nieuws

Gezamenlijk servicecentrum is geen middel tegen alle kwalen

Archief

door Peter de Bruin

Verzekeraars lijken massaal te kiezen voor Shared Services Centers (SSC’s). Deze gemeenschappelijke backoffices kunnen op diverse niveaus opgezet worden, betoogt Peter de Bruin van organisatie-adviesbureau Turner. Hij maakt onderscheid tussen een integratie op organisatie-, functie- of procesniveau. Deze laatste vorm rekent af met het verleden en zal verzekeraars uiteindelijk de meeste vruchten afwerpen.
De verzekeringsbranche kenmerkt zich de laatste jaren door fusies en overnames. Een recente grote fusie is bijvoorbeeld die tussen Fortis en ASR. De gemiddelde verzekeraar is inmiddels zo groot geworden dat er op verschillende plaatsten hetzelfde wordt uitgevoerd. Die situatie valt te optimaliseren, want door activiteiten samen te voegen in zogenaamde gemeenschappelijke dienstencentra creëer je schaalgrootte en zicht op de activiteiten. Hierdoor verbetert de bezettingsgraad (=kostenniveau), ontstaat kennisconcentratie en van daaruit zelfs een kerncompetentie. Uiteraard kan een gemeenschappelijke backoffice ook opgezet worden door activiteiten van verzekeraars, die niet tot hetzelfde concern behoren, samen te voegen.
Nadelen
Er zitten echter ook forse nadelen aan schaalgrootte. Het grotere volume moet wel gemanaged worden. Dat vergt een aantal bijzondere talenten van het management. Daarnaast zijn er hulpmiddelen nodig om de kennis op peil te brengen en te houden. Maar bovenal moet er continu overzicht zijn van de activiteiten en processen, vooral omdat er zich constant veranderingen voordoen en er constant flexibiliteit vereist is.
Een model dat vele bedrijven volgen, is een model waarin de (commerciële) waarde van het merk wordt losgekoppeld van de kerncompetentie – namelijk het produceren van het product – om vervolgens ‘productiefabrieken’ te combineren.
Uitbesteden
Een SSC wordt nogal eens verward met outsourcen oftewel uitbesteden, een fenomeen dat al langer ingezet wordt. Beide hebben hetzelfde doel: kostenreductie door volumeconcentratie. Het is echter iets geheel anders. Bij het uitbesteden van activiteiten blijft een organisatie wel eigenaar van de activiteiten, maar laat ze de uitvoering (en het management) aan derden over. Men houdt dus ook de risico’s. Uiteraard tracht men daarover goede afspraken te maken. Deze derde voert die activiteiten voor meer organisaties uit en is zo in staat goedkoper te werken.
Een goed voorbeeld van uitbesteden is de medische keuring. Firma’s als Meditel verzorgen voor Aegon, Zwolsche Algemeene en andere maatschappijen de medische keuring voor levens- en aov-verzekeringen. Dat bespaart kosten (personeel) en investeringen (om de kennis op peil te houden). Een ander goed voorbeeld is de facilitaire dienstverlener Stater die onder meer de backoffice van hypotheekverstrekkers op zich neemt. Maar ook aan de voorkant van processen, de frontoffice, vindt uitbesteden plaats. Denk maar aan callcenters als SNT.
Integratieniveaus
Er zijn drie niveaus van integratie: integratie op organisatieniveau, op functieniveau en op procesniveau. Alleen bij de laatste vorm wordt naast kostenbesparing, ook aan resultaatverbetering gewerkt.
Het eenvoudigste is meerdere backoffices organisatorisch te integreren. Dat betekent dat bijvoorbeeld de ‘schadefabrieken Brand/Varia’ van twee verschillende labels van een verzekeraar organisatorisch worden samengevoegd. Er komt één leiding, de planning wordt onder één noemer gebracht en de medewerkers gaan in principe naar één locatie. Een soort fusie dus. Aan de werkwijze als zodanig verandert weinig tot niets.
