nieuws

Nieuwe Hollandse Lloyd waagt sprong vooruit

Archief

Na dik tien jaar pas op de plaats te hebben gemaakt, acht Nieuwe Hollandse Lloyd Verzekeringsgroep, een dochter van het Duitse verzekeringsconcern Victoria, de tijd rijp voor een forse sprong vooruit. Een van de sleutelwoorden is ‘groei’, zij het niet ten koste van het huidige rendement én, als het even kan, met een gelijkblijvende bezetting.

door Wim Abrahamse
Met typisch Duitse gründlichkeit heeft Nieuwe Hollandse Lloyd de afgelopen tien jaar gewerkt aan de inrichting van haar organisatie. Ontstaan uit de samenvoeging van drie bedrijven, Hollandse Lloyd Verzekeringsbank (Amsterdam), Landwehr (Rotterdam), en de Utrechtse Verzekeringsbank, is eerst intern orde op zaken gesteld. Administraties zijn in elkaar geschoven en medewerkers zijn letterlijk onder één dak gebracht.
Dat alles had enige voeten in de aarde, te meer omdat moederbedrijf Victoria geen duidelijk beleid had geformuleerd voor de buitenlandse vestigingen in Griekenland, Oostenrijk, Portugal, Spanje, Tsjechië, en dus ook Nederland. “Ook de bedrijven in ons land waren erg verschillend qua aard en achtergrond. Produkten, distributie en marktsegmenten waren niet op elkaar afgestemd”, bevestigt algemeen directeur mr J.A.H. Westerbeek. De integratiefase duurde bij elkaar vijf jaar. Rijkelijk lang, maar broodnodig zegt Westerbeek. “Als we pretenderen ‘zekerheid’ te verkopen, dienen we ervoor te zorgen dat onze basis goed is. Dat houdt in: een solide onderneming met een beheersbare portefeuille”.
Verbetering efficiency
In de tweede fase van vijf jaar werd nadrukkelijk gekeken naar de mogelijkheden tot verbetering van de efficiency. Als een van de eerste verzekeraars koos Nieuwe Hollandse Lloyd, zo vertelt Westerbeek, voor differentiatie in de samenwerking met tussenpersonen op basis van administratie (passief/actief kantoor), aard van contacten (grote/kleine tussenpersoon), en type business (grote/kleine risico’s).
Dat leidde tot een driedeling: de provinciale tussenpersoon, de makelaar, en de gevolmachtigde agent. “Daardoor was het voor ons makkelijker alle zaken beter in beeld te brengen”, zegt Westerbeek.
De produktiviteit per medewerker nam toe, enerzijds door een inkrimpend personeelsbestand (van 260 in 1985 naar 217 in 1995), anderzijds door toename van het premievolume (van f 130 mln in 1992 naar f 192 mln vorig jaar). Toch is dit premievolume van bijna f 200 mln – de grens wordt naar verwachting dit jaar overschreden – bij lange niet voldoende om in de sterk concurrerende Nederlandse markt te overleven, meent Westerbeek. “We zijn nog steeds te kwetsbaar. Er moet zeker f 100 mln premie bij. Dan pas is, zoals dat heet, de kritische massa bereikt.”
Hoewel grote voorkeur bestaat voor autonome groei, worden nieuwe acquisities na A&M Leven en Rheinland niet uitgesloten, mits zij een verrijking voor de maatschappij betekenen. “Het overnemen van een portefeuille sec staat bij ons niet voorop. Nee, overnames moeten iets toevoegen aan de organisatie. Neem de acquisitie van A&M Leven. Het premievolume van f 1,4 mln van deze maatschappij was nauwelijks interessant, maar haar automatiseringssystemen voor unit-linked levensverzekeringen des te meer.”
Kapitaalinjecties
Om de voorgenomen groei mogelijk te maken, was een uitbreiding van het eigen vermogen noodzakelijk. De laatste twee jaar werd het werkkapitaal uitgebreid met in totaal f 15 mln, waarvan f 5 mln voor het levenbedrijf.
De kapitaalinjecties waren enerzijds het gevolg van de acquisities van A&M Leven en vooral Rheinland, maar werden anderzijds ingegeven door gewijzigde normen voor de vaststelling van de solvabiliteit, vertelt Westerbeek. “Tot midden 1994 was het mogelijk om achtergestelde leningen mee te laten tellen bij de bepaling van de solvabiliteit. Nadien mocht nog slechts de helft van deze leningen worden ‘meegenomen’, bepaald geen gelukkige ontwikkeling voor een bedrijf dat vooreerst een solide onderneming wil zijn. In overleg met ‘Düsseldorf’ is gekozen voor beëindiging van de achtergestelde leningen en uitbreiding van het aandelenkapitaal.”
