal kwijt. Wat vervelend is, is dat financiële planning een onduidelijk begrip is dat niet goed communiceert; het geeft niet aan wat je ermee kunt. Financiële planning beoogt geen productgerichte oplossing aan te dragen, maar een integraal financieel advies. Daarbij hoort uiteindelijk een oplossing, want anders is het geen goed advies. Maar die oplossing is niet ons product, dat is alleen het advies. Ik zie ons als een architect die een goed pand wil bouwen en daarvoor kennis nodig heeft van alle bouwmaterialen. Dat betekent niet dat je per se moet uitkomen op het product van een bepaalde leverancier, maar op de meest geschikte oplossing voor de klant. En die oplossing kan divers zijn: het maken van een testament, het beleggen in een of meer fondsen, het regelen van een vermogensoverdracht, of het sluiten van een levensverzekering.” De advisering van veel financiële planners is primair gericht op productgerichte oplossingen, bij voorkeur verzekeringsproducten. Probe kiest voor een andere aanpak dan de meeste aanbieders en stelt het financiële advies centraal. “Niet dat we wereldvreemd willen zijn, maar we verwachten nu eenmaal dat aanbieders met productgerichte oplossingen het straks niet meer zullen redden. De tijd dat de productie voor het oprapen ligt als je maar bereid bent om te bukken, zal snel voorbij zijn.”
Het is deze ‘wet van de remmende voorsprong’ die Probe tijdelijk parten speelt, gelooft Rijke. Hij beschouwt Probe als een pionier die de markt van financiële planning moet openbreken voor de assurantietussenpersoon. “Bij die rol van early provider, zoals Kadiks ooit opmerkte, past een moeilijke aanloopperiode. Ik geloof overigens dat we het grootste deel daarvan nu wel achter de rug hebben. Tot een definitieve doorbraak in de assurantiewereld zal het komen als de beloningsstructuren veranderen. De tussenpersoon verdient nu nog veel meer aan de bemiddeling in levenproducten. Straks echter, als een hoge aanvangsbeloning niet langer mogelijk is, zal dat drastisch gaan veranderen. Wij lopen dus nu nog een beetje voor de muziek uit.” Tweesporenbeleid
Probe zegt daarom bewust te kiezen voor een tweesporenbeleid. Enerzijds is dat het financieel advies waarvoor de klant een uurtarief betaalt, anderzijds is dat de oplossing waarin dat advies uitmondt. “Het advies is ons product, de oplossing kan de klant overal halen. De praktijk leert evenwel, dat als je eenmaal het gehele adviestraject hebt doorlopen er een vertrouwensrelatie is ontstaan met de klant. Vaak betekent dat de klant ons dan vraagt om op basis van ons advies ook voor de oplossing te zorgen. In de media is ons daarom wel verweten twee keer te willen verdienen aan de klant: via een uurtarief voor het advies en via provisie voor het product. Ik erken dat dit zo is als we daarmee niet goed zouden omgaan. Dus zijn we helder in onze communicatie naar de klant over wat het hele traject kost en welke redelijke prijs daarbij hoort.”
De afspraken die met de klant worden gemaakt over onder meer de hoogte van de vergoeding voor bewezen diensten worden vastgelegd in een protocol. Zulke afspraken zijn straks nog makkelijker te maken als het accent bij levensverzekeringen verschuift van de (hoge) afsluitprovisie naar de (lagere) doorlopende provisie, vertelt Rijke. ,,Daarin lopen wij graag voorop. Ons uitgangspunt is: zo min mogelijk hoge afsluitprovisies. Dat is niet goed voor het rendement en bovendien niet uit te leggen aan de klant. Een continu belang bij een product is interessanter en genereert een vast inkomen als de klant tevreden blijft. Daardoor maak je makkelijker afspraken over een redelijke samenstelling van de prijzen van het financieel advies en van bijbehorende producten. Dat kan betekenen dat de klant mag rekenen op bijvoorbeeld een lager uurtarief als hij tevens producten via Probe afneemt.” Is een prijskaartje van enkele honderden guldens wel mogelijk voor een advies?
Rijke: “Financiële planning aan consumenten vraagt in de allereerste plaats om een haalbare prijs. Dat is cruciaal. Een prijskaartje van duizenden guldens is nu nog niet te verkopen. Die drempel is veel te hoog. Consumenten zijn immers niet gewend om veel te hoeven betalen voor een financieel advies. Ga maar eens met je erfenis naar een bank en je krijgt een goed advies dat niets kost. Als Probe moeten we daar rekening mee houden.” Gemiddeld rekent Probe voor een financieel-planningsadvies een uurtarief van f 200 tot f 250, exclusief btw. Toch staat dit tarief niet helemaal vast, erkent Rijke. “Het gaat er uiteindelijk om wat er op de nota komt te staan. Dat is ook de eerste vraag die klanten ons stellen: waar komt de nota op uit? Financiële planning is tijdrovend, gaat over een veelheid van onderwerpen, en moet tegen een acceptabele prijs worden aangeboden. Je komt daardoor wel eens in de verleiding om bij recht-toe-recht-aanzaken, zoals een ‘gouden handdruk’, een standaard productofferte uit te brengen. Maar dat kan een tussenpersoon ook. Dus moeten we onszelf dwingen ook in zo’n geval verder te kijken en controlevragen te stellen hoe één en ander in breder financieel verband zit. Dat kunnen we doen, niet omdat we altijd beter zijn dan de assurantietussenpersoon, maar omdat wij voor ons advies betaald krijgen.” Om het probleem van een goed financieel advies tegen betaalbare prijzen te kunnen tackelen, neemt Probe zijn toevlucht tot automatisering en standaardisering van processen. ,,Gegevens van relaties worden met behulp van software geïnventariseerd en geanalyseerd. Klanten die voor een advies in aanmerking komen, worden eruit gelicht. Gelijksoortige advieszaken worden aan elkaar geknoopt zodat niet voortdurend het gehele orgel behoeft te worden bespeeld. De ‘gouden handdruk’ van ontslagen werknemers is zo in één keer te regelen. En omdat je er twaalf op een dag kunt doen, verdien je ook veel geld.”
