nieuws

Medewerkers reorganiseren Goudse zelf

Archief

Reorganiseren wordt door betrokkenen over het algemeen als buitengewoon onplezierig ervaren. Dat is niet zo vreemd ook. Een reorganisatie is meestal een eufemisme voor een – vaak noodgedwongen – poging om de kosten van het bedrijf te drukken door het personeelsbestand met een kaasschaaf of soms zelfs met wat minder geciviliseerde instrumenten te lijf te gaan. Zo niet bij de Goudse.

door Bart Mos
Onder de naam operatie Century hebben ruim honderd medewerkers van de Goudse een jaar lang gewerkt aan de omvorming van hun eigen productgerichte bedrijf naar een meer klantgerichte organisatie. Op zich een weinig opmerkelijke gebeurtenis in verzekeringsland. Toch wijkt de aanpak in Gouda af van wat we bij verzekeraars gewend zijn. Hoewel de hoofdlijnen voor de ‘Goudse-nieuwe stijl’ door de directie zijn uitgezet, was de uitvoering geheel in handen van het personeel zelf, in plaats van een extern adviesbureau. Afgelopen weekend was de deadline.
Miljoenen
De Goudse kent een voortdurend groeiende omzet met dito resultaat, terwijl het personeelsbestand in de afgelopen jaren eerder af- dan toegenomen is. Dit lijken niet bepaald omstandigheden die een verzekeraar nopen tot een miljoenen kostende reorganisatie waarbij vrijwel alle functies van de 439 medewerkers opnieuw gedefinieerd worden en veel mensen van functie wisselen. De twee kersverse bestuursleden van de Goudse Verzekeringen, Erno Kleijnenberg en Herman van Hemsbergen vertellen waarom deze operatie desondanks nodig was.
“We kregen in eerste instantie inderdaad nogal wat kritiek uit de organisatie. Er zijn een aantal stevige discussies met de OR gevoerd”, zegt Kleijnenberg. “Het besluit viel dan ook vlak na afsluiting van het topjaar 1995. Wat dat betreft was het misschien naar binnen toe gemakkelijker verkoopbaar geweest indien het ons even niet zo goed was gegaan. Meestal is er pas bereidheid om te veranderen als het slecht gaat met het bedrijf. De medewerkers hadden iets van: ‘Waarom zouden we het beleid wijzigen? We hebben nog nooit zoveel winst gemaakt’. Voor ons was het enthousiasmeren van het personeel de grootste krachttoer.”
Dat klinkt helemaal niet zo onlogisch.
Kleijnenberg: “Dat valt nog maar te bezien. Kijk, de meeste verzekeringsbedrijven passen hun organisatie pas aan als het fout gaat. Ze doen het onder druk van de omstandigheden: het moet gebeuren. Een bijkomend probleem in zo’n situatie is dat er eigenlijk te weinig geld is om het probleem op een behoorlijke manier aan te pakken. Hierdoor moet het mes in de organisatie, waar een deel van het personeel onvermijdelijk op straat komt te staan.”
“De Goudse heeft daarentegen een jaar geleden gezegd: we beschikken momenteel over een uitstekend draaiende organisatie en behalen een goed rendement op ons eigen vermogen, maar we voorzien ontwikkelingen in de markt die het noodzakelijk maken om onze organisatie aan te passen. Als we ons nu niet aanpassen, missen we straks aansluiting met de markt. Kortom, het was helemaal geen gek tijdstip om te gaan reorganiseren.”
“Vrijwel iedere reorganisatie in de verzekeringsmarkt komt te laat. Wij zijn op tijd. Bij ons heeft de reorganisatie bijvoorbeeld geen enkele consequentie gehad voor de werkgelegenheid, terwijl er verzekeringsbedrijven zijn geweest die al reorganiserend een kwart van het personeel hebben moeten ontslaan”, aldus Van Hemsbergen, die een opmerkelijke parallel trekt tussen het bedrijf en een kikker in een bak water. “Als je daar een vuurtje onder stookt en de temperatuur van het water begint te stijgen, dan merkt die kikker niets. Dit duurt net zo lang totdat het beest gekookt is, want ook dat ontgaat hem helaas. Kikkers zijn namelijk niet in staat te reageren op veranderende omstandigheden die zij niet direct waarnemen. Wij zijn daarentegen aangenomen om toekomstige ontwikkelingen te zien aankomen.”
Parachute
Vijftien werkgroepen met uitsluitend medewerkers van de Goudse zelf gingen een jaar geleden aan de slag om met de door de directie aangedragen hoofdlijnen tot een nieuwe organisatiestructuur te komen. Binnen één jaar moest de klus geklaard zijn.
