nieuws

Kroezen stoomt Kröller Boom klaar voor fusie

Archief

Pieter Kroezen (56), sinds 1 april algemeen directeur bij het in problemen verkerende assurantiebemiddelingsbedrijf Kröller Boom, wil zo snel mogelijk orde op zaken stellen. Zodra het bedrijf financieel weer boven jan is, kan het fuseren met een gelijkwaardige partner. Om dat te bereiken, wordt er fors gesaneerd; een aantal activiteiten wordt afgestoten.

door Manon Vonk
“Toen ik begon bij Kröller Boom was het bedrijf in feite failliet”, vertelt een openhartige Pieter Kroezen. “Het bedrijf is in de moeilijke periode vorig jaar overeind gehouden door de inzet en creativiteit van met name Dick Wouters, de huidige commercieel directeur, en de verzekeraars. Dat was van verzekeraarszijde natuurlijk deels eigen belang, want als Kröller Boom zou zijn omgevallen, waren zij een hoop geld kwijt. Maar je moet er ook in geloven. Daardoor is Kröller Boom gered. Ik neem mijn petje daarvoor af.”
Als oorzaken voor het bijna bankroet gaan van Kröller Boom noemt Kroezen de slechte administratie, het feit dat er geen controle was en dat er nauwelijks enige vorm van rapportage bestond.
Dit klinkt toch als slecht management?
“Tsja, dat klinkt heel zwart-wit. Maar in essentie is het dat natuurlijk ook geweest.” Op de vraag wat de rol van de grootste aandeelhouder, Amev is geweest, wil Kroezen niet ingaan. Volgens hem is een groot deel van de problemen echter ook ontstaan bij het samengaan van de oorspronkelijke bedrijven.
“De vroegere bedrijven, Van Herwaarden Kröller & Co (Rotterdam), H.J. Hudig & Co (Rotterdam), Boom & Co (Amsterdam), Mees/Blom (‘s-Hertogenbosch) en Wouters & Van Arkel (De Meern), waren tamelijk gezonde bedrijven; de een wat meer dan de ander. Toen die echter bij elkaar gevoegd werden in de tweede helft van de jaren negentig, ging het fout. Dat was namelijk geen fusie. Deze bedrijven zijn gewoon bij elkaar gezet. Tot op de dag van vandaag bestaan er dus ook vier vormen van arbeidsvoorwaarden en is er nog steeds geen sprake van een juridische fusie. Integratie en synergie was ver te zoeken. Dat is tevens een van de redenen dat de voorgenomen beursgang er niet gekomen is. Want als een bedrijf niet goed rendeert, dan is een beursgang niet verstandig.”
Het was in het voorjaar van 1999 dat grootaandeelhouder Huibert Jan Hudig bekend maakte, dat hij met de Kröller Boom Groep een beursgang wilde maken. Dit ambitieuze plan was bedoeld om te voorkomen dat de groep in handen zou kunnen komen van een van de grote internationale assurantiemakelaars. Enkele maanden later verkocht Hudig echter zijn aandelen aan onder meer Wouters & Van Arkel Holding en aan verzekeraar Amev.
NMB Heller
Om Kröller Boom er weer bovenop te helpen is door de directie in november vorig jaar een reddingsplan opgesteld. Het aantal personeelsleden moest van 144 teruggebracht worden naar honderd, waardoor de personeelslasten zouden dalen van e 9 mln naar ruim e 5 mln. “Op dit moment zitten we door de hele gang van zaken op negentig personeelsleden en hebben we dus tien vacatures. Vorig jaar hebben 155 personeelsleden het bedrijf verlaten. Alleen de harde kern is gebleven. Er zijn er natuurlijk ook weer veel binnengekomen.”
Het wagenpark van het bedrijf moest van 63 auto’s terug naar dertig. In de huidige situatie zijn dit er nu 44. “In sommige gevallen is de lease-auto opgenomen in de arbeidsvoorwaarden. Vandaar dat ons streven nog niet gehaald is.”
In november werd gesteld dat de Kröller Boom Groep vanaf één locatie zou moeten opereren. “Met name de locatie in Amsterdam was heel duur. Het huidige kantoor van Kröller Boom is vanaf begin juni gehuisvest in Amersfoort. Het kantoor in Rotterdam is echter nog steeds geopend. “Dat blijft voorlopig nog zo. Daar zit nu nog de oude co-assurantieafdeling.”, vertelt Kroezen.
Verder is het budget voor het ‘pamperen van klanten’, zoals Kroezen de relatiemarketing noemt, drastisch teruggebracht: met meer dan driekwart. “We zitten nu op het budget dat normaal is voor een organisatie als Kröller Boom.”
