nieuws

Kwaliteitsmoeheid dreigt bij verzekeraars

Archief

De weg naar fundamentele verbetering van de dienstverlening bij verzekeraars is nog lang. De bureaucratische mentaliteit en de niet op verandering ingestelde medewerkers, managers en systemen zorgen ervoor, dat de basisvoorwaarde voor het leveren van kwaliteit, namelijk een soepel lopend primair proces, bij veel maatschappijen nog niet aanwezig is. Recent onderzoek van adviesbureau Van der Geer & Van Hasenbroek signaleert deze problemen in de bedrijfstak. De resultaten hiervan onderstrepen eens te meer dat kwaliteit en klantgerichtheid misschien hoog op het prioriteitenlijstje staan, maar dat in de praktijk de waardering door het professionele intermediair tegenvalt.

door Monique van Geenen
Kwaliteit staat al een aantal jaar hoog op de agenda van menig verzekeraar. Kortere doorlooptijden, flexibele acceptatie, een foutloze administratie en het bieden van kwalitatieve ondersteuning aan het intermediair, zijn slechts enkele basisvoorwaarden uit de lange lijst van eisen waar een verzekeraar vandaag de dag aan moet voldoen. De laatste Performance Onderzoeken ’94 voor zowel de Leven- als de Schademarkt van adviesbureau Van de Geer & Van Hasenbroek tonen echter aan, dat stroomlijning van het primaire proces nog steeds een moeilijk punt is bij veel maatschappijen.
Het verschil met een aantal jaar geleden is volgens Cees van der Geer, partner bij het adviesbureau, dat het intermediair de tolerantiegrenzen scherper trekt. “Wanneer je niet in staat bent je primaire proces op orde te hebben, en dus niet snel schades kunt afhandelen, polissen kunt aanmaken en achterblijft in de snelheid waarmee je de mutaties verwerkt, dan verlies je goodwill bij de tussenpersoon. Een goed voorbeeld hiervan zijn de problemen die bij sommige maatschappijen ontstonden als gevolg van de enorme groei in de hypotheekmarkt. Velen hadden moeite de toenemende vraag te verwerken en moesten soms zelfs nee verkopen aan het intermediair. Deze stapt vervolgens naar de concurrent die wél snel en accuraat een hypotheekofferte kan leveren. Het intermediair wordt kritischer naarmate het professioneler wordt, want ook zij hebben te maken met steeds kritischer klanten.”
Terwijl de tussenpersoon steeds kritischer wordt op datgene waar hij geen invloed op kan uitoefenen, heeft hij vergeleken met vroeger wel een groter deel van de kwaliteit zelf in de hand. “Er vindt een herverdeling van taken plaats tussen intermediair en maatschappij vooral op het terrein van de administratieve verwerking, de acceptatie en de schade-afhandeling”, zegt Van der Geer. “De opkomst van geautomatiseerde acceptatiesystemen spelen hierbij een belangrijke rol. De kantoren worden op deze terreinen minder afhankelijk van de maatschappijen, maar dan wordt overigens wel verwacht dat bij moeilijke posten en maatwerk die niet via dit systeem kunnen worden verwerkt, adequate ondersteuning wordt gegeven.”
Onderscheidend vermogen
De verschuiving in eisen van het intermediair betekent dat het onderscheidend vermogen van een maatschappij in de loop der jaren ook moet verschuiven. Van der Geer: “Een professionele tussenpersoon die tot de belangrijke relaties behoort, moet voor moeilijke zaken terug kunnen vallen op de kennis en deskundigheid van de maatschappij. Eenvoudige zaken worden meer en meer via de systemen afgehandeld, hetgeen kosten bespaart. De aanwezigheid van vakinhoudelijke kennis op de juiste plaatsen in het bedrijf is meer dan ooit van belang, maar ook expertise op het gebied van bedrijfsmatige zaken en marktbewerking. Er ontstaat een co-makership relatie waarbij de verzekeraar meedenkt met het assurantiekantoor als ondernemer en daar waar nodig faciliteiten biedt. Dit gaat verder dan het slechts onder de aandacht brengen van het produktassortiment, hetgeen in het verleden in veel gevallen al voldoende was. Voor belangrijke relaties moet de wijze van ondersteuning aangepast worden aan het nieuwe eisenpakket. Alleen hiermee onderscheid je je van de concurrent.”
Segmentatie tussenpersonen