Doorslaggevend voor een solide onderneming is haar beleid op het gebied van technische reserves, zegt Westerbeek. Een (klein) technisch verlies komt in een ander daglicht te staan als de reservepositie van de maatschappij erbij wordt betrokken. Westerbeek: “Schadeverzekeraars willen zich nog wel eens rijker rekenen dan ze zijn. Je kunt je afvragen of zij vorig jaar inderdaad uit het diepe dal zijn geklommen zoals is aangegeven, of dat er gewoonweg minder is gereserveerd dan nodig is. Het is goed dat er rendement wordt gemaakt, maar dan alsjeblieft een reëel rendement, zodat verrassingen achteraf zijn uitgesloten.”
Marktgemiddelde
Nieuwe Hollandse Lloyd had voor haar schadebranches (excl. aov) in 1995 ruim f 157 mln opgebouwd aan technische reserves. Dat komt neer op 173% van de premie eigen rekening. Een percentage dat beduidend hoger ligt dan het marktgemiddelde, zegt Westerbeek, die jaarlijks onderzoek doet naar de positie van Nieuwe Hollandse Lloyd ten opzichte van 15 vergelijkbare maatschappijen. “Elke keer weer moet ik vaststellen dat de verschillen groot zijn.”
Desondanks is hij erg voorzichtig in de ‘kritiek’ op verzekeraars. “Wellicht dat andere maatschappijen, kijkend naar hun verslagstaten en jaarverslagen, minder reserveren dan nodig is. Zekerheid heb ik daarover niet. Wèl ziet het niveau van de technische voorzieningen er behoorlijk gevarieerd uit.”
Westerbeek voegt eraan toe, dat tussenpersonen en consumenten zich niet moeten blindstaren op de resultaten die onder de streep worden behaald, maar ook moeten kijken naar het reserveringsbeleid van de verzekeraar. “Er zijn verzekeraars die omwille van hun bedrijfspolitiek positieve technische resultaten behalen, maar qua reserves laag zitten. Dat kan zijn omdat bijvoorbeeld aandeelhouders tevreden moeten worden gesteld. Wij voeren een voorzichtig reserveringsbeleid. Wij willen primair zekerheid verkopen, zonder het risico van uitloopverliezen.
Schadereserve motorrijtuigen
Als voorbeeld noemt Westerbeek de talrijke mutaties twee jaar geleden in de schadereserve motorrijtuigen van verzekeraars waardoor hun technisch resultaten sterk werden beïnvloed. “Aanzienlijke bedragen moesten toen worden toegevoegd. Feitelijk betekent dat, dat premies die vandaag binnenkomen, gebruikt worden om verliezen in het voorgaande jaar aan te zuiveren. Die ontwikkeling wijzen wij principieel af.”
Nieuwe Hollandse Lloyd reserveert per schadegeval de eventuele uitkering. Naarmate de schade complexer of groter is, zoals bij aansprakelijkheid- en letselschades, wordt het moeilijker de eventuele uitkering in te schatten. “In dat geval gaan wij uit van het worst case-scenario, zodat de schade achteraf alleen maar kan meevallen. Dus als er een aansprakelijkheid- of brandschade van, laten we zeggen 7 ton, wordt gemeld waarbij enige twijfel bestaat over schuldvraag of polisdekking, wordt het totale geraamde schadebedrag gereserveerd. Dit doen we ook als we tien van zulke schades hebben, waarvan de helft, zo weten we uit ervaring, geheel of gedeeltelijk zal vrijvallen.”
In het onderzoek naar het reserveringsbeleid van verzekeraars moet volgens Westerbeek ook het patroon van betaalde schades over een reeks van jaren worden betrokken. Een hoge reserve kan immers duiden op een voorzichtig reserveringsbeleid of op een kwalitatief slechte portefeuille met te veel grote of complexe schades. “Het betalingspatroon bij ons vertoont, vergelijkend met dat van andere maatschappijen, geen afwijkend beeld. Klaarblijkelijk reserveren wij dus erg veilig. Geen verrassing, want dat is een van de opdrachten die ik uit Düsseldorf heb meegekregen.”
Meer tam-tam maken
Om haar groeiscenario te realiseren, zegt Nieuwe Hollandse Lloyd de komende tijd meer tam-tam te gaan maken onder het intermediair. “Het wordt tijd aan de bel te trekken. Tussenpersonen zullen meer van ons moeten gaan horen. Momenteel zijn we nog aan het studeren op de vraag hoe, én met welke middelen we dat precies gaan doen”, licht Westerbeek toe.
In de keuze van tussenpersonen gaat de maatschappij veel selectiever te werk dan voorheen. Van de 2.000 kantoren die in de boeken staan, krijgt hooguit een kwart volop ondersteuning. De 500 kernrelaties worden beoordeeld op produktie, resultaten, werkwijze, persoonlijk contact, en vakbekwaamheid. “We steken alleen tijd en energie in tussenpersonen die voor ons interessant zijn. Dat neemt niet weg dat de uitdaging blijft bestaan om nieuwe relaties aan te boren”, zegt Westerbeek. Van deze kantoren hebben er 35 een volmacht. Eenderde van de bruto premie komt via de provinciale volmachten binnen.
