nieuws

‘Ethiek boven portemonnee’

Archief

Hij is van alle markten thuis. Begonnen in de olie-industrie stapte hij over naar het transport- en overslagbedrijf en belandde via investmentbanking in de wereld die verzekeringen heet. Die overstap zal de laatste zijn, want Hans-Eric Jansen, bestuursvoorzitter van Delta Lloyd, nadert de pensioengerechtigde leeftijd. Een afscheidsdatum wil hij niet noemen. “Dat doe ik pas een half jaar voordat het zover is om onrust in het bedrijf te voorkomen.” Lachend: “In elk geval ben ik millenniumproof, want volgend jaar hoop ik hier nog te zitten.”

door Wim Abrahamse
Gewend aan de dynamiek en soms romantiek van eerdere werkkringen kon Jansen aanvankelijk moeilijk wennen aan, zoals hijzelf omschrijft, “de grijze en grauwe verzekeringsbedrijfstak”. Na zijn entree zeven jaar geleden heeft de sector aan kleur gewonnen. “De verzekeringsbranche is beweeglijker geworden. Er is geen bedrijfstak waar zo veel gekletst wordt. Verder zijn er tal van veranderingen aan de gang, waaronder de toenemende internationalisering, uitbreiding van distributiekanalen, en het naar elkaar toegroeien van banken en verzekeraars. Wat je ook maar kunt verzinnen, álles verandert op dit moment.”
Groeiscenario
Waar een markt in beweging is, gaan de participanten mee. Dus ook Delta Lloyd. Sinds het ontstaan van de Britse combinatie CGU volgt de Nederlandse dochter een ambitieus groeiscenario: omzet en winst moeten jaarlijks met 15% stijgen om binnen vijf jaar in de top-tien van de grootste verzekeraars in Noordwest-Europa te staan. Deze strategische beslissing is volgens Jansen niet een gevolg van de fusie in Groot-Brittannië. “Ik was al een tijdje aan het praten met de aandeelhouder over uitbreiding van activiteiten, onder meer over onze nationale grenzen. Die plannen zijn absoluut niet getriggered door de fusie.”
Om dit doel te bereiken, koestert Delta Lloyd een strategie die op zeven pijlers rust: verkoop van adviesgevoelige producten via tussenpersonen, multi-channelverkoop van huis-tuin-en-keukenverzekeringen en spaarproducten, uitbouw van bankzaken en vermogensbeheer, vorming van ‘kenniscentra’ voor zes tot acht doelgroepen (onder meer landbouw, pleziervaaruigen, mkb) en internationale groei, in het bijzonder door acquisitie van verzekeraars in de Benelux en Duitsland.
Voor het doen van deze investeringen is veel kapitaal nodig, dat op termijn wellicht niet uit eigen middelen kan worden gehaald. Beurskapitaal kan dan nodig zijn, zegt Jansen: “Een beursgang is zeker niet uitgesloten, maar niet binnen drie jaar. Delta Lloyd is een te belangrijk bedrijfsonderdeel van CGU. Ons moederbedrijf zou ons node zien gaan. Maar wat als onze snelle groei doorzet?” Mocht het ooit tot een beursgang komen, dan zal dat een hernieuwde kennismaking zijn. “Tot 1973 was Delta Lloyd ook aan de beurs genoteerd. In dat jaar dreigde een hostile take-over door Nationale-Nederlanden. Commercial Union, die zich opwierp als de white knight, kwam daarop met een hoger bod en haalde ons van de beurs”, aldus Jansen.
Levenbedrijf
Nationaal en internationaal concentreert Delta Lloyd zich in toenemende mate op de verkoop van leven- en pensioenproducten, geeft Jansen aan. “Van de huidige omzet komt 83% uit leven en vermogensbeheer. Of Delta Lloyd Aegon achterna gaat? Je kunt ook zeggen dat Aegon ons achterna gaat! We voeren inderdaad dezelfde policy. Groei in het levensegment gaat niet alleen sneller, maar is ook winstgevender. Dat neemt niet weg, dat we in Nederland tevens een grote schadespeler willen blijven.”