Wil je als verzekeraar kwalitatieve ondersteuning kunnen bieden, dan zul je, willen de kosten niet de pan uit rijzen, een differentiatie moeten aanbrengen in het intermediairbestand, zegt Van der Geer. Selectie van zogenaamde ‘kernrelaties’ en nadruk op ondersteuning van díe kantoren waar daadwerkelijk goede zaken mee worden gedaan, heeft dan ook hoge prioriteit. De ondersteuning van ‘minder interessante’ kantoren wordt op een laag pitje gezet, en in veel gevallen wordt bij onvoldoende produktie afscheid van elkaar genomen. “Je ziet dat veel verzekeraars na een strategische heroriëntatie, het aantal tussenpersonen met wie ze zaken doen drastisch terugbrengen. Het is uit oogpunt van kosten en intensievere samenwerking ondoenlijk om duizenden kantoren in je boeken te hebben. Het is een logische ontwikkeling.”
Het inschakelen van de buitendienst bij deze selectieprocessen is volgens Van der Geer geen voor de hand liggende keuze. “Van oudsher is de inspecteur geen ‘slecht weer’ brenger en is gericht op het behouden van de klant. Het commerciële belang voor de inspecteur om de klant te behouden – ‘het zou misschien nog wat kunnen worden’ – belet hem een objectieve beoordeling te geven van een kantoor. Bovendien is het afscheid nemen van slapende portefeuilles ook niet makkelijk. Al zijn de toekomstverwachtingen marginaal, vaak zijn dit juist winstgevende portefeuilles voor een maatschappij.”
Het intermediair zelf is ook niet meer in staat met vijftig maatschappijen zaken te doen en zal eveneens het aantal relaties terugbrengen. Bij een paar belangrijke verzekeraars worden alle zaken ondergebracht en bij een hechte relatie met een hoge produktie is het intermediair verzekerd van een goede ondersteuning.
Het Performance Onderzoek wijst uit, dat deze concentratietendens zich doorzet (zie bijgaande diagram). Maar al sta je bij een assurantiekantoor in de top vijf van voorkeursmaatschappijen, dan garandeert dit nog geen hoge omzet.
Het ontstaan van meer specialistische assurantiekantoren is een ontwikkeling die eveneens door de resultaten uit het onderzoek wordt benadrukt. Er ontstaan profielen van kantoren die getypeerd worden door specifieke produkt/marktcombinaties. Zo is van de levenkantoren die hebben meegedaan aan de performancemeting 26,3% toegespitst op hypotheken, 25,4% is een traditioneel kantoor met nadruk op individuele lijfrentes en pensioenen, 27,1% is een typisch spaar/gezinskantoor met veel simple risks, 12,2% blijkt een all round kantoor en 8,9% kan worden getypeerd als innovatief, waarbij onder meer universal life en unit linked produkten veel aandacht krijgen. (zie ook bijgaande taartdiagram).
De duidelijke trend van ongedifferentieerde kantoren naar gespecialiseerde levenkantoren heeft consequenties voor de manier waarop de maatschappij ondersteuning biedt. Zo heeft een hypotheekkantoor behoefte aan gespecialiseerde kennis op zijn vakgebied en in de onderlinge relatie dient de verzekeraar daar rekening mee te houden. Differentiatie in ondersteuning is het gevolg van differentiatie in de markt.
Rust in het bedrijf
De verzekeraars die in rustig vaarwater verkeren en waar (nog) geen grootscheepse kantelingen en reorganisaties hebben plaatsgevonden, scoren relatief beter bij het intermediair, zo blijkt uit de cijfers. De verschillen in kwaliteitsbeoordeling tussen de maatschappijen blijkt vrij groot. “De wat ik noem meer traditionele maatschappijen, dat wil zeggen maatschappijen die nog niet gekanteld of gereorganiseerd zijn en de traditionele indeling naar branches in de organisatie hanteren, scoren relatief beter. Hieruit blijkt, dat het intermediair zo langzamerhand genoeg heeft van alle veranderingen en juist stabiliteit waardeert. Of deze maatschappijen voorbereid zijn op de toekomst is echter de vraag”, aldus Van der Geer.
Bij enkele relatief kleine, jonge levensverzekeraars, doorgaans actief in gespecialiseerde markten, staat de kwaliteit momenteel onder druk. Deze op zich flexibele bedrijven die innovatieve produkten bieden, krijgen de gevolgen van hun snelle groei op hun boterham. Er zijn volgens Van der Geer dan ook duidelijk grenzen aan de (snelheid van) groei. De verwerking van mutaties zorgt op den duur voor problemen, doordat het bedrijf de positieve ontwikkelingen niet meer kan bijbenen. Volgend jaar zullen deze maatschappijen naar alle waarschijnlijkheid aanzienlijk beter gewaardeerd worden dan nu het geval is. “Want het blijven op zich de meest vooruitstrevende verzekeraars die er momenteel zijn”.