Glazig verhaal
Particulieren gaan volgens Rijke vrijwel nooit spontaan te biecht bij een financieel planner. ,,Het komt zelden voor dat een klant tegen ons zegt: het gaat financieel goed met mij, maak nu maar een inventarisatie van mijn financiële huishouding en adviseer hoe ik verder moet handelen. Dat vage, glazige verhaal bestaat in de praktijk niet. De aanleiding is veelal praktisch: iemand maakt iets mee, een overlijden, echtscheiding, erfenis of het kopen van een huis. Dat is zijn zorg van dat moment, een event zoals wij dat noemen. Vanuit dat uitgangspunt komen we tot financiële planning.”
Het werven van klanten tegen een adequate beloning is volgens Rijke dan ook een typisch ‘kip-en-eiprobleem’. “Om te kunnen laten zien dat onze formule werkt, hebben we klanten nodig, maar omgekeerd willen klanten pas met ons in zee als ze zien dat het werkt.” Mede daarom zoekt Probe samenwerking met onder meer grote bedrijven en koepelorganisaties die uit service-oogpunt aan financiële dienstverlening doen voor medewerkers respectievelijk leden. ,,Zij kunnen veel vragen over financiële planning niet zelf beantwoorden. Die vragen zijn onze aanleiding om contact te zoeken. Voor ons betekent dat meer klandizie, voor de opdrachtgevers vaak een grotere binding met hun personeel.” Op zoek naar juiste pad
Dankzij de samenwerking met bedrijven, koepelorganisaties maar ook accountants, belastingadviseurs en assurantietussenpersonen verwacht Rijke dat Probe de komende jaren gestaag zal gaan groeien. Hij vergelijkt het uitbreiden van de franchise-organisatie in financiële planning met een scout op zoek naar het juiste pad. “Om kandidaat-franchisenemers over de streep te trekken, moeten we een reëel contract voorleggen. De risico’s voor een deelnemer van het eerste uur zijn immers veel groter dan die van een deelnemer in een gevestigde, goed lopende organisatie. Daarom gaan we met de eerste vijftien franchisenemers een aangepast tweejarig contract aan. Niet alleen lopen zij meer risico, zij moeten ook willen meewerken aan de verdere uitwerking van de franchiseformule. Zo nemen we bijvoorbeeld regelmatig een kijkje in hun keuken en vragen we hen om praktische zaken uit te testen. Dat kost tijd en geld. In ruil daarvoor betalen deze kantoren de eerste anderhalf jaar geen omzet-fee.”
Naast franchisenemers onder Probe-vlag telt de organisatie ook franchisennemers die onder eigen label actief willen blijven. Deze deelnemers, veelal grotere assurantiekantoren, nemen het dienstenpakket van Probe af. Hun kostenvergoeding is gelijk aan die van alle andere franchisenemers: 14% (was 15%) van de jaaromzet uit financiële planning, inclusief provisies uit de bemiddeling in productverkoop. ,,Het verschil is de labeling. Grotere tussenpersonen willen hun naamsbekendheid in de regio niet kwijt. Hun opvatting is dat zij niet gedwongen willen worden om onder de naam van een kleine club als Probe zaken te doen. Dus restte ons nog maar één ding, en dat is ‘meeveren’ onder het motto dat een franchisenemer onder eigen label beter is dan geen franchisenemer.” Behalve de verlaging van de omzetfee heeft Probe ook het entreebedrag van tien mille voor nieuwe deelnemers afgeschaft. “Al snel na het opzetten van de formule zijn daartoe overgegaan. Een entreebedrag heffen kan eigenlijk pas als de organisatie er helemaal staat. Dat wil overigens niet zeggen dat de drempel zo laag mogelijk worden gehouden, zodat iedereen welkom is. Een voorwaarde voor kandidaten is en blijft het bezit van een certificaat van de Federatie Financiële Planners.” Na de militaire dienst begon Kees Rijke (56) zijn loopbaan in het verzekeringsbedrijf als binnendienstmedewerker van de Nederlanden van 1845, een rechtsvoorganger van Nationale-Nederlanden. “De binnendienst was voor beide partijen geen succes”, aldus Rijke, die daarop de opleiding tot leveninspecteur mocht gaan volgen. In 1969 kreeg hij als leveninspecteur de standplaats Maastricht. Tot 1992 was hij in Limburg actief in diverse buitendienstfuncties van wat inmiddels Nationale-Nederlanden was gaan heten. Vanaf 1987 was hij rayondirecteur voor Limburg. In 1992 stapte hij als directeur over naar het rayon Rijnmond, en weer wat later Zuid-West Nederland. In 1998 werd hij gevraagd het Probe-project van de grond te tillen.
Kees Rijke: “De doorbraak komt als de beloningsstructuren veranderen”.

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels

Reageren kan op twee manieren.

Meld uzelf als gebruiker aan, uw naam verschijnt dan automatisch bij de reacties.

Of vink de optie gast aan en reageer onder eigen naam of een schuilnaam. Inlog en wachtwoord zijn dan niet nodig. Het kan maximaal 1 minuut duren voordat uw reactie zichtbaar wordt.

Een e-mailadres wordt altijd gevraagd maar nooit getoond.