nieuws

Financiële diensten passen moeilijk in de schappen (2)

Archief

De financiële dienstverlening en het winkelbedrijf zijn volledig verschillende branches: de ‘bedrijfstakwetten’ sluiten beperkt op elkaar aan. Winkeliers en financiële dienstverleners moeten daarom behoedzaam omgaan met vermenging van branches. Samenwerking leidt vaak tot teleurstelling. Dat geldt niet alleen voor het verkopen van verzekeringen, maar ook voor het aanbieden van bancaire diensten in de supermarkt.

door Menno van Diermen
In 1998 startten in het Verenigd Koninkrijk relatief succesvolle initiatieven met bankieren in de supermarkt. De merken Sainsbury’s en Tesco stortten zich op de financiële producten en gaven bijvoorbeeld veel hogere rente op spaarrekeningen dan andere aanbieders. In het Verenigd Koninkrijk hadden ze immers nog geen Spaarbeleg, die in Nederland al veel eerder het fenomeen van hoge rente zonder opnamebeperkingen introduceerde. Dat paste ook bij de strategie van de toeleverende banken Bank of Scotland en Royal Bank of Scotland, die in de gebieden waar deze supermarkten gevestigd waren, weinig of geen marktaandeel hadden. Supermarkten boden hun de kans om snel toegang tot die consumentenmarkt te krijgen. De supermarkten konden dus hoge eisen stellen (inkoopkracht) ten gunste van de consument.
Fresh Banking noemden ze het daar. De spaar- en leenmarkt werd als eerste opengebroken. De consument kreeg transparante producten in de verse ‘smaak’ van de supermark, onder de merknaam van de supermarkt. De producten werden verder handig gekoppeld aan het betaalmoment, de betaalkaart, loyalty-kaart en thema’s zoals de Christmas Saver.
Geen adviesproducten
Massaal gingen de consumenten over tot het openen van een spaarrekening. Normaal staat bij sterke verkoop in een supermarkt het schap leeg en dan wordt er opnieuw voorraad besteld: eerst productie en dan pas verkoop. Bij Financiële Diensten is het net andersom: eerst verkoop en dan pas ‘productie’. En daar zat het probleem. Door de enorme aantallen verkochte rekeningen ging de productie (in onze termen ‘mutaties op de rekeningen’) achterlopen. Mensen moesten soms maanden op hun geld wachten, iets wat het product een bittere smaak gaf.
De ervaring in het Verenigd Koninkrijk was dat de verkoop van adviesgevoelige producten niet wilde vlotten. Alleen adviesongevoelige, laagdrempelige producten werden veel verkocht. Voor adviesgevoelige producten bleek toch meer nodig te zijn dan inkoopkracht, promotie en koppeling aan loyalty-systemen. Later kwamen er proeven met personeel op de winkelvloer om adviesgevoelige producten te slijten.
Rabobank en Plusmarkt
Gezamenlijke promoties op de winkelvloer van fabrikanten en winkeliers vormen dé methode om verkoopsucces te hebben. Iedereen kent wel de acties ‘drie halen – twee betalen’, waarbij massa’s koopjesjagers voorraad inslaan en vervolgens afwachten bij welke andere supermarkt de volgende actie is. De fabrikanten hebben er een hekel aan om hieraan mee te werken, maar worden daartoe gedwongen door de inkoopkracht van winkeliers. Zelf wacht ik nog steeds op die grote assurantietussenpersoon die drie reisverzekeringen verkoopt voor de prijs van twee.
Bij het initiatief van Rabobank en Plusmarkt in Haaksbergen (1999) werd ook joint promotions ingezet als instrument. In een filiaal van de supermarkt werd een balie ingericht waar klanten terecht konden voor een aantal standaard financiële producten, waaronder verzekeringen en consumptief krediet. Als introductieaanbod werd bij het openen van een betaalrekening een gratis rugzak met boodschappen weggegeven.
