nieuws

Kamp stuurt binnendienst op oorlogspad

Archief

Hij is net terug van een tweedaagse retraite. Niet op de hei, maar in een hotel in Noordwijk. Met twaalf managers van zijn assurantiebedrijf wel te verstaan. Als voormalig hoofd opleidingen buitendienst van Amev, met het diploma bedrijfskunde op zak, heeft hij de training zelf geleid. Algemeen directeur W.G. Kamp (53) van Van Hemmen Lippmann Groep in Arnhem is van alle markten thuis, niet in het minst door zijn ervaring opgedaan bij CBTB Verzekeringen in Wageningen, waar hij initiator was van de integratie van elf kleine(re) vestigingen in vier business-units. “CBTB is nu een organisatie met commerciele slagkracht.”

door Wim Abrahamse
Min of meer hetzelfde doel staat Kamp bij Van Hemmen Lippmann Groep voor ogen. Het assurantiebedrijf met vier vestigingen en qua omvang twee keer groter dan CBTB, is eveneens toe aan een vernieuwing. Flink geëxpandeerd onder de bezielende leiding van algemeen directeur Ad Huibers, stokte de groei bijna drie jaar geleden als gevolg van diens overlijden. “Met het overlijden van Huibers is de motor weggevallen achter de organisatie. Het verdwijnen van een charismatische figuur als Huibers heeft een verlammende uitwerking gehad op de totale organisatie. De commerciële resultaten zijn sterk teruggelopen, en het bedrijf maakt thans een moeilijke periode door.”
Kamp, die vorig jaar september mocht aantreden, laat diep in de keuken van zijn bedrijf kijken, als hij zegt: “De Van Hemmen Lippmann Groep werkt bijzonder klantvriendelijk, maar is vergeten naar de resultaten en efficiency te kijken. Kwaliteit leveren is een must, maar niet tot de dood. Alles moet zijn prijs hebben. Mijn taak is de synergie tussen de vier vestigingen te benutten en kostenvoordelen te creëren. Hopelijk kan dat zonder diep te snijden in de organisatie.”
Aegon dualistisch
Kamp ziet de verzekeringsmarkt als een oorlogsgebied: de (vijandelijke) concurrentie neemt toe, en grote marktpartijen zijn er op uit de kleine(re) aanbieders op te slokken. Ook verzekeraars doen daaraan mee, heeft Kamp bemerkt. Illustratief voor de zich snel wijzigende opstelling van verzekeraars noemt hij Aegon, een maatschappij die zich allengs minder lijkt aan te trekken van de spelregels. “Aegon treedt soms agressief op, nu en dan zelfs tussenpersoon-onvriendelijk, en opereert erg dualistisch. De maatschappij wil van alle walletjes meeëten, en iedereen toch te vriend houden. Dat gaat ten koste van de geloofwaardigheid. Ook doet het gerucht de ronde dat Aegon in hoog tempo grote kantoren opkoopt, waaronder enkele bedrijven hier in de omgeving.”
Van Hemmen Lippmann Groep is volledig zelfstandig, en als het aan Kamp ligt, blijft dat zo. “Vandaag de dag is een assurantiebedrijf slechts uit de gevarenzône te houden door goed management. De laatste jaren is dat nu juist een stuk moeilijker geworden. Managers moeten meer coachers van hun organisatie worden, en zich ook gaan bezighouden met strategisch management. Hoe staat de markt er over twee jaar voor, en welke positie heeft mijn bedrijf in die markt. Op die vragen moet de manager nu antwoord kunnen geven om zich straks niet te laten verrassen door de ontwikkelingen, die zich in een steeds hoger tempo lijken te voltrekken. Verandering is een vast gegeven en geen uitzondering meer.”
Kantelen organisatie
Om aan deze doelstellingen te kunnen beantwoorden, moet er worden gereorganiseerd. Dat is te zien bij verzekeraars, maar ook bij assurantietussenpersonen, waaronder Van Hemmen Lippmann. De produktgerichte aanpak maakt plaats voor een cliëntgerichte aanpak; de specialisten van vandaag zijn de generalisten van morgen. Dit ‘kantelen’ van organisaties, hier en daar met een toespeling op de klant met ‘k(l)antelen’ aangeduid, is geen eenvoudig proces, zo ervaart Kamp. “Het ombouwen van een organisatie brengt problemen met zich. Dat heeft alles te maken met veranderingen in onder meer werkwijze en cultuurbeleving. Toch moet je dat niet op zijn beloop laten, en er tijdig mee beginnen. Want voordat je het weet, ben je te laat.”