Voor een puur organisatorische integratie is niet veel meer nodig, maar er wordt dan ook niet veel meer bereikt. De personele onrust is relatief groot. Er wordt weinig geïnnoveerd, de kosten nemen aanvankelijk af als gevolg van een reductie van formatieplaatsen, maar de situatie wordt complex. Het te beheersen gebied wordt groter, waardoor er veelal een management tussenlaag nodig is en het is de vraag wat de klant daarvan merkt. De organisatie kan nog steeds niet differentiëren in serviceniveaus en de aansluiting van de front- op de backoffice is niet verbeterd. Sterker nog, eerder verslechterd als gevolg van de volumegroei en daarmee de afname van in- en overzicht. Ook verandert er aan de mogelijkheden om via meerdere distributiekanalen te werken.
Een forse stap verder is om tot op functieniveau te integreren. Dat betekent dat taken van bijvoorbeeld acceptanten worden gesplitst en samengevoegd. Er ontstaan (nieuwe) specialismen, nieuwe teams worden gevormd en de operationele inrichting van de werkplekken (inclusief bijvoorbeeld werkstroombesturing) verandert. Vraag en aanbod van werk komt bij elkaar op basis van de competenties van de medewerkers.
Het op functieniveau integreren van ‘servicefabrieken’ kan homogeen plaatshebben, dat wil zeggen met afdelingen van dezelfde soort. Dat kan ook echter heterogeen. Een voorbeeld hiervan is als de backoffice van Brand/Varia wordt gecombineerd met een backoffice van Motor. Dan worden kennisgebieden geïntegreerd. Er ontstaan, wat wel genoemd wordt, multidisciplinaire teams. Dus medewerkers moeten bijleren. In de uiterste variant kunnen alle medewerkers alle services uitvoeren. Zo kunnen op bijvoorbeeld de offertedesk de medewerkers elkaars werk overnemen.
Het resultaat is duidelijk groter dan van het enkel organisatorisch bundelen van activiteiten. Er worden kosten bespaard door een betere benutting van medewerkers (optimalisatie bezettingsgraad). Dit heeft een positief effect op de bereikbaarheid van bepaalde specialismen. Bovendien worden de kennisdomeinen die nodig zijn, geoptimaliseerd.
Beste resultaat
Centrale dienstencentra waarbij op een nog dieper niveau wordt geïntegreerd leveren echter het beste resultaat. Omdat bij deze vorm ook de manier van werken en de hulpmiddelen veranderen, en er niet ‘slechts’ functies worden hergedefinieerd, verdient deze manier van ‘fuseren’ de aanbeveling.
De inspanning in termen van geld en tijd om hier te komen is echter vele malen groter. Zo is er een herontwerp van de organisatie op activiteitenniveau nodig en is een interdisciplinaire verandering vereist. Dit is inclusief de aansluiting van de frontoffice op de backoffice. Structuur, besturing, competenties en bezetting zijn een gevolg van keuzes in het primaire proces. Middelen als kennismanagement en ICT worden op de nieuwe leest geschoeid en leveren daardoor meer toegevoegde waarde en zijn ‘toekomstvaster’. Deze vorm van integratie heeft ook consequenties voor de kennis en activiteiten in de frontoffice.
Het resultaat is er dan ook naar: er is een hoge mate van standaardisatie bereikt op basis van marktgerichte uitgangspunten. Dat betekent dat sneller en beter kan worden beantwoord aan de vraag. Hoe gedetailleerder de standaard, hoe flexibeler de organisatie. Flexibel in twee dimensies: inzicht en overzicht om de dagelijkse (gedifferentieerde) vraag aan te kunnen en daarnaast aanpassingen om ook in de toekomst te kunnen waarmaken wat de frontoffice aan de tussenpersoon heeft beloofd.
Daarbij komt dat de nieuwe manier werken met nog minder formatieplaatsen kan en het managen van de nieuwe situatie eenvoudiger is. Door eventuele (externe) ketenintegratie met een selecte groep tussenpersonen ontstaat de mogelijkheid van een weldoordachte multi-channelstrategie. Vergelijk het met de soepfabriek van Unilever. Ongeacht welke klantvraag gesteld wordt via de frontoffice, de receptuur kan eenvoudig veranderd worden: een andere verpakking en een ander etiket. De klant merkt niet dat het huismerk A en Unox ‘premium soep’ in dezelfde fabriek zijn gemaakt. De receptuur verschilt, en daarmee de kwaliteit ofwel het serviceniveau. Maar het productievolume is geconcentreerd zodat er efficiënter kan worden geproduceerd.
