nieuws

HDI hoeft hand niet meer op te houden

Archief

Toen Gerd Mattke in 1987 werd benoemd tot bestuursvoorzitter bij – toen nog – Hannover International, was het een verliesgevend bedrijf. Hij kreeg van de Duitse moeder HDI twee jaar om de maatschappij uit de rode cijfers te halen en dat lukte. Inmiddels is de Nederlandse dochter onder de nieuwe naam HDI Verzekeringen één van de best presterende verzekeraars binnen het concern, mede dankzij de duidelijke visie van Mattke, die vakkennis hoog in het vaandel heeft staan: “Co-assurantie kun je alleen maar beoefenen met goed vakmanschap”.

door Rob van de Laar
De naam van moeder HDI, zelf onderdeel van het Talanx-concern, weerspiegelt helemaal niet wat het bedrijf doet, vindt Mattke. “De naam betekent voluit Haftpflichtverband der Deutschen Industrie. Terwijl HDI tegenwoordig in meerdere landen actief is, niet alleen WA-verzekeringen (Haftpflicht) doet en voor meer dan de helft privé-verzekeringen sluit.”
De naam van de moeder, door Mattke consequent als ‘moeders’ aangeduid, heeft alles te maken met haar ontstaansgeschiedenis. “Wij zijn oorspronkelijk een onderlinge, ruim honderd jaar geleden opgericht door de kolenmijnen en de staalindustrie. Zij waren de hoge premies van verzekeraars zat en besloten zelf de verzekering te gaan verzorgen. Dat vonden de verzekeringsmaatschappijen niet leuk, dus die besloten dat HDI geen herverzekering zou krijgen. Waarop HDI zei: dan richten wij die ook zelf op.” HDI is nu de tweede verzekeraar in Duitsland; de eigen herverzekeraar Hannover Rück is de vijfde herverzekeraar in de wereld.
HDI betrad in 1976 de verzekeringsmarkt in ons land. Dat gebeurde in een joint-venture met Centraal Beheer. “Het gezamenlijke idee was om onder de naam Eurinco vanuit Rotterdam de Duitse industrie in Nederland en vanuit Düsseldorf de Nederlandse industrie in Duitsland te gaan verzekeren.” Die samenwerking duurde slechts twee jaar. “Ik heb nagezocht waarom zij uit elkaar zijn gegaan, maar dat is niet duidelijk. Ze hebben wel veel vergaderd, maar deden weinig zaken.” HDI bleef wel zelfstandig in Nederland actief onder de naam Hannover International.
Mattke nam negen jaar later het roer in handen bij de tot dat moment slecht draaiende verzekeraar. “Ik heb toen tegen de directie gezegd: geef me 24 maanden de tijd om er iets van te maken. Lukt dat niet, dan kappen we ermee.” Mattke had daarvoor bij onder meer Gerling en Allianz gewerkt, na zijn studie verzekeringseconomie in Keulen. “Ik heb vroegtijdig mijn liefde voor de industrieverzekeringen ontdekt.”
Zeecasco
De slechte situatie waarin Hannover destijds verkeerde, was volgens Mattke vooral ontstaan doordat de aandacht te veel gericht was geweest op groei. “In de eerste jaren heeft Hannover tientallen miljoenen guldens verloren. Men wilde snel een plaats veroveren in de Nederlandse markt. Er moest dus vooral verkocht worden. Dat bleek het beste te gaan in Transport en in het bijzonder zeecasco: alles wat de andere maatschappijen niet wilden verzekeren. Makelaars stonden op een gegeven moment in de rij voor de beursbox van Hannover, want wij zeiden als enige: ‘Kom maar’! En toen ging het mis. Circa 90% van onze portefeuille betrof transportverzekeringen, waarvan 95% uit zeecasco bestond. En dat is een heel moeilijke tekening. Als je niet de leidende verzekeraar bent, hoor je niks. Je ziet eerst alleen grote premies komen. Zeeschepen varen een tijdlang door met een paar deukjes en plekjes, maar als zij eenmaal voor reparatie binnenkomen, krijg je ineens met grote schades te maken.”
Mattke gooide het roer bij Hannover radicaal om. In plaats van omzet stond winst centraal en dat betaalde zich al na een jaar uit. “In 1988 maakte Hannover International voor de eerste keer winst: dat was 134.000 gulden. Sindsdien zijn we langzaam gegroeid.”
Uitbreiding
Winst is belangrijker dan volume; dat motto komt steeds weer terug in Mattkes betoog. Toch is hij niet vies gebleken van expansie: in 1992 nam Hannover de matig lopende Colonia Nordstern-groep over. “Daarmee groeiden we van 23 naar 158 man en naar 160 mln gulden premie. We hadden er toen een heel mooi speeltje bij. Maar ik zat opeens met drie verschillende soorten werknemers, want Colonia had daarvoor assuradeur Roelofs gekocht. Iedereen had een ander arbeidscontract en er waren drie verschillende vakantieregelingen, want die waren niet op elkaar afgestemd. Daarnaast moesten drie verschillende culturen op elkaar worden afgestemd.
