nieuws

‘Fortis heeft twee oren naar de markt’

Archief

Vijftien jaar bankervaring en acht jaar in verzekeringen: de ideale man om de klus te klaren. H.J. Hielkema, de nieuwe topman van Fortis Nederland, moet ervoor zorgen dat de samenwerking tussen Amev en VSB de komende jaren beter wordt. Geholpen door een wijziging in de bestuursstructuur waarbij er één verantwoordelijke chief executive officer is voor zowel het bank- als verzekeringsbedrijf, blijft Hielkema echter bij zijn overtuiging dat een verzekeraar een heel ander beestje is dan een bankier. Zelf wil hij het goede voorbeeld geven door over branches en produkten heen te kijken, want slechts één ding telt: de klant, of dat nu een tussenpersoon is of de uiteindelijke consument.

door Monique van Geenen
Hoewel het persbericht van zes kantjes doet voorkomen alsof het om de meest ingewikkelde structuurwijziging in het bestaan van Fortis gaat, is de aanpassing van de topstructuur bij de internationale bankverzekeraar volgens Hielkema eigenlijk heel simpel. “In plaats van een internationale executive board van elf man, die ook voor lokale zaken bij elkaar kwam, is er nu een management board met vier man met daaronder vier geografische gebieden met aan het hoofd één verantwoordelijke persoon. Een grote vereenvoudiging dus.”
Voor de Nederlandse situatie is niet alleen de grotere daadkracht van de management board een verandering, vooral het samenvoegen van de twee afzonderlijke directies van Amev en VSB met Hielkema aan het roer is een ingrijpende wijziging. Hoewel de twee grote organisaties elkaar alweer 5 jaar geleden vonden, is van een verandering in de structuur tot op heden geen sprake geweest. Hielkema verklaart dit door de grote vrijblijvendheid waarmee de samenwerking tot nu toe is omkleed: “Voorbeelden uit onze praktijk tonen, dat een bankier en een verzekeraar elkaar in hun dienstverlening goed kunnen aanvullen, maar dat het vaak het resultaat is van de inzet van één of enkele personen die er voor gaan.”
Hielkema kan binnen de Fortis-groep uitstekende voorbeelden geven waarbij de synergie tussen een bank en verzekeraar wel degelijk tot meer omzet leidt; want daar draait het uiteindelijk allemaal om. “Kijk ik naar België of Spanje, waar we veruit marktleider zijn in de markt Leven Individueel, dan zijn we er hier nog lang niet. Dat kan ook niet als je bedenkt dat onze zuiderburen al honderd jaar bezig zijn met bancassurance. In Nederland komt momenteel zo’n 12 procent van onze omzet Leven Individueel uit de VSB-organisatie. In deze markt, waar Amev en VSB de grootste raakvlakken hebben, vind ik dat geen slechte score als je bedenkt dat er vier jaar geleden helemaal niets was. Willen we over zo’n jaar of vijf echter doorstoten naar 20 procent, dan moet je in plaats van een vrijblijvende samenwerking een aantal structurele veranderingen doorvoeren.”
Mijn deposito en jouw ABC’tje
De Nederlandse Fortis-organisatie loopt volgens Hielkema momenteel via juridische lijnen, waarbij de bank – en dus het personeel en de bazen van de bank – primair denkt in de verkoop van de eigen produkten. Hier wordt men ook op afgerekend. Hetzelfde geldt voor de verzekeraar. Hierdoor ontstaat binnen het bedrijf een ‘interne’ concurrentie die uiteindelijk niet in het belang is van de klant.
Het zijn de mensen op de werkvloer, de mensen met het dagelijkse klantencontact die roepen om meer samenwerking, zegt Hielkema. “Die zeggen: breek die muren toch eens af tussen die bank en die maatschappij. Zolang je daar twee directies hebt zitten die verantwoordelijk zijn voor hun eigen verlies- en winstrekening, kijkt men toch primair naar de eigen winkel. Als de klant bijvoorbeeld in plaats van met een deposito beter geholpen is met een ABC’tje, dan denkt de bankier: ‘Ja ho, ho, dat is wel míjn deposito’. Andersom geldt precies hetzelfde.”
