nieuws

Interpolis krijgt trekken van direct-writer

Archief

Interpolis wordt helemaal overhoop gehaald. Het personeelsbestand vermindert binnen twee jaar van 2300 tot 1600 personen. De structuur is onlangs gewijzigd en de werkwijze wordt veranderd. Ir. Piet van Schijndel, vice-voorzitter van de hoofddirectie, staat midden in deze wirwar van bewegingen. Hij is een van de ‘systeemgedreven’ krachten achter de omwenteling.

door Piet Biemans
Interpolis krijgt trekken van direct-writer
Sinds midden 1994 hebben al circa 275 medewerkers Interpolis verlaten. Begin dit jaar is het bedrijf verdeeld in 5 business units. In een grote volksverhuizing hebben werkers in het veld, kaderpersoneel en topfunctionarissen hun nieuwe stoel gezocht in een van deze units: ‘Leven particulier’, ‘Schade particulier’, ‘Collectieve voorzieningen en zorg’, ‘Agrarisch verzekeringsbedrijf’ en ‘Schade bedrijven’.
“Midden vorig jaar was de spanning te snijden”, zegt Van Schijndel. “Nu is er meer duidelijkheid. Velen weten nu hun nieuwe plaats en functie.”
Elke business unit en ook sub-units tot een zo laag mogelijk niveau zijn nu zelf verantwoordelijk voor hun resultaat. Van Schijndel zelf staat aan het hoofd van de bedrijfseenheid ‘Schade particulier’, het grootste zorgenkind. “Als ik niet boven nul kom, hangt er een wolk boven mijn hoofd”, zegt hij in een no nonsense benadering. Hij heeft er vertrouwen in. “We zijn er helemaal klaar voor.”
Na het afketsen van de fusie met de AVCB is Interpolis een inhaalrace gestart om de concurrentiekracht te vergroten. “Tegelijk bezonnen de Rabobanken zich op hun positie in de particuliere markt. Ze zijn uitgegaan van drie segmenten: een ‘systeemgedreven’ basissegment van eenvoudige goedkope standaardprodukten zonder poespas en de twee maatwerk-segmenten ‘eigen huis’ en ‘toekomstvoorzieningen'”. Interpolis haakt nu in op deze marktformule en wordt ‘omgeturnd’.”
Van Schijndel is afkomstig van Rabobank Nederland, evenals de voorzitter van de hoofddirectie, mr J. Vullings. Daaruit mag volgens Van Schijndel niet worden afgeleid dat Interpolis nu gekneed wordt tot een werktuig voor de bank. “In de hoofddirectie zitten ook twee directeuren van Interpolis.”
Nieuwe werkwijze
De nieuwe werkwijze in standaardprodukten voor particulieren noemt hij een revolutie voor Interpolis. Onderscheiden worden: de acceptatie, de administratieve verwerking annex premie-incasso en de schadebehandeling.
Het totale acceptatieproces van Rabobanken en Interpolis wordt geïntegreerd. “Bij de brand- en de autoverzekering en de avp is dit al gerealiseerd. De advisering gebeurt voornamelijk aan de balie bij de bank. De adviseurs in het veld verleggen hun werkterrein naar maatwerk en naar de bedrijvensector. Men vindt nu unaniem dat deze methode effectief werkt zonder dat de service wordt aangetast.”
De acceptatie en administratieve verwerking gebeurt voor 60% automatisch via de Interpolis-terminal bij de bank, zonder tussenkomst van een Interpolis-functionaris. Binnen twee dagen gaat de polis van Interpolis rechtstreeks naar de klant. Interpolis doet de premie-incasso en de Rabobank heeft geen rekening courant meer met de maatschappij.
Ook de schadebehandeling gaat van de bank naar Interpolis. Bij een telefonische schademelding krijgt verzekerde contact met de “Rabobank Schademeldcentrale” bij Interpolis.
” Een proef bij 65 Rabobanken door heel het land is aan deze wijziging in de schadebehandeling voorafgegaan. Er was heel wat overtuigingskracht nodig om die banken zo ver te krijgen”, aldus van Schijndel. “Interpolis gaat functioneren als een direct writer, maar de banken blijven betrokken. Voor zeer veel medewerkers van Interpolis betekent dat een heel andere werkwijze. Ze krijgen de klanten rechtstreeks aan de telefoon, net als bij Centraal Beheer. Die verandering is bijna nog ingrijpender dan het vertrek van 700 collega’s.”