Als een van de grotere spelers van ons land beschouwt Delta Lloyd expansie naar het buitenland efficiënter dan uitbouw van de positie op de redelijk verzadigde thuismarkt. “Hoewel ik een nationale overname niet bij voorbaat wil uitsluiten, is het rendabeler om elke gulden te besteden in bijvoorbeeld Duitsland, een markt die minder verzadigd is én ook nog eens 82 miljoen mensen telt”, zegt Jansen. Op het moment van het vraaggesprek was de voorgenomen fusie met Nuts-Ohra nog niet bekendgemaakt (zie elders in dit nummer).
Het vorig jaar aangekochte Berlinische Leben, de dertigste levenmaatschappij in de Bondsrepubliek, zal volgens Jansen binnen afzienbare tijd in de top-tien van de grootste Duitse levensverzekeraars moeten staan. “Daartoe zullen we daar zo snel mogelijk een tweede levenmaatschappij overnemen.” Ook wil Delta Lloyd uitbreiden naar België, Luxemburg en op langere termijn naar Noorwegen, Zweden en Finland. “Scandinavië is een grote en rijke markt. Nee, CGU zit daar niet, en kennen doe ik die markt ook niet. Toch is dat gebied de moeite waard om ernaar te gaan kijken.”
Multichannel
Behalve via acquisities wil Delta Lloyd groeien door inzet van nieuwe distributiekanalen, waaronder multichannelverkoop van simpele schade- en levenproducten via dochters Nationaal Spaarfonds en Noord-Braband. Beide bedrijven worden daartoe nog dit jaar in elkaar geschoven, mede uit efficiency-overwegingen. Jansen: “Enerzijds worden kosten verlaagd door samenvoeging van backoffices, anderzijds komen er mogelijkheden tot cross-selling op zowel klanten als producten.”
Het geïntegreerde bedrijf benadert onder de merknaam Nationaal Spaarfonds zijn klanten rechtstreeks. Over dit plan zegt Jansen nooit geheimzinnig te hebben gedaan. ,Ik ben altijd recht-voor-z’n-raap, naar de commissarissen, naar het personeel, de collega-maatschappijen, en dus ook naar het intermediair. Dat was niet moeilijk, omdat multichannel-verkoop van eenvoudige schade- en levenproducten het intermediair geen schade doet. Tussenpersonen concentreren zich toch meer op adviesgevoelige leven- en spaarproducten en bedrijfsmatige schadeverzekeringen.”
Tot deze stap zegt Jansen te hebben besloten, omdat het intermediair onder lagere inkomensgroepen marktaandeel zou verliezen. “Dat proces is al aan de gang zolang ik hier zit. Het is de harde realiteit, ook al blijven NVA en NBVA dat ontkennen. Overigens, het is een academische discussie. Wij constateren dat er behoefte is aan een direct kanaal voor eenvoudige producten, en dus gaan we over op multichannel. Met tussenpersonen heb ik daarover nul problemen gehad. Ook zijn er noch accounts verloren, noch boze brieven binnengekomen.”
Daihatsu-polis
Die boze brieven kwamen wel na de lancering van de merkgebonden autopolis in samenwerking met Daihatsu. De autoverzekering was aanvankelijk exclusief voor de Daihatsu-dealers, maar werd later tevens aan het intermediair ter beschikking gesteld. Jansen ontkent dat Delta Lloyd zó heeft gehandeld onder druk van NVA en NBVA. “Dit was al afgesproken. Wat ons heeft verrast, is de onverwachte en ongewilde publiciteit. We waren volop bezig met de verbetering van het product, maar werden door de actuele ontwikkelingen ingehaald.” Hoewel de pilot met zo’n honderd autodealers nog doorloopt tot het eind van dit jaar, kondigt Jansen nu al geen uitbreiding te zullen geven aan het project. “Met andere importeurs gaan we niet in zee. Niet dat we kopschuw zijn geworden, maar ons land is er gewoon niet rijp voor, zo heeft deze proef ons geleerd. Het product roept te veel emoties op in een toch al concurrerende markt. Het heeft een boel herrie gegeven voor niks. En ik heb absoluut geen behoefte aan negatieve publiciteit over Delta Lloyd.”