De doelstelling was om Colonia binnen drie jaar te integreren in Hannover. “Na drie jaar tijd wilde ik daarop graag persoonlijk afgerekend worden. Ook hier was het resultaat het belangrijkste. Premie-inkomen interesseerde mij niet.”
Om tot een positief resultaat te komen, is volgens Mattke vooral een selectief tekeningsbeleid noodzakelijk. “In elke post moet een reële kans op winst zitten. Dat noem ik pas underwriting. Daarnaast heb je sterk kostenmanagement, een solide reserveringsbeleid en een uitgekiend herverzekeringsprogramma nodig. Want als industrieverzekeraar krijg je grote klappen.” Voor de herverzekering klopt HDI overigens niet alleen bij Hannover Rück aan. “Wij hebben onze herverzekering gespreid over meerdere maatschappijen.” Van alle schades is bij HDI zo’n 30% voor rekening van herverzekeraars.
Vakmanschap
De belangrijkste factor in het geheel is voor Mattke echter mankracht en het bewaken van de kwaliteit van de processen. “Deze tak van sport kun je alleen maar uitoefenen met goed vakmanschap. De juiste man op de juiste plek.” Alleen met vakmensen kun je winst behalen, stelt Mattke, die een groot liefhebber is van spreekwoorden en gezegdes. Hij lardeert zijn betoog met Engelse oneliners als ‘profit isn’t everything: it’s the only thing’ en ‘good is not enough if better is possible’.
De kwaliteit van het personeel is de basis voor het succes. “Mensen maken een bedrijf.” Werknemers moeten bij Mattke minimaal drie eigenschappen hebben: vertrouwen, inzet en vakmanschap. “Die drie heb je nodig. Vertrouwen is bijvoorbeeld geen éénrichtingsverkeer. Dat is net als met de liefde: het is niet alleen de werkgever die de werknemer moet vertrouwen, maar ook andersom. Je hebt geen goede en slechte bedrijven. Je hebt goede en slechte mensen.”
Door deze werkwijze slaagde Mattke erin Colonia na drie jaar te integreren in de bestaande organisatie, zonder dat de winstgevendheid eronder had geleden. “Wel hadden we meer dan 25% van onze portefeuille en van ons personeel afgestoten – grotendeels door natuurlijk verloop – om de kosten te beheersen. Er was gewoon sprake van overbezetting.”
Naast Colonia werd in de jaren negentig ook Roelofs Assuradeuren overgenomen. Deze portefeuille is inmiddels in run-off. Daarnaast heeft HDI in Hannover Risk Consultants (HRC) nog een andere, springlevende dochter. HRC werd in 1996 opgericht. “Het is in feite een bundeling van techneuten op het gebied van brand en risico-inspectie. Dat is nuttig voor zowel de maatschappij als de klanten. Onze inspecteurs moeten zo neutraal mogelijk handelen; zij hebben alleen de waarheid te vertellen.”
Cyclus
Hoezeer Mattke ook op het resultaat gericht is, aan de cyclus van stijgende en dalende premies en dito resultaten in de co-assurantiemarkt ontkomt HDI niet. “We zijn onderdeel van de markt. Die cyclus is er nu eenmaal. Het houdt ons van de straat. En je moet als verzekeraar niet huilen als je moet betalen. Daar zijn we voor. Ja toch?”
Door de aanpak van Mattke is Hannover een serieuze partij geworden op de zakelijke markt: in Transport is HDI zelfs de vierde verzekeraar van ons land. “Wij waren Mickey Mouse, maar we hebben onze plek inmiddels wel veroverd. In 1987 werden we door de markt nog ‘Hangover’ genoemd, omdat we zo slecht draaiden. Daar kan ik nu om lachen, maar toen niet. Bijna was het met de Hangover gebeurd, maar doordat we gewoon ons vak hebben gedaan, zijn we nu thuis in de top van de industriële verzekeringswereld. Anderen hebben ons blijkbaar die kans gegeven.”
Dit jaar denkt Mattke uit te komen op een brutopremie-inkomen van circa e 208 (196) mln. “Sinds 1992 zijn we in premie verviervoudigd, maar niet in personeel. Dat geeft aan dat we goed bezig zijn. We zijn nu daar waar wij heen wilden.” Het resultaat voor belastingen van HDI bedroeg vorig jaar e 7,0 (5,5) mln en is al sinds 1988 positief.
Puur industrie
HDI verzekert nauwelijks particulieren. “Alleen in de autosfeer en de pleziervaart hebben wij particuliere polissen lopen, maar verder zijn we een pure industrieverzekeraar. Van multinationals tot het mkb.” Mattke is niet positief gestemd over de co-assurantiemarkt in ons land. “Ik hoop dat deze markt blijft bestaan. De terugkeer van Nationale-Nederlanden is goed; er moeten meer nieuwe spelers bij komen. Dat is net zo noodzakelijk als vakkennis. Je moet mensen hebben die weten hoe je met grote contracten om moet gaan. Ik heb tien jaar geleden al voorspeld dat de belangrijkste factor waarop verzekeraars gaan concurreren, vakkennis is. Je hebt de minste problemen als je met vakmensen werkt.”