Vanaf 8 mei gaat men de nieuwe werkwijze (administratie, incasso, schadebehandeling) aan de banken presenteren. Met ingang van juli wordt de nieuwe methode plus een verbeterde acceptatie bank voor bank ingevoerd. Eind 1996 moet de nieuwe werkwijze overal operationeel zijn. “Dit systeem leidt tot een kostenbesparing van 40 tot 50%”, aldus de topman van Interpolis.
Centrale telemarketing
De tandem Rabo-Interpolis heeft nog meer in petto. “Interpolis en de Rabobanken gaan direct marketing-technieken toepassen”, vertelt Van Schijndel. “We zitten met die geweldige bestanden van de banken op goud, maar we gebruiken het nog niet.”
De Rabobankorganisatie is in het Brabantse Best een telemarketingservicebedrijf aan het ontwikkelen. “Om bijvoorbeeld een nieuw produkt te introduceren kan men in Best de klanten mailen van de Rabobank in Purmerend en hen vervolgens nabellen.”
Kostenbesparing
Interpolis had relatief veel medewekers in de staf: circa 750 van de 2300. Veel van hen zijn nu werkzaam in een business unit. In de sector particuliere verzekeringen, schade en leven, hebben circa 300 personen een andere functie gekregen.
Nu wordt het werkproces in de bedrijvensector fundamenteel bekeken op mogelijkheden van kostenbeparing. Men acht 30% haalbaar.
Het is niet altijd gemakkelijk om vast te stellen hoeveel medewerkers je nodig hebt. “Op de acceptatie-afdeling autoverzekering hadden we eerst 65 personen aan het werk. Nu zijn het er circa 30 door de nieuwe werkwijze, de terminal bij de bank.”
De produktiviteit bij Interpolis staat onder stevige opwaartse druk. “Net als Delta Lloyd had Interpolis in 1993 in de schadeverzekering 20 cent kosten op elke gulden premie. Nu is dat minder dan 15 cent en we hopen op 12 cent uit te komen.”
“Maar minstens zo veel centen zijn te verdienen in de schadebeperking . Het beslissende voordeel in de concurrentie ligt niet in de kosten, maar in het enten van premies op duidelijke risicoprofielen. Wie dat kan, is de koopman. Wij hebben bij de Rabobanken veel gegevens van onze klanten, dus we kunnen die werkelijke risico’s veel beter inschatten.”
De produktiviteit is het meest te verbeteren in de particuliere markt. “Daar kun je het meest systeemgedreven werken dankzij de standaardprodukten. Ook het levenbedrijf wordt midden dit jaar ‘systeemgedreven’. De medische keuring is en blijft hier echter een vertragende factor.”
Portefeuille schoon houden
Interpolis wilde de Rabobanken laten delen in de winst op hun verzekeringsportefeuille, maar dat is organisatorisch niet mogelijk.
“Bij wijze van alternatief roepen we nu de banken op om Interpolis te helpen bij het ‘schoon’ houden van de portefeuille. Aan de poort, bij de acceptatie, wordt het meest verdiend. Per bank worden de portefeuilles geanalyseerd. De brokkenmakers gaan eruit. Op die manier wordt de bank toch betrokken bij het resultaat: de schadelast wordt kleiner waardoor de premies concurrerender kunnen worden. Dat levert meer provisieguldens op door grotere omzet. Interpolis kan de banken niet laten delen in de winst, maar wel is mogelijk om de provisie te verhogen van bijvoorbeeld 20% tot 22%, als de schade omlaag gaat.”
Heeft Interpolis het marktaandeel, dat de maatschappij toekomt?
Dat is niet het geval, vindt Van Schijndel, gezien de distributiekracht van de Rabobanken. “In banksparen hebben we 40% van de markt en in hypotheken 25%. In de schadeverzekering zitten we nu op 5 à 6% en in de levensector op 8%. In schade moet het 9 à 10% worden en in leven 12 à 13%”.
CZ Groep
Interpolis draagt per 1 januari 1996 haar ziektekostenportefeuille over aan de CZ Groep (ziekenfondsen en ziektekostenverzekeraar) en gaat dan met dat bedrijf samenwerken. De portefeuille is te klein voor een zelfstandige exploitatie.