Het woord bij de daad voegend, is Van Hemmen Lippmann recentelijk begonnen aan deze nieuwe fase in het 40-jarig bestaan van het assurantiebedrijf. Het ombouwen van een verticale naar een horizontale organisatie vraagt grotere zelfstandigheid van medewerkers én van management, zowel op de afdelingen, als aan de top.
“Dat kan alleen op basis van heldere doelstellingen, en het kweken van wederzijds vertrouwen”, zegt Kamp. “Die twee voorwaarden zijn absoluut noodzakelijk om de slag naar de toekomst te kunnen maken. Het vraagt veel tijd, inspanning en coaching om alle medewerkers ervan bewust te maken dat alleen samen de kar kan worden getrokken. De werkvloer moet erin meekomen.”
Volgens Kamp zijn de grootste bedreigingen voor het reorganisatieproces: de tegenstrijdige belangen en doelstellingen binnen de organisatie zelf. “Niet elke medewerker wil veranderingen, en als het dan toch moet, het liefst niet op zijn werkplek. Die attitude is niet goed. Medewerkers moeten inzien dat veranderingen nodig zijn om als bedrijf te kunnen overleven. Stilstand is nog steeds achteruitgang. Om die motivatie bij te brengen, moet je als manager de voordelen duidelijk kunnen maken. Medewerkers moeten in staat worden gesteld hun ‘onzekerheid-grens’ te passeren. Dat ze gaan zien wat ervoor terug komt.”
Top assurantiebedrijven
Het reorganisatieproces is in volle gang, en wordt eind dit jaar afgerond. Dan moet er een organisatie staan, die bij de top van de assurantiebedrijven zit qua klantvriendelijkheid en qua resultaat, aldus Kamp.
De vestigingen van Van Hemmen Lippmann in Arnhem (42 medewerkers), Doetinchem (10 medewerkers), Heerlen (20 medewerkers) en Vught (8 medewerkers) worden omgezet in verkoopunits, waarbij het hoofdkantoor (Arnhem) ook de functie van ‘centrale’ krijgt die facilitaire diensten levert aan die units. Hoofddoelstelling is: centraal doen wat centraal kan, op basis van goede afspraken.
“De bulk van de administratieve werkzaamheden wordt centraal verwerkt, zoals de polisopmaak. Die verzorgt ons volmachtbedrijf, dat volmachten heeft van acht maatschappijen (Aegon, Amev, Das, Delta Lloyd, NN, Royal, Zürich, en Zwolsche Algemeene-red.). Verder wordt het werk een stuk beter gecoördineerd. Denk bijvoorbeeld aan het aantal rekeningen-courant met verzekeraars. Vroeger hield elke vestiging 40 tot 60 rekeningen-courant aan bij verzekeraars. Dat aantal is sterk gereduceerd. De vestigingen moeten zich ontwikkelen tot verkoopunits die primair de commerciële communicatie onderhouden met de klant. Die vraagt immers om steeds meer tijd en aandacht. Als assurantiebedrijf moeten we inspelen op het toenemende gevoel voor service bij de klant. Die verandert immers ook, zowel qua opleiding als qua mentaliteit. De cliënt moet het idee hebben dat hij bij ons iets meer krijgt dan bij de direct writer. Het is net als vroeger dat plakje worst bij de slager of dat snoepje bij de kruidenier. Daar ging je als kind toch ook een straatje voor om.”
Scenario Golfoorlog
Ook de rol van de binnendienst verandert volledig. Voorheen puur administratief en polisgericht bezig, wordt de binnendienst nu veel meer betrokken bij de verkoop. Door servicetrainingen, en cursussen wordt de vakbekwaamheid opgekrikt, waarbij de gebundelde kennis en ervaring op de juiste plek worden ingezet.
Kamp hanteert daarbij het scenario van de Golfoorlog. “Een relatief kleine VN-strijdmacht kon daar binnen de kortste keren de vijand verslaan, omdat zij werd gesteund door een gigantische hoeveelheid high tech, die optimale trefzekerheid garandeerde. Met akelige precisie wist men de doelen te raken, en toch zo weinig mogelijk mensen en materiaal te verspillen.”