Dat lijkt me een makkelijke manier om te reorganiseren: jongens zoek het allemaal zelf maar uit.
Kleijnenberg: “Nou, wij hebben natuurlijk wel eerst de grote lijn uitgezet. Maar we hebben inderdaad veel gedelegeerd. Daarbij speelt het ook een rol dat de medewerkers hierdoor niet het idee krijgen dat de reorganisatie per parachute op hen neer is gedaald. Bovendien ben ik van mening dat de kracht van een onderneming deels in de leiding zit, maar een misschien nog veel grotere kracht zit in de mensen die daadwerkelijk bezig zijn met het verzekeren van risico’s.”
Volgens de beide bestuurders is het inschakelen van een extern loopbaanbureau een goede greep geweest. Het bureau heeft geïnventariseerd wat de individuele wensen en mogelijkheden van de medewerkers waren. Van Hemsbergen: “Dan wordt mensen duidelijk dat er kansen zijn om te gaan doen wat voor 100% bij ze past, terwijl ze iets deden wat – laten we zeggen – maar 80% bij ze paste. In een groot aantal gevallen was daar inderdaad sprake van.”
Buitendienst
De wens om de commerciële slagkracht van het bedrijf – en meer specifiek de buitendienst (35 man) – te verbeteren vormde de directe aanleiding voor het inzetten van de operatie Century.
“Vóór de reorganisatie beschikten we over een gemengd werkende verkooporganisatie. Dat is historisch zo gegroeid en werd destijds als efficiënt ervaren. Maar we zijn een verzekeraar die breed in de markt aanwezig is met pensioenen, inkomensverzekeringen, schadeverzekeringen en zorgproducten. De vele nieuwe ontwikkelingen maken het onmogelijk voor een buitendienst om alle aspecten van het vak te blijven beheersen. Dat past niet allemaal in één hoofd. Bovendien wordt het intermediair steeds professioneler. Er ontstaan steeds grotere en meer gespecialiseerde assurantiekantoren, waar je met een buitendienst van generalisten niet meer op aansluit. Daarom hebben we besloten onze buitendienst te splitsen in dezelfde business-units waar ook de binnendienst nu mee is gaan werken, zijnde particulieren/bedrijven en pensioen/zorg”, aldus Kleijenenberg.
Van Hemsbergen vult aan: “We zagen het probleem met de buitendienst ontstaan doordat onze productie meer en meer gestuurd werd door de actualiteit. Op zich is dat niet erg, maar de wao- en ziektewetgaten en de bedrijfsspaarmogelijkheden werden in sterke mate bepalend voor het productiepatroon van ons bedrijf. Het bedrijf had de neiging om naar de gemakkelijkste productiebronnen toe te lopen.”
Leidde de splitsing van de buitendienst niet tot protesten, zoals bij collegaverzekeraars met vergelijkbare reorganisaties?
Kleijnenberg: “We hebben geprobeerd om het arbeidsvoorwaardenpakket van schade en leven volledig gelijk te houden. De buitendienstmedewerkers die zich voortaan bezighouden met schadeverzekeringen gaan bijvoorbeeld niet minder verdienen. Als je dat zou zeggen, dan geef je je medewerkers een wel zeer onaantrekkelijk vooruitzicht. De verdienmogelijheid voor beide buitendiensten zijn gelijk. De Goudse vindt zaakschade heel erg belangrijk. Wij willen ons niet als bijvoorbeeld een Delta Lloyd of een Amersfoortse alleen maar richten op leven en zorg. Nee, zaakschade is een wezenlijke markt voor de Goudse.”
Volgens Van Hemsbergen is bij het splitsen van de buitendienst goed gekeken naar andere verzekeraars. “We moeten met onze buitendienst concurreren met de collega’s. Dan kun je je met recht afvragen of we onze schadebuitendienst niet te veel betalen. Daarom hebben we besloten om meer toegevoegde waarde in die functie te stoppen, onder meer middels meer bevoegdheden.”
Dicht bij intermediair
“Het probleem van de Goudse lag natuurlijk niet alleen aan de verkoopkant. Onze organisatie was naar branches opgebouwd. Erg productgericht dus, terwijl we juist graag – net als iedereen – een klantgericht bedrijf willen zijn. Een basisvoorwaarde daarvoor is een klantgerichte organisatiestructuur. Die structuur is zó opgezet dat bevoegdheden en verantwoordelijkheden gedelegeerd kunnen worden. Beslissingen kunnen op deze manier zo dicht mogelijk bij de tussenpersoon genomen worden”, aldus Van Hemsbergen.