Een pijnpunt voor de makelaars was de afgelopen jaren de ontwikkeling dat het steeds moeilijker werd om contracten rond te krijgen. Verzekeraars die voor enkele procenten tekenden, gingen steeds meer de voorwaarden bepalen. “Dat hangt ervan af welke filosofie je hanteert. De ene is: ik neem één leidende verzekeraar en de rest volgt. De andere is: ik neem voor een contract een partij van zelfstandig denkende mensen. Dat laatste is altijd het meest gunstig voor de makelaar. Je moet geen eenheidsworst krijgen. Een gezonde concurrentie houdt je uit je winterslaap.”
Het verdwijnen van de fysieke beurzen in Amsterdam en Rotterdam ziet Mattke als een logische ontwikkeling. “Dingen veranderen nu eenmaal, maar het persoonlijke contact wordt wel moeilijker. Je moet echter niet de ogen sluiten voor de techniek. En de beurs heeft hier nooit de dimensie gehad die Lloyd’s of London heeft.”
In plaats daarvan maakt het elektronische beurssysteem e-ABS volgens Mattke het werken efficiënter. “Als de module voor het sluiten van contracten goed gebouwd wordt, ben ik daar een groot voorstander van. Te veel mensen doen nu hetzelfde. De maatschappij, de herverzekeraar en de makelaar kijken allemaal naar hetzelfde risico. Dat kost geld. Door nieuwe technieken worden die mensen nu dichter bij elkaar gebracht.”
Voortbestaan
Er is geen discussie over het voortbestaan van de Nederlandse dochter binnen het HDI-concern. “Absoluut niet. Wij zijn een dochtermaatschappij van de grote moeder HDI. Een dochter moet niet altijd naar de moeder gaan om de hand op te houden. Zij moet haar moeder de hand schudden en er af en toe zelf iets instoppen. Als je volwassen bent, moet je er niet omheen draaien: je moet winst maken en tegen een stootje kunnen. Dat is nu het geval. Wij zijn nu het paradepaardje van HDI en vervullen een voorbeeldfunctie voor andere landen. Wij zijn niet afhankelijk van moeders. En daar zijn wij trots op.”
Mattke heeft geen groeiambities. “We zijn blij met waar we nu staan. Doordat wij altijd relatief klein zijn gebleven, hebben we directe lijnen. Als directie hebben wij de mogelijkheid om naar ons personeel te luisteren.” Het menselijke aspect is belangrijk bij HDI. “Er moet gebuffeld worden, maar je moet ook lol hebben om simpele dingen. Werken drukt zich niet alleen in cijfers uit.”
Mattke wordt eind dit jaar 65. Een mooie leeftijd om ermee te stoppen? “Ik heb nog niet besloten wat ik ga doen. Zo lang ik plezier heb, en dat heb ik nog, blijf ik hier aan de slag. Maar ik laat me niet behandelen als ‘uitloopmodel’. Ik heb de afspraak gemaakt dat ik zelf kan bepalen wanneer ik ermee ophoud.”
In de branches Transport en Brand blijft HDI de laatste jaren stevig groeien. Druist dat niet in tegen de filosofie van Mattke? “In Brand hebben een aantal verzekeraars zich teruggetrokken. Maar in die markt is niet alleen de premiegroei bepalend; de kwaliteit van de schadebehandeling en de administratie is ook belangrijk. Dat heeft ons groei opgeleverd. We hebben zelfs serieus nagedacht over een productiestop, want je moet je rol als verzekeraar op alledrie de gebieden wel kunnen waarmaken. Maar als je het goed aanpakt, is ook de verzekeringsbusiness bedrijfseconomisch eenvoudig: je ontvangt premie, betaalt schade en kosten en vervolgens moet onder de streep iets overblijven: de winst.” [KADER]
Gerd Mattke (64) zit al sinds 1958 in verzekeringen. Na zijn middelbareschooltijd ging hij direct aan de slag bij een verzekeraar in Duitsland met een werk- en leercontract; in drie jaar rondde hij de opleiding tot ‘Versicherungskaufmann’ af. In Keulen volgde hij daarna de universitaire studie Verzekeringseconomie. Na managementfuncties bij onder meer Gerling en Allianz belandde hij in 1987 in ons land als bestuursvoorzitter bij Hannover International. Die emigratie werd ingegeven door Mattkes privé-situatie: hij is getrouwd met een Nederlandse.
Gerd Mattke: “Je hebt geen goede en slechte bedrijven. Je hebt goede en slechte mensen”.

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels

Reageren kan op twee manieren.

Meld uzelf als gebruiker aan, uw naam verschijnt dan automatisch bij de reacties.

Of vink de optie gast aan en reageer onder eigen naam of een schuilnaam. Inlog en wachtwoord zijn dan niet nodig. Het kan maximaal 1 minuut duren voordat uw reactie zichtbaar wordt.

Een e-mailadres wordt altijd gevraagd maar nooit getoond.