“Om vervolgens je werk nog te kunnen doen, moet je zorgen voor werkkapitaal. Je hebt dat thuis ook wel eens. Plotseling moet er een grote uitgave gefinancierd worden of sta je zelfs in het rood. Dat los je dan op door middel van een overbruggingskrediet. Dat hebben we hier ook gedaan. We hadden enkele miljoenen euro’s nodig. Daarin is voorzien door het ING-onderdeel NMB Heller.”
Schuldsanering
Om Kröller Boom er nog verder boven op te helpen, is er een schuldsaneringsregeling getroffen. Kröller Boom had een schuld van ruim e 13 mln. “Je kan je natuurlijk afvragen hoe die schuld zo heeft kunnen oplopen. De verzekeringsbranche hanteert kennelijk normen, waardoor dit kan gebeuren. De grootste schuldeisers zijn Amev, AXA, Delta Lloyd en Nationale-Nederlanden. Ze hebben prima meegewerkt om tot een oplossing te komen.”
“Met al deze maatschappijen is dezelfde deal gemaakt. De schuldeisers hebben 25% van de schuld kwijtgescholden, 25% moest in april betaald worden om te bewijzen dat het bedrijf levensvatbaar is en 50% is naar achteren geschoven in de vorm van een achtergestelde lening. Dit zijn dus stille vennoten op de achtergrond. Het is uiteindelijk wel het doel deze lening af te lossen en de relatie met die verzekeraars op dat punt door te snijden.” Het bedrijf kent nog twee aandeelhouders. Dick Wouters en Eeg van Arkel. De laatste heeft het bedrijf inmiddels verlaten.
Het bedrag dat in april opgehoest moest worden, e 3,4 mln, is door Kröller Boom betaald uit reguliere inkomsten van het bedrijf. “Daar zat de eerste maanden van dit jaar nog wel een hapering. De rekeningen-courant moesten namelijk geschoond worden met de schuldsaneringsregeling, alvorens er weer provisie uitbetaald werd. Inmiddels zijn de verzekeraars hun deel van de afspraak nagekomen. Nu komt de provisie weer onze kant op.”
Maatschappij-incasso
Naast het lenigen van de eerste nood heeft het bedrijf zich nog een aantal andere doelen gesteld. De incasso van debiteuren bleek nog een forse klus. “Ook hier komt de slechte administratie en boekhouding weer om de hoek kijken. Het bedrijf had een bedrag van ruim e 8 mln uitstaan bij debiteuren. We hebben inmiddels bijna e 6 mln binnengehaald. We nemen steeds hardere maatregelen om de restpost binnen te krijgen. Naarmate de vorderingen ouder worden, is het steeds lastiger. Als het niet lukt om te incasseren, kun je twee dingen doen. Je kan doorgaan met de incassotraject of je kan gaan crediteren. Als je bijvoorbeeld kijkt naar levenposten, dan boek je bijvoorbeeld af op de verzekerde som. Dat soort dingen zal dan gaan gebeuren. We krijgen daarbij wel hulp van de verzekeraars. Wij hebben namelijk zelf geen dwangmiddel.”
Om dit soort risico’s in de toekomst niet te lopen, heeft Kröller Boom de incasso van de premies weer bij de verzekeraars neergelegd. “Dat scheelt een hele hoop werk en we lopen op dat vlak dus ook geen risico’s meer.”
Ook op het terrein van de interne automatisering heeft zich een harmonisatie voltrokken. “Alle vier de oorspronkelijke bedrijven werkten met eigen systemen. Alle onderdelen zijn nu over naar het systeemhuispakket Level 6 van CCS. Verder zijn we van een pc-omgeving overgestapt op een netwerkomgeving. Een andere majeure ingreep wordt de implementatie van een klantrelatiemanagementsysteem. Een tussenpersoon leeft van de kennis van zijn klanten. Zo’n systeem hebben we hier niet. Die kennis zit allemaal verstopt in de subsystemen van de vier oorspronkelijke bedrijven. Dat heeft ook te maken met onze strategie. Je kunt je zelfs afvragen of wij straks nog een CCS-systeem nodig hebben.”
Een taak die financieel interim-directeur Rick Cevat op zich heeft genomen, is de bouw van één financieel datawarehouse. “Hij heeft alle financiële databanken leeggehaald en daarbij zeer veel troep onder de tegels vandaan gehaald”, vertelt Kroezen. “We hadden geloof ik 84 bankrekeningen en ruim vierhonderd rekeningen-courant. Dat moest allemaal opgeruimd worden. Maar nu is dat op orde en kunnen we weer gaan bouwen. We weten nu wat er allemaal speelt in de portefeuille.” Verder heeft het bedrijf een zogeheten early-warningsysteem geïntroduceerd. Dit rapportagemodel moet ervoor waken dat in een te laat stadium ingespeeld wordt op mogelijke calamiteiten.