De commerciële ondersteuning van het intermediair koopt Nieuwe Hollandse Lloyd deels in. Onder meer is Nieuwe Hollandse Lloyd Marketing Support opgericht, het facilitair bedrijf voor tussenpersonen op het gebied van marketing en reclame. De nieuwe loot aan de stam is ondergebracht bij het Dutch Insurance Network in Nieuw-Vennep. Westerbeek: “Toch gaat het niet om een samenwerking van Nieuwe Hollandse Lloyd met die organisatie, zoals wel is gesuggereerd. Er is een contract gesloten met Joep van den Eijkel, toevallig directeur van Dutch Insurance Network. Hij is – in goed overleg – ingehuurd om ons te helpen de marketingondersteuning aan tussenpersonen in te vullen. Denk bijvoorbeeld aan het maken van mailings en informatiekranten, en het opzetten van seminars. Niets meer, maar ook niets minder.”
Inkomensverzekeringen
Een van de groeimarkten waarin de maatschappij zich nadrukkelijker wil gaan profileren, is die van de inkomensverzekeringen. In dit marktsegment zegt Nieuwe Hollandse Lloyd vrij veel ervaring te hebben opgedaan. Westerbeek fijntjes: “Onze collectieve aov-portefeuille is zelfs een van de oudste van ons land.”
Begin september dit jaar wordt een seperate afdeling voor inkomensverzekeringen operationeel. Dan ook zal de maatschappij met een nieuwe structuur gaan werken die zich kenmerkt door een nog plattere organisatie met kortere rapportagelijnen tussen management en de zes afdelingen; behalve inkomensverzekeringen, zijn dat: schadeverzekeringen, commercie, financiën, informatietechnologie, en personeelszaken.
“Met deze structuur denken we verantwoordelijkheden lager in de organisatie te kunnen wegzetten, zodat medewerkers slagvaardiger, flexibeler, en vooral resultaatgerichter kunnen werken”, aldus Westerbeek.
Om in de markt voor inkomensverzekeringen te kunnen penetreren, kondigt Nieuwe Hollandse Lloyd aan weer actief te zullen worden in de ziektekostenmarkt. De maatschappij doet dat niet op eigen houtje. Dat zou betekenen dat de klok wordt teruggedraaid naar de jaren tachtig toen een van de rechtsvoorgangers Hollandse Lloyd haar kleine ziektekostenportefeuille (400 posten met in totaal 1.000 verzekerden) overdroeg aan UAP vanwege het gemis van goede infrastructuur en administratief apparaat. “Nee, we gaan niet zelf het wiel uitvinden. We onderhandelen nu met een maatschappij over samenwerking. Onder meer wordt nog gekeken wat dit van onze organisatie zal gaan vergen. De verwachting is dat de samenwerking per 1 januari 1997 effectief wordt.”
Nog dit jaar worden tevens voorbereidingen getroffen voor de overgang naar geautomatiseerde systemen die door moederbedrijf Victoria worden ontwikkeld ten behoeve van de buitenlandse dochterbedrijven. In Portugal zijn deze systemen al deels operationeel. Oostenrijk bevindt zich in een proeffase, de andere landen waaronder Nederland (eind 1997) volgen later. De slagvaardigheid en de kwaliteit van de dienstverlening zullen erdoor worden vergroot, benadrukt Westerbeek het nut van de f 20 mln vergende investering onder de naam ‘Europlatform’.
De systemen kennen een gemeenschappelijke basisvorm, en worden vervolgens gecompleteerd aan de hand van de lokale behoefte. De nieuwe systemen vragen een totaal andere werkwijze van het personeel, dat mede daardoor voor forse inspanningen komt te staan. “In de komende tijd moeten we ook hier grote klussen leveren”, aldus Westerbeek.
Westerbeek: “We zijn nog te kwetsbaar. Er moet zeker f 100 mln premie bij”.
Na zijn rechtenstudie trad Jan Westerbeek (44) in 1977 als jurist in dienst van de toenmalige Groep Josi in Rotterdam. Zes jaar later stapte hij over naar zijn tweede, en voorlopig laatste werkgever: Nieuwe Hollandse Lloyd. Als hoofd van de afdeling aansprakelijkheidsverzekeringen en later tevens autoverzekeringen was hij daar drie jaar werkzaam. In 1986 werd hij benoemd tot adjunct-directeur, en een jaar later tot directeur van het schadebedrijf. Sinds 1990 vormt hij samen met P. Glas, Act. AG, de algemene directie van de verzekeringsgroep.

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels

Reageren kan op twee manieren.

Meld uzelf als gebruiker aan, uw naam verschijnt dan automatisch bij de reacties.

Of vink de optie gast aan en reageer onder eigen naam of een schuilnaam. Inlog en wachtwoord zijn dan niet nodig. Het kan maximaal 1 minuut duren voordat uw reactie zichtbaar wordt.

Een e-mailadres wordt altijd gevraagd maar nooit getoond.