De collectieve verantwoordelijkheid van de VSB- en Amev-directievoorzitters voor álle Fortis-activiteiten in Nederland moet daar verandering in brengen. “Van de Berg wordt ook verzekeraar en Beugelsdijk ook bankier. Dit is nodig om het hokjesdenken in Nederland af te schaffen en alleen nog maar te denken vanuit de klant en de tussenpersoon: de klant die behoefte heeft aan financiële produkten en het geen bal kan schelen of dat een verzekering is of een bankprodukt. Onze mensen moeten zowel het bankkanaal als het assurantietussenpersonenkanaal adequaat weten in te schatten.”
Particulieren en kleine bedrijven
In de markt voor particulieren en kleine bedrijven, waar Fortis Nederland vooral de voordelen van een samenwerking ziet zitten, zijn de verschillen tussen een bankier en een verzekeraar volgens Hielkema het kleinst. De manieren waarop de klant wordt benaderd, liggen hier dicht bij elkaar: de verkopers hebben gemeen dat ze graag in pakketvorm iets willen aanbieden. De klanten op hun beurt willen graag alles onder één dak: ze willen niet met 16 verschillende aanbieders rond de tafel, want daar hebben ze als directeur-eigenaar of particulier doorgaans geen tijd voor. Dat ligt anders bij de grotere bedrijven. Daar krijg je te maken met professionele inkopers die voor hun kredieten echt niet naar een bepaalde bank gaan omdat ze daar toevallig ook hun assurantieportefeuille hebben ondergebracht. Zoiets eist een andere benadering van je als aanbieder.”
De keuze voor het kleinbedrijf en de particuliere markt sluit goed aan bij het imago van VSB Bank. VSB heeft het in de bedrijvenmarkt volgens Hielkema moeilijker vanwege het consumenten-imago dat door de jaren heen is opgebouwd. “Daarom richten we onze inspanningen op datgene, waar we wel het imago voor hebben: het bewerken van de retailmarkt en het mkb”.
Toekomstige overnames moeten ook in deze hoek gezocht worden. “Hoewel we eigenlijk na de structuurwijziging voor het mooie nog een jaar nodig hebben om intern orde op zaken te stellen, zijn we altijd geïnteresseerd in mogelijke overnamekandidaten. We kunnen het ons niet permitteren geen oog te hebben voor ontwikkelingen die zich op de Nederlandse markt afspelen.”
Op de geruchten als zou de enigszins noodlijdende Nederlandse organisatie van Credit Lyonnais in beeld zijn als concrete overnamekandidaat, reageert Hielkema afhoudend. “Ach, dat soort geruchten lees ik ook in de krant, maar ik ken het bedrijf niet goed genoeg om te weten of ze interessant zijn voor ons, laat staan of CL er überhaupt voor in de markt is.”
Meer lichtvoetigheid
Hielkema zou het mooi vinden als hij de Fortis- organisatie wat lichtvoetiger zou kunnen maken. “Het is vaak zo ‘zwaar’ en weinig flexibel”, zegt hij zuchtend. “We leggen wel de nadruk op kwaliteit en dat is uiteraard een prima zaak, maar we moeten sneller kunnen reageren op marktontwikkelingen.”
Deze cultuurombuiging is geen persoonlijk stokpaardje van de nieuwe topman. “De klant eist dat, niet ik. Het feit dat bijna alle verzekeraars ‘gekanteld’ zijn van een produkt- naar een marktgerichte organisatie geeft aan, dat denken vanuit de klant moet, wil je op termijn succesvol blijven. De concurrentie gaat ook steeds meer uit onverwachte hoeken komen. Onze concurrenten zijn straks niet meer de traditionele partijen, maar Bovemij, Wehkamp en de Postbank. Het gaat er niet om wie je concurrent is, maar hoe jij je klant optimaal bedient. En dat mag je niet meer doen vanuit een eng perspectief van: ik verkoop alleen verzekeringsprodukten, tenzij je natuurlijk een bepaald specialisme hebt.”