Reddingsplan
Als onderdeel van het in november opgestelde reddingsplan is een nieuwe algemeen directeur aangesteld.
Waarom is Dick Wouters afgetreden als algemeen directeur?
“Dick Wouters was als algemeen directeur verantwoordelijk voor de gang van zaken. En ook al kun je, net als een minister, er soms zelf niets aan doen, de verantwoordelijkheid blijft bij je. Daarnaast heeft Dick te kennen gegeven zich op het commerciële deel van het bedrijf te willen concentreren. Overigens had hij mij vier jaar geleden ook al gevraagd voor deze functie. Maar toen zat ik net in de raad van bestuur van Agis en was het moment voor mij verkeerd of eigenlijk te vroeg. Ik heb toen gezegd ‘Dick, je moet het zelf doen’. Dus eigenlijk is dit allemaal mijn schuld.”
“Dit was eigenlijk allemaal het verleden”, vertelt Kroezen. “Bedoeld om de weg terug weer te vinden. We hebben ons de vraag gesteld of we wel met de goede dingen bezig waren. Het verleden heeft wat dat betreft een aantal vingerwijzigingen gegeven.”
“Het heeft er toe geleid dat wij geen eigen verzekeringsadministratie meer voeren. Heel veel tussenpersonen voeren een soort schaduwadministratie, wij dus ook, die vrijwel gelijk is aan de administratie bij de verzekeraar. Maar dat betekent bijna altijd verschillen in de rekening-courant. Het is een heidens karwei om dat uit te zoeken en bij te stellen. Je moet je afvragen wat dat nu oplevert. Verder willen we geen financiële risico’s meer lopen. Dat betekent dat wij ook geen incasso meer uitvoeren; geen debiteurenrisico voor anderen gaan lopen. En dat scheelt mij een hoop werk, met die vierhonderd rekeningen-courant. Dat wil niet zeggen dat het voor de eeuwigheid is. Je moet natuurlijk wel je klant kunnen bedienen. Verder geven wij prioriteit aan de verkoop. Dat is waar een tussenpersoon mee bezig moet zijn. Een tussenpersoon is eigenlijk de front-office. En dat blijkt ook hier. Men is heel goed in het verkopen; dat is de kerncompetentie van Kröller Boom.”
De beperking tot kernactiviteiten leidt ook tot een nieuwe organisatiestructuur. “Voorheen kon je bij dit bedrijf eigenlijk nergens de verantwoordelijkheid neerleggen. De structuur zat zo in elkaar, dat als je bijvoorbeeld iets had op het terrein van Schade, dan kon je dat bij alle onderdelen van het bedrijf wel kwijt. Dat is geen goede zaak. We hebben nu een duidelijk onderscheid gemaakt. Wij kennen nu de bedrijfsonderdelen Verkoop & Marketing, Schade, Zorg, Leven/Pensioen, Inkoop en Co-assurantie.”
Afstoten
Co-assurantie wordt door Kroezen niet meer gezien als kernactiviteit. “Het onderdeel co-assurantie dat nu nog in Rotterdam zetelt, heeft weinig of geen synergie met ons klantenpakket. Veel van onze Brand-mensen zijn weg en we hebben niemand meer voor Transport en Aansprakelijkheid. Als het om co-assurantie gaat, dan zijn het vaak klanten van anderen waar wij een regeling voor bieden. Dat doen we niet meer. Wij sluiten niet meer op de beurs. Voor onze eigen klanten zoeken we een broker. Andere tussenpersonen moeten zelf een broker zoeken. Daarnaast is het zo dat veel van de risico’s in de provinciale tekening thuishoren. We hebben de naam co-assurantie dan ook gewijzigd in industrial risks.”
De beperking tot kernactiviteiten betekent ook dat Kröller Boom is gestopt met Sequenza, een organisatie die zich bezig houdt met het regelen en organiseren van gemaksdiensten zoals een boodschappenservice, de stomerij, de kapper et cetera. “Het is geen kernactiviteit en daarom zijn we er dus mee gestopt.”
Hetzelfde geldt voor het vorig jaar in samenwerking met CMG gelanceerde employee-benefitssysteem EB-Online. “We zijn met andere aandeelhouders in overleg hoe we hiermee verder gaan.”
Kroezen ziet overigens wel een belangrijke rol weggelegd voor Kröller Boom op het terrein van employee-benefits. “Dat is bij uitstek wel een kernactiviteit van ons. Wij moeten voor de werkgever die één-loketfunctie vervullen. Ik geloof niet in EB-pakketten. Wel in de samenstelling van een pakket door bemiddelaars. De werkwijze van Nationale-Nederlanden en AXA ondergraaft de adviesfunctie van het intermediair.”