U voert al vele jaren een beperkt personeelsaannamebeleid. Toch stijgen de kosten. Hoe komt dat?
Van Hemsbergen: “Dat zit ‘m in de automatisering. Iedere verzekeraar, met name de middelgrote jongens, merkt dat er een voortdurende dreiging is van sterk stijgende automatiseringskosten. Dat is het gevolg van onze technisch georinteerde, branchegerichte systemen die allemaal als eilandjes functioneren. Daar willen we vanaf. We zijn evenzeer geïnteresseerd in informatie op tussenpersoonniveau als op productniveau. Het probleem is dat de huidige systemen allemaal zo’n vijftien tot twintig jaar geleden zijn opgezet, als hebben ze niets met elkaar te maken. Wij willen juist dat die systemen met elkaar gaan communiceren. Uiteindelijk moet die kostengroei in de automatisering natuurlijk leiden tot verhoging van de productiviteit.”
“Op het moment hebben we een project lopen, onder de naam ‘Emergo’ dat er op gericht is onze totale automatisering te vernieuwen. We zijn begonnen met de relatie-administratie, het hart van het systeem. Nu zijn we druk bezig met een systeem voor inkomensverzekeringen en een nieuw financieel systeem, waarbij we optimaal gebruik willen gaan maken van de mogelijkheden die ADN biedt.”
Zelfstandigheid
Met het pensioneren van bestuurslid en aandeelhouder Ad Bouwmeester per 1 mei aanstaande, verdwijnt de vertegenwoordiging van de aandeelhouder uit de directe leiding van het familiebedrijf. Vaak worden familiebedrijven in zulke situaties verkocht.
Vreest u niet dat met diens vertrek de onderneming nu eerder te koop aangeboden zal worden?
Van Hemsbergen: “Als u daar antwoord op wilt hebben, dan zult u bij de aandeelhouder moeten zijn.”
“Natuurlijk realiseren we ons dat we een interessante overnamekandidaat zijn, en we hopen dat nog lange tijd te blijven. Dat geldt niet alleen voor ons, maar bijna iedere verzekeraar in ons land. Zodra een Japanse maatschappij vindt dat het niet zo lekker gaat in Japan, en het vervolgens in z’n hoofd haalt om naar Europa te gaan, dan weet ik wel wie ze zullen kopen. Ze gaan gewoon naar de beurs. De Goudse wil niet overgenomen worden. Het bedrijf heeft als beleid: continuteit in zelfstandigheid.”
“De beste bescherming tegen een overname is een hoog rendement. Een aandeelhouder is over het algemeen bereid te verkopen als hij te weinig verdient op z’n investering. Aan de andere kant staan de kopers. Als het rendement te laag is, ontstaat daar de gedachte om een in potentie goed bedrijf op te kopen. Vervolgens vervangen ze het slechte management door een goed team, zodat het rendement weer opgevijzeld wordt”, aldus Van Hemsbergen.
Kleijnenberg: “Uit de jaarcijfers blijkt dat onze aandeelhouders een hele goede belegging aan het bedrijf hebben. In 1995 en 1994 hebben we 16% op ons eigen vermogen verdiend. Als je naar onze track reccord van de afgelopen tien jaar kijkt, dan is er geen enkele verzekeraar – nou, misschien één – die daar aan kan tippen.”
Van Hemsbergen (l) en Kleijnenberg: “De reorganisatie was misschien gemakkelijker verkoopbaar geweest als het ons niet zo goed was gegaan”.
Erno Kleijnenberg (45) en Herman van Hemsbergen (39) werden begin dit jaar benoemd in de raad van bestuur van de Goudse. Alletwee traden ze ruim twaalf jaar geleden in dienst. Kleijnenberg, die eerder in Rotterdam rechten studeerde, kwam op dat moment uit de stallen van het Verbond van Verzekeraars. De laatste functie die hij daar vervulde was secretaris van de toenmalige vereniging van algemene aansprakelijkheidsverzekeraars (AAV). De bedrijfseconoom Van Hemsbergen deed voor de Goudse ervaring op bij achtereenvolgens Ennia (nu Aegon) en Zwolsche Algemeene.

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels

Reageren kan op twee manieren.

Meld uzelf als gebruiker aan, uw naam verschijnt dan automatisch bij de reacties.

Of vink de optie gast aan en reageer onder eigen naam of een schuilnaam. Inlog en wachtwoord zijn dan niet nodig. Het kan maximaal 1 minuut duren voordat uw reactie zichtbaar wordt.

Een e-mailadres wordt altijd gevraagd maar nooit getoond.