Hij waarschuwt bij een reorganisatie en grootscheepse kwaliteitsprojecten wel voor het ‘alles tegelijk willen doen’. “Dit is een belangrijke oorzaak van het feit dat zoveel maatschappijen nog steeds hun processtromen niet op orde hebben. Het stellen van tien prioriteiten gericht op meer kwaliteit, waar vervolgens niemand voor wordt vrijgemaakt, dat is gedoemd te mislukken. De organisatie vraagt in zo’n geval om duidelijkheid en overzichtelijke doelstellingen. Hoe meer prioriteiten, hoe onoverzichtelijker het wordt. Het is uiteraard een moeilijke zaak, want je kunt het je niet altijd veroorloven om rustig alle veranderingen één voor één af te werken; daar geeft de concurrentie je de tijd niet voor. Maar zorg dan in iedere geval voor een goede terugkoppeling naar de mensen op de werkvloer, overzichtelijke projecten en maak daadwerkelijk tijd en mensen vrij om de verbeteringen door te voeren. Doe je dit niet, dan ontstaat er kwaliteitsmoeheid in het bedrijf en zal het zoveelste kwaliteitsprogramma verzanden in mooie plannen op papier die er volgend jaar nog liggen.”
Het brengen van het onderwerp kwaliteit puur als motivatiemiddel leidt volgens Van der Geer ook bij voorbaat tot mislukking. Kwaliteit moet worden gezien als een samenhang van dimensies: “Kwaliteit vraagt motivatie, maar eist ook opleidingen. Kwaliteit vereist een meetinstrument, maar vraagt ook een aangepast beoordelings- en beloningssysteem. Kwaliteit is niet slechts een gimic, maar stelt eisen aan je administratieve systemen en vraagt vooral om support van het management. Kortom, kwaliteit is als het goed is, ingebed in de gehele organisatie. Kwaliteitsprogramma’s die slechts één van deze aspecten aanpakken, zijn gedoemd te mislukken.”
Cultuurbarrières
Terwijl van een zichzelf respecterende maatschappij mag worden verwacht dat hij voeling heeft met de markt, dat hij weet met wie hij zaken doet en dat hij op de hoogte is van het feit of de relatie met de zakenpartner gezond is of niet, blijkt het in de praktijk minder eenvoudig. Maar al te vaak komen verzekeraars door onderzoeksresultaten voor verrassingen te staan en blijkt de waardering van de dienstverlening door de klant anders te liggen dan werd aangenomen. Aan harde onderzoekscijfers wordt door menige maatschappij dan ook waarde gehecht.
Niet alleen de toenemende behoefte aan informatie zet verzekeraars aan tot onderzoek. Het komt regelmatig voor dat onderzoeksresultaten door het management als wapen worden gebruikt om de medewerkers duidelijk te maken dat het écht niet goed gaat met het bedrijf. Want hoewel de meeste verzekeraars bezig zijn met strategische heroriëntaties, het stroomlijnen van hun primaire proces of het ‘kantelen’ van hun organisatie, volgens Van der Geer is pas de eerste stap gezet in de richting van een daadwerkelijk klantgerichte bedrijfstak. “Een goed lopend en functionerend proces is slechts een basisvoorwaarde om in de toekomst mee te kunnen doen en daar zal menig verzekeraar nog jaren mee bezig zijn. Het is de vraag of ze daar de tijd voor hebben.”
Een belangrijke drempel in het veranderingsproces naar een meer klant- en service-ingestelde organisatie is de mentaliteit van de mensen, ook op directieniveau. De verzekeringsbedrijfstak blinkt volgens Van der Geer niet uit in de aanwezigheid van ‘managers’.
“Tot voor kort was het heel gebruikelijk dat vaktechneuten – waar je op zich respect voor moet hebben vanwege hun inhoudelijke capaciteiten – op belangrijke leidinggevende posities terecht kwamen. De vraag of deze mensen ook goede managers waren of goed met mensen konden omgaan, was niet aan de orde. Vandaag de dag worden echter andere eisen gesteld aan grote organisaties en daarmee veranderen de eisen die aan mensen worden gesteld. Versnelde bedrijfsprocessen, andere vormen van marktbewerking en het functioneren in teams, betekent een wijziging in het traditionele denken en vereist een andere instelling. Leidinggevenden moeten niet alleen verstand hebben van het produkt, maar moeten veranderingsprocessen leiden en mensen hierin begeleiden en motiveren. Harde waarderingscijfers kunnen bij het doorbreken van de berustende ‘9 tot 5-mentaliteit’ en de negatieve effecten van een ‘verstopte’ organisatie heel doorbrekend werken.”