Voor de gezamenlijke ontwikkeling van produkten binnen Fortis bestaat een speciale stuurgroep: bancassurance. Maar gezonde produkten die geld in het laatje kunnen brengen, worden niet vanuit de studeerkamer bedacht, meent Hielkema. “De ideeën moeten uit de markt komen. Het heeft geen zin om vanuit een ivoren toren dingen te gaan zitten bedenken, die op zich prachtig zijn, maar waar geen mens op zit te wachten. Met alleen maar gezellig een dag brainstormen kom je er niet. Daarom is de communicatie met en tussen de mensen in het veld zo belangrijk. Om dit te stimuleren via de bedrijfsstructuur hebben we de business units ‘particulier bedrijf bank’ en ‘particulier bedrijf verzekeringen’ onder de verantwoordelijkheid van één persoon gebracht. Het zijn als het ware onze twee oren naar de markt, waartussen iets moois moet ontstaan: we gaan samen iets voor de klant ontwerpen, omdat we in de praktijk merken dat daar behoefte aan is.”
Bescheiden verwachtingen
In de afgelopen jaren hebben Amev en de VSB Bank elkaar – zoals Hielkema het formuleert – kunnen ‘besnuffelen’. Die tijd moeten de bedrijven volgens hem nu maar eens afsluiten en overgaan tot daadwerkelijke actie. “We weten van elkaar wie we zijn, hoe onze culturen in elkaar steken, en dat er in de samenwerking veel meer mogelijk is dan er nu uitkomt. De tijd is rijp om dat op te pakken”.
Bescheidenheid in de verwachtingen is volgens hem wel geboden. “We zullen nog heel wat moeten overwinnen, en de voorsprong die bijvoorbeeld België en Spanje hebben, overbruggen wij niet zomaar. Je kunt niet alleen een knopje omdraaien, de structuur aanpassen en klaar is Kees. Het is een cultuurwijziging binnen je totale organisatie waar je geen dramatische gevolgen van moet verwachten.”
Zijn eigen rol in het veranderingsproces ziet hij vooral in het overtuigen van mensen en het enthousiast maken voor een betere samenwerking. Dat een dergelijke omschakeling benadrukt moet worden door nieuwe structuren ziet hij niet als een dwangmaatregel. “Ik geloof niet dat je mensen zomaar ergens toe kunt dwingen, maar zo af en toe hebben ze wel een steuntje in de rug nodig. Mensen zitten namelijk niet te wachten op veranderingen. Als je al heel lang in een bepaalde organisatie werkt, misschien wel je hele leven, en er wordt ineens van je gevraagd anders te werken, dan is dat niet makkelijk. Dit soort omschakelingen zijn niet af te dwingen door alleen structuren te wijzigen en de top in de organisatie aan te passen. Je zult door voorbeeld en overtuiging mensen mee moeten krijgen. Daarom is het zo belangrijk dat alle leidinggevenden in het bedrijf de nieuwe focus omarmen.”
Na een opleiding aan de Nijenrode Business School en drie jaar dienstverband bij Arthur Andersen, startte Henjo Hielkema (51) zijn financiële carrière in 1973 bij de ABN Bank. Tot 1986 vervulde hij uiteenlopende functies, vooral gericht op de internationale activiteiten van de ABN, op het laatst als algemeen directeur van de internationale divisie. Na een korte periode bij Chase Manhattan en directievoorzitter bij NCB Bank maakte hij in 1988 de overstap naar de verzekeringswereld en werd lid van de raad van bestuur van Amev. Hielkema werd tevens lid van de executive board en de management board van Fortis waar hij vooral verantwoordelijk is voor financiële zaken, acquisities en relaties met aandeelhouders. Recentelijk was hij nauw betrokken bij het Spaanse bedrijf en bij ASLK bank en verzekeringen in België. Per 1 februari is hij de nieuwe topman Fortis Nederland.
Hielkema: “We hebben de tijd gehad om elkaar eerst te besnuffelen”.

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels

Reageren kan op twee manieren.

Meld uzelf als gebruiker aan, uw naam verschijnt dan automatisch bij de reacties.

Of vink de optie gast aan en reageer onder eigen naam of een schuilnaam. Inlog en wachtwoord zijn dan niet nodig. Het kan maximaal 1 minuut duren voordat uw reactie zichtbaar wordt.

Een e-mailadres wordt altijd gevraagd maar nooit getoond.