Keuze
De keuze tussen de drie niveaus is moelijk. Snel een relatief gering resultaat, leidt tot de keuze voor servicecentrum, geïntegreerd op organisatieniveau. Organisaties die de tijd kunnen of willen nemen, zijn beter af met een keuze voor integratie van gemeenschappelijke diensten op procesniveau. De voordelen (kostenverlaging en prestatieverhoging) wegen zeker op tegen de nadelen (kost tijd en geld). Combinaties zijn natuurlijk ook mogelijk.
Maar er is een extra argument voor de fundamentelere keuze en dat is afrekenen met het verleden. De aansluiting van front- op backoffice is nu al moeilijk. In de huidige situatie heeft menig backoffice moeite om waar te maken wat de frontoffice belooft. En de steeds maar weer veranderende eisen die de voorkant stelt (in hun ambitie de markt zo goed mogelijk te volgen), kunnen noch in productie, noch in ontwikkeling worden opgevolgd.
Bovendien heeft een keuze voor integratie op procesniveau het voordeel dat de organisatie minder last heeft van onrust en de flexibelere mogelijkheden van de nieuwe situatie eerder kan aanwenden om op de markt kansen te creëren.
Ketendenken
Een van de grotere verzekeraars van Nederland heeft in de leven-organisatie het multi-channelketendenken tussen front- en backoffice goed ingericht. Overigens een weg van procesontwerp en standaardisatie van lange adem. De eerste initiatieven daartoe dateren al van 1996. Inmiddels zijn zij nu zo ver dat de ooit ingezette outsourcing wordt teruggedraaid. Het motto is ‘we kunnen het goedkoper en beter zelf’; een bewijs van de stelling dat standaardisatie grip en flexibiliteit genereert die ‘derden’ niet zomaar evenaren. Laat dat een les zijn voor de huidige trend van centrale dienstencentra. Als we het niet goed doen, lopen we het gevaar (organisatorische) maatregelen te nemen die we voordat we het weten weer terug moeten draaien.
Kortom, zonder enige twijfel is het inrichten van een gemeenschappelijke backoffice een goede beweging. Al was het alleen maar doordat de organisatie een extra stok (lees: ‘prikkel’) en kapstok kan benutten om veranderingen te forceren. Ook dwingt een gemeenschappelijke backoffice het management tot de relevante discussie wat de kerncompetentie is of moet zijn. Het inrichten van een gezamenlijk servicecentrum is geen middel tegen alle kwalen. Wel is het een goede kapstok om de financiële dienstverleners een fundamentele stap verder te helpen.
Mijn pleidooi is dan ook om niet te snel te willen scoren, maar zorgvuldig een verantwoorde en vooral ook ‘toekomstvaste’ route te kiezen om efficiency en invulling van klantwaarden te benutten. Ketendenken en procesinnovatie zijn dan onontbeerlijk. Of anders gezegd, ooit moet elke verzekeraar zich op basis van de nieuwe markt- en procesgerichte organisatieprincipes organiseren, van kop tot staart. De vorming van gemeenschappelijke backoffices is daartoe een uitermate geschikt moment. Voor hen die het durven.
Drs. Peter de Bruin is directeur van Turner, een organisatie-adviesbureau in Leusden.
In een ‘servicefabriek’ kunnen de medewerkers gemakkelijk elkaars werk overnemen.
De gemiddelde verzekeraar is inmiddels zo groot geworden dat er op verschillende plaatsten hetzelfde werk wordt uitgevoerd.

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels

Reageren kan op twee manieren.

Meld uzelf als gebruiker aan, uw naam verschijnt dan automatisch bij de reacties.

Of vink de optie gast aan en reageer onder eigen naam of een schuilnaam. Inlog en wachtwoord zijn dan niet nodig. Het kan maximaal 1 minuut duren voordat uw reactie zichtbaar wordt.

Een e-mailadres wordt altijd gevraagd maar nooit getoond.