De business unit ‘collectieve voorzieningen en zorg’ van Interpolis stelt met de CZ Groep een produktenpakket samen voor werkgevers en hun personeel.
Voor het personeel kan de werkgever mantelcontracten sluiten voor voorzieningen buiten de werkgever om: individuele pensioenaanvullingen, hypotheken en autoverzekeringen (rechtstreeks of via Rabobank). “Maar het gevecht gaat in deze sector vooral om de werknemersvoorzieningen van de werkgever.”
De samenwerking met de CZ Groep betekent dat de Interpolis-intermediairs de ziektekostenverzekeringen gaan verkopen van de CZ Groep.
De afscherming van de bestaande ziektekostenklanten van de Interpolis-intermediairs moet nog geregeld worden. Interpolis denkt erover om voor de nieuwe ziektekostenverzekeringen die het Interpolis-intermediair voor de CZ Groep verkoopt, de afsluitprovisie te verhogen tot 25 à 35% en de doorlopende provisie af te schaffen.
Vermogende bejaarden
Vermogende bejaarden met een klein inkomen kunnen uit de particuliere ziektekostenverzekering naar het ziekenfonds. Dat kan een tussenpersoon een ton aan provisie schelen. Uit het intermediair komt het verwijt dat Interpolis bejaarden zelfs attendeert op de mogelijkheid om over te stappen.
Van Schijndel: “Die regeling heeft ons 10.000 klanten gekost en 10 à f 12 mln aan premie. Wij vinden dat het onze taak is onze klanten te wijzen op wijzigingen van wettelijke regelingen. Maar de bejaarden zijn schadelijke klanten. Onze vermindering van premie is daarom groter dan ons verlies op rendement.”
Oncollegiaal
De omzet van Interpolis komt voor 80% van Rabobanken. Daarnaast is er het kanaal van de voorheen maatschappij-gebonden en nu vrije agenten, verenigd in de Nevat. Banken proberen bij klanten oncollegiaal posten van Nevat-agenten over te nemen. Maar overheveling in de andere richting gebeurt volgens Van Schijndel ook.
Desgevraagd acht Van Schijndel het niet uitgesloten dat in bepaalde gevallen de produktie van een Nevat-lid voor Interpolis nog maar enkele tientallen procenten bedraagt. “Dit zal echter slechts sporadisch voorkomen, bijvoorbeeld als Interpolis niet de gewenste produkten in huis heeft. De Nevat-agenten hebben een grote binding met hun primaire maatschappij.”
“De produktie bij de Nevat-leden voor Interpolis trekt juist aan”, stelt hij vast. “Het dal is gepasseerd. Maar we zeggen tegen de Nevat: ‘Sluit bij ons alleen omdat je ons produkt goed vindt, en niet omdat je je ertoe verplicht voelt.”
Hij trekt even het boetekleed aan. “Ik kan het gevoel bij de Nevatgroep om bijwagen te zijn, wel begrijpen. Wij hebben in de communicatie onvoldoende tot uitdrukking gebracht dat ze voor ons niet een tweederangs kanaal zijn. Bij de fusie met de Rabobank is er niet voldoende met de Nevat gecommuniceerd. We zijn nu op de weg terug”.
Ir P. van Schijndel: “Het meeste geld wordt verdiend aan de poort”.
Piet van Schijndel (44) studeerde aan de Technische Universiteit in Eindhoven in 1975 af in de richting bedrijfskunde. In dat jaar kwam hij in dienst van Rabobank Nederland, afdeling Organisatie en Efficiency. In 1977 werd hij stafmedewerker bij het directoraat Verzekeringen en Reizen. Van 1988 tot 1990 had hij de leiding over deze afdeling. Van Schijndel was toen nauw betrokken bij de ontwikkeling van een nieuwe wijze van assurantiebemiddeling en de rol van de automatisering daarbij. Vanaf juli 1990 is hij lid van de hoofddirectie van Interpolis en sinds juli 1993 vice-voorzitter van dat college.

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels

Reageren kan op twee manieren.

Meld uzelf als gebruiker aan, uw naam verschijnt dan automatisch bij de reacties.

Of vink de optie gast aan en reageer onder eigen naam of een schuilnaam. Inlog en wachtwoord zijn dan niet nodig. Het kan maximaal 1 minuut duren voordat uw reactie zichtbaar wordt.

Een e-mailadres wordt altijd gevraagd maar nooit getoond.