Optimistisch voor de korte termijn is Van der Geer echter niet: “De veranderingen die echt nodig zijn om klantgerichte organisaties te worden, zijn met de huidige managementgeneratie vaak niet te maken. Eigenlijk kun je dat van hen ook niet verwachten. Ze zijn uiteindelijk opgegroeid in de huidige cultuur en veranderen betekent ook voor hen onzekerheid. Ze kunnen moeilijk objectief oordelen over het functioneren van de organisatie. Niet alleen de verkokering naar functie, maar ook naar produkt bemoeilijkt veranderingen. De omschakeling van denken in produkten naar denken in klanten en relaties duurt lang. Helaas zullen sommige maatschappijen niet de tijd hebben deze tijd te nemen.” ————————————————————- kader:
Snelle, foutloze administratie cruciaal
Elk jaar houdt management-adviesbureau Van der Geer & Van Hasenbroek een Performance Onderzoek voor zowel de leven- als de schadebranche. Aan de hand van een schriftelijke enquête onder zo’n 1000 assurantiekantoren worden de prestaties van maatschappijen onderzocht. Elk assurantiekantoor moet de voor hem drie belangrijkste maatschappijen waarderen. Gescoord kan worden op uiteenlopende onderdelen van de dienstverlening waaronder foutloosheid van de administratie, deskundigheid, kwaliteit binnen- en buitendienst, snelheid van verwerking, premiestelling en het produktassortiment. Aan de hand van interviews met een selecte groep tussenpersonen wordt voor individuele verzekeraars dieper ingegaan op onderwerpen. Waardering ten opzichte van directe concurrenten wordt als een waardevol kenmerk van het onderzoek beschouwd. Belangrijke conclusies uit het onderzoek zijn: *Grote verschuivingen in kwaliteit tussen verzekeraars onderling door problemen met automatisering en reorganisaties. *Verzekeraars die rust in het bedrijf hebben doen het goed. *Verzekeraars hebben nog steeds moeite met het stroomlijnen van hun primaire proces. *Weerstand voor verandering door cultuur, management, systemen en verkokering in de organisatie. *Ontstaan kwaliteitsmoeheid bij maatschappij-medewerkers. *Beperking van het aantal intermediairs door verzekeraars: selectie en differentiatie. *Buitendienst heeft moeite met het afscheid nemen van weinig actieve relaties c.q. kleine portefeuilles. *Intermediairs worden professioneler en veranderen sneller dan maatschappijen. *Versnelde opmars van het aantal geautomatiseerde acceptatiesystemen bij het intermediair. *Intermediair gaat steeds meer taken overnemen. *Toename specialisatie bij assurantiekantoren; verschillende profielen qua produkt/markt combinaties. *Beperking aantal maatschappijen waarmee intermediair actief samenwerkt. bijschrift taartdiagram: Specialismen levenkantoren De specialisatie bij levenkantoren neemt toe, zo blijkt uit de resultaten van het Performance Onderzoek Leven ’94. (n=752) bijschrift diagram: Toenemende concentratie Het intermediair gaat met minder maatschappijen zaken doen. Zo doet 57% van de levenrelaties maar met 4 maatschappijen zaken, waarbij de nummer 1, de voorkeursmaatschappij, 57% van de provisie pakt. Nummer 4 of 5 stelt in de produktie niet veel meer voor. Verwacht wordt dat deze percentages, ook ik de schademarkt alleen maar scherper komen te liggen. bijschrift diagram Gemiddeld rapportcijfer levenmaatschappijen Bij dit overzicht is van belang op de merken dat onder de maatschappijen die beoordeeld zijn, zich reeds gevestigde namen bevinden, maar ook jonge nieuwkomers. De scores zijn tot een gemiddelde samengebracht. fotobijschrift: Cees van der Geer: “Cultuurverandering is het grootste probleem bij verzekeraars”. In de volgende uitgave van Assurantie Magazine zullen Zwolsche Algemeene, Stad Rotterdam en Generali vanuit de praktijk verhaal doen van hun aanleiding voor, de resultaten van en follow up na het Performance Onderzoek ’94.

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels

Reageren kan op twee manieren.

Meld uzelf als gebruiker aan, uw naam verschijnt dan automatisch bij de reacties.

Of vink de optie gast aan en reageer onder eigen naam of een schuilnaam. Inlog en wachtwoord zijn dan niet nodig. Het kan maximaal 1 minuut duren voordat uw reactie zichtbaar wordt.

Een e-mailadres wordt altijd gevraagd maar nooit getoond.