En dat hebben ze geweten. De gratis rugzakken met boodschappen waren in korte tijd ‘uitverkocht’. Blijkbaar waren er veel mensen die behoefte hadden aan een nieuwe betaalrekening. Of aan een gratis rugzak met boodschappen? Helaas zullen we nooit weten hoeveel van deze mensen hun oude betaalrekening hebben opgezegd en een winstgevende nieuwe klant zijn geworden van de Rabobank. Ik vermoed dat veel mensen die betaalrekening niet zijn gaan gebruiken. Dat zouden we ook eens aan de marketeers van de Postbank moeten vragen die de mobiele telefoons niet aan konden slepen.
Hoge omloopsnelheid
Het Raboshop-initiatief in Haaksbergen was zeker vernieuwend. De balie, de telefoon en de pinautomaat waren in een instore shop geconcentreerd bij de in- en uitgang op de plek waar iedereen langsloopt. Er was een spreekhoek voor advies en op piektijden waren er adviseurs aanwezig.
Sinds 1999 hebben er nog geen grootschalige uitbreidingen plaatsgevonden van dit initiatief. Mijn vermoeden is dat de kosten nog veel hoger zijn dan de baten. Belangrijke kostenposten zijn: bemanning, vergoeding winkelruimte, inrichting en marketingkosten voor promotiemateriaal en acties. Die kosten komen al snel op zo’n e 100.000 per vestiging per jaar.
Bij de verkoop van relatief eenvoudige producten met lage marges zal de embedded value van de verkochte producten nooit opwegen tegen deze kosten. De baten per verkochte eenheid zijn laag, dus de omloopsnelheid moet hoog zijn! Maar juist dat is moeilijk, want een nieuwe betaalrekening heb je maar twee à drie keer in je leven nodig en een nieuwe spaarrekening alleen als je spaargeld weer moet verplaatsen, omdat je bestaande bank geen actietarief meer voert.
Een ander belangrijk risico is dat er veel servicevragen komen van klanten. Iets waar banken juist een hekel aan hebben, omdat dit kostbare tijd opslokt. Service en mutaties handelen ze toch liever af via landelijke 0800-nummers, internet en pinautomaten.
Dan heb je strategische redenen nodig om marktaandeel in te kopen in de verwachting dat latere cross-sellwaarde dat ooit rechtvaardigt. Ik denk dat de Rabobank die redenen niet heeft, omdat ze lokaal al aanwezig is en een marktaandeel heeft. Dit is een volledig andere situatie dan supermarktbankieren in het Verenigd Koninkrijk, waar de banken hun marktaandeel konden opbouwen op plaatsen waar ze nog nauwelijks aanwezig waren.
De ontwikkelingen van supermarktbankieren kunnen dan ook niet los worden gezien van het totale distributiebeleid van de banken, zoals de huidige trend van splitsing van het bestaande kantorennetwerk naar kleine servicecentra en grote adviescentra. Alleen als de supermarkt logisch past in de totale distributiestrategie van een bank, dan krijgt supermarktbankieren een echte kans.
Menno van Diermen (36) is partner bij Excellion en Bounce. Excellion werft personeel voor financiële dienstverleners, Bounce is een strategisch adviesbureau. Daarvoor heeft hij veertien jaar bij Delta Lloyd gewerkt, onder meer als manager van nieuwe distributiekanalen.
Dit is de tweede aflevering van een serie van drie artikelen over de distributie van financiële diensten in winkelbedrijven.
Het grootste succes van de Raboshop in Haaksbergen was een gratis rugzak met boodschappen.

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels

Reageren kan op twee manieren.

Meld uzelf als gebruiker aan, uw naam verschijnt dan automatisch bij de reacties.

Of vink de optie gast aan en reageer onder eigen naam of een schuilnaam. Inlog en wachtwoord zijn dan niet nodig. Het kan maximaal 1 minuut duren voordat uw reactie zichtbaar wordt.

Een e-mailadres wordt altijd gevraagd maar nooit getoond.