Naar dit voorbeeld wil Van Hemmen Lippmann Groep haar cliënten bedienen. Daartoe worden twintig teams voor het beheer van de portefeuille gevormd, één op elke duizend cliënten, die de beschikking krijgen over nieuwe informatiesystemen. De teams worden belast met verregaande bevoegdheden op het gebied van acceptatie én schadebehandeling, desgewenst in samenwerking met het volmachtbedrijf. “Posten die niet in volmacht kunnen worden geplaatst, worden door bemiddeling van het assuradeurenbedrijf bij andere risicodragers ondergebracht. Zo wordt alle kennis en expertise daar ten volle benut”, vertelt Kamp.
Daarnaast zijn er facilitaire groepen in het leven geroepen die hun specialistische kennis ‘aanleveren’ aan de generalisten bij de cliëntgroepen. Speciale cliëntenteams worden ingezet voor doelgroepen zoals bijvoorbeeld de recreatiebedrijven aangesloten bij het Recron. “Zulke grote relaties vragen om een aparte aanpak”, licht Kamp toe.
Uitdiepen portefeuille
Een teleteam is opgericht voor telefonische verkoop, en onderhoud. “De gedachte is, dat die relaties tot totaalklanten kunnen worden gemaakt. Worden er meer verzekeringen gesloten, gaan deze relaties over naar een van de andere twintig teams voor portefeuillebeheer.”
De komend najaar op te richten adviesbureaus voor pensioenen én voor financiële diensten, met elk twee medewerkers, en een ‘employee benefits-team’ completeren de groep, waarin volgens Kamp, snelheid, service, en kwaliteit sleutelbegrippen moeten worden.
Hij kiest voorshands voor groei op eigen kracht, en niet meer door acquisitie van portefeuilles. “Onze portefeuille kan nog sterk worden uitgediept. Met name op het gebied van werknemersverzekeringen heeft het bedrijf tot dusver weinig slagvaardig gewerkt. Dat kan een stuk beter”, zegt Kamp.
Van Hemmen Lippmann Groep heeft 20.000 cliënten in de boeken, waarvan 40% bedrijven. Het provisie-inkomen over 1994 bedraagt f 10 mln, incl. tekencommissie, uit 63.000 polissen.
Uitbreiding buitendienst
Om de gestelde autonome groei te realiseren, wil Kamp de buitendienst uitbreiden van twaalf naar twintig medewerkers uiterlijk volgend jaar. Ondanks de grote uitstoot van mensen bij verzekeraars en banken, is het vinden van gekwalificeerd personeel een lastige klus. “Er is veel kaf onder het koren”, zegt Kamp.
Incidenteel dienen zich commerciële mensen aan die bruikbaar zijn in de organisatie ‘nieuwe stijl’ van Van Hemmen Lippmann Groep. In sollicitatiegesprekken zouden met name commerciële bankmensen vaak niet goed kunnen aangeven welke produktie zij vorig jaar hebben geboekt. “Zulke sollicitanten vallen meteen af. Die missen de juiste instelling. Als buitendienstman moet je toch eager zijn, en dus willen weten wat je hebt gepresteerd in vergelijking met je concurrent. Om onze buitendienstmedewerkers te prikkelen, heb ik wel eens opgemerkt dat een bedrijf ook met een commercieel ingestelde binnendienst 70% van zijn totale produktie kan binnenhalen. Want aan een buitendienst die niet goed bezig is, heb je ook niets. Buitendienstmensen moeten selectief en gericht worden ingezet, denk maar weer aan de Golfoorlog: visie, missie, en precisie.”
W.G. Kamp heeft diverse functies gehad. Begonnen als medewerker in een garagebedrijf, was hij van 1959 tot 1963 assistent-accountant bij de Nederlandse Kleding Conventie, en kwam hij daarna als autoverkoper in dienst van BMW. Begin 1967 begon hij bij Amev Schade als inspecteur om vervolgens vanaf medio 1974 als docent en later hoofd opleidingen werkzaam te zijn bij het opleidingscentrum van Amev in Wageningen. In 1984 en 1985 was hij rayondirecteur voor Amev Schade. Vanaf 1986 tot vorig najaar mocht Kamp zich directeur van CBTB Verzekeringen in Wageningen noemen.
Kamp: “Service is als het plakje worst bij de slager”.

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels

Reageren kan op twee manieren.

Meld uzelf als gebruiker aan, uw naam verschijnt dan automatisch bij de reacties.

Of vink de optie gast aan en reageer onder eigen naam of een schuilnaam. Inlog en wachtwoord zijn dan niet nodig. Het kan maximaal 1 minuut duren voordat uw reactie zichtbaar wordt.

Een e-mailadres wordt altijd gevraagd maar nooit getoond.