Naast het afstoten van de co-assurantie zal Kröller Boom niet meer als volmachtbedrijf optreden. “In Rotterdam was een afdeling Volmachten. Om dat uit te kunnen oefenen, heb je iemand nodig met een diploma Gevolmachtigd Agent. Die hadden wij vanaf januari niet meer in huis. Reden waarom wij de volmacht hebben moeten staken. Ook daar hebben we gekozen voor het niet willen lopen van financieel risico. We zijn nu in een run-off situatie terechtgekomen. Alle verzekeraars zijn ingelicht. We houden wel de klant, maar stoppen met de volmacht. Het afbreukrisico van volmacht is groter dan het voordeel.”
Fusie
Kroezen is voor een periode van drie jaar beschikbaar voor Kröller Boom. “Eind 2005 hou ik het voor gezien. Drie maanden Kröller Boom is slopender dan veertig jaar in de verzekeringsbranche”, verzucht Kroezen, die dit jaar veertig jaar in de branche werkzaam is.
Kroezen is binnengehaald om de klus te klaren. “Als je kijkt naar het huidige Kröller Boom, zonder de last van het verleden, dan hebben we het over een brutoresultaat van ongeveer e 2 mln. Dus operationeel ben ik niet ontevreden. Kröller Boom heeft ongeveer 40.000 klanten in de boeken en een premievolume van ongeveer e 50 mln. Door de operationele resultaten te verbeteren, kunnen we andere investeerders vinden. Dat betekent weliswaar een verwatering van de aandelen, want we gaan nieuwe aandelen uitgeven, maar de huidige aandeelhouders staan daar achter. Dat betekent dat het nieuwe geld dat wordt geïnvesteerd, wordt besteed om de achtergestelde leningen af te lossen. Verder wil ik niet dat verzekeraars aandelen van Kröller Boom in handen krijgen. Ik wil kunnen zeggen dat dit bedrijf één van de grootste onafhankelijke tussenpersonen is. Dus ik ben op zoek naar aandeelhouders, zoals assurantietussenpersonen, maar niet naar verzekeraars”, vertelt Kroezen.
Een fusie sluit Kroezen niet uit. “Ik hou dat zeker open. Ik zit eigenlijk op een twee-sporenbeleid: het vinden van particuliere investeerders en een fusie. Wat mij betreft kan dat gelijktijdig. Ik ben binnengehaald om het bedrijf gezond te maken en klaar te stomen voor een eventuele fusie. De fusiekandidaat moet onafhankelijk zijn en minimaal van dezelfde omvang”, luidt de eis van Kroezen.
Maar hebben de aandeelhouders Wouters & Van Arkel geen belangrijke stem hierin?
“Ik ben weliswaar de eindverantwoordelijke voor Kröller Boom, maar ik heb geen zeggenschap over de aandelen. De aandeelhouders staan volledig achter dit plan en het is ook in hun belang om het bedrijf weer goed op de kaart te zetten en als het ware met een schone lei te kunnen beginnen.” [kader]
Kroezen (56) begon op zestienjarige leeftijd bij Zwolsche Algemeene op de postkamer. Vervolgens kwam hij bij deze verzekeraar terecht op de afdeling schadebehandeling en stroomde door naar de marketingkant van het bedrijf. In 1980 maakt Kroezen de overstap naar Centraal Beheer, waar hij tot 1990 bleef. Na een kort uitstapje bij de Rabobank, werd hij in 1992 gevraagd voor de raad van bestuur van – toen nog – UAP. Daar maakte hij de fusie met Nieuw-Rotterdam mee.
Vier jaar geleden stapte Kroezen over naar zorgverzekeraar Agis. Hij begeleidde daar de fusie met Anoz en de omzetting van het bedrijf naar Agis. ZAO en Anova, de andere twee onderdelen van Agis, waren toen al gefuseerd. Zijn primaire taken lagen op het gebied van commercie en ICT. In april van dit jaar werd Kroezen algemeen directeur bij Kröller Boom. “Sommige vinden dat een vreemde carrièrestap. Maar ik hecht niet zo aan status. Bovendien ben ik nu weer terug bij mijn oude liefde: Schade. Ik zie een enorme uitdaging in Kröller Boom.”
Pieter Kroezen: “De fusiekandidaat moet onafhankelijk zijn en minimaal van dezelfde omvang.”

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels

Reageren kan op twee manieren.

Meld uzelf als gebruiker aan, uw naam verschijnt dan automatisch bij de reacties.

Of vink de optie gast aan en reageer onder eigen naam of een schuilnaam. Inlog en wachtwoord zijn dan niet nodig. Het kan maximaal 1 minuut duren voordat uw reactie zichtbaar wordt.

Een e-mailadres wordt altijd gevraagd maar nooit getoond.