In hoeverre Delta Lloyd de samenwerking met Daihatsu voortzet, is afhankelijk van de resultaten tijdens de proefperiode, vertelt de bestuursvoorzitter. “We zijn eraan begonnen om te onderzoeken of op deze manier de verkoop van autopolissen profijtelijker kan plaatsvinden. De productie loopt goed. Nee, aantallen noem ik niet. Wat nog moet blijken, is de kwaliteit van deze posten. Als het schadepercentage veel hoger ligt dan van posten via het intermediair aangebracht, stop ik er accuut mee.”
Taken de deur uit
Naast uitbreiding van kernactiviteiten maakte Delta Lloyd tevens een omgekeerde beweging: taken niet behorend tot de kern van het verzekeringsbedrijf gingen de deur uit. Zo kwamen de automatisering (EDS), hypotheekadministratie (Stater) en brand- en motorrijtuigenexpertise (CED Bergweg) in andere handen. Jansen: “Deze maatregelen vergroten onze efficiency. Hoe doeltreffend dat werkt, bewijst de hypotheekafdeling die het afgelopen eerste kwartaal het dubbele aantal hypotheekoffertes heeft kunnen verwerken ten opzichte van het eerste kwartaal van vorig jaar.”
Meer activiteiten zullen daarom worden uitbesteed, benadrukt de bestuursvoorzitter. “We zijn dagelijks aan het kijken wat daarvoor in aanmerking komt. Zo staat vast dat we de arbodienst gaan uitbesteden. Daarover is positief advies van de ondernemingsraad verkregen. Andere voorbeelden kan ik niet noemen.”
Het zelfstandig uitoefenen van de ziektekostenbranche hield Delta Lloyd eerder voor gezien. De introductie van employee-benefitsproducten dwong de maatschappij evenwel tot een terugkeer in dit marktsegment, dit keer in samenwerking met ziektekostenverzekeraar Anoz, nu gefuseerd met Anova/ZAO. In hoeverre de fusie de samenwerking beïnvloed, kan Jansen niet aangeven. “De verstandhouding met Anoz is goed, maar we gaan onderzoeken of een samenwerking met de nieuwe groep mogelijk is. Liefst op basis van exclusiviteit, maar dat zal wel niet mogelijk zijn. Mocht voortzetting van de samenwerking er niet in zitten, zullen we moeten kijken naar alternatieven.”
Proefballon
Concreter is het idee van een financieringsinstituut voor tussenpersonen, een proefballon die een half jaar geleden door Delta Lloyd-topman Chris Tesselhof werd opgelaten. Sindsdien zit er weinig schot in de uitvoering van dat plan. “Het praatstadium is nog niet afgesloten”, erkent Jansen. “De branche is vrij conservatief en dat vraagt veel overleg. Temeer, omdat er marktbreed steun zal moeten komen voor het plan. Regelmatig hebben we gesprekken met enkele verzekeraars. Wie dat zijn, wil ik niet zeggen.”
Volgens Jansen zijn NVA en NBVA “wild enthousiast”, omdat zij vrezen dat assurantiekantoren vaker in de handen worden gedreven van verzekeraars als banken niet bereid zijn om risicokapitaal te verschaffen. Jansen deelt die vrees. Hij staat bekend als een fervent tegenstander van meerderheidsbelangen door verzekeraars in assurantiekantoren. “Van onze captives hebben wij lang geleden al afscheid genomen. Met ASR zijn we daarin nu de enige van alle grote concerns.” Jansen realiseert zich dat deze woorden hem niet in dank zullen worden afgenomen, maar, zegt vastberaden: “Ik kan het niet anders zien. Captives kunnen niet onafhankelijk zijn. Verzekeraars beginnen er echt niet aan om de blauwe ogen van een tussenpersoon. Nee, ze doen het om meer productie binnen te halen. Zo’n kantoor staat dan onder forse druk om een zeer groot deel van productie aan zijn aandeelhouder te geven en kan dus niet echt onafhankelijk adviseren. Vaak mag zo’n captive hooguit 20% van de productie elders onderbrengen. Dat noem ik geen adviesvrijheid. Daarom zouden die verzekeraars het bestaan van hun captives openlijk moeten durven toegeven.”
Ethiek
Zulke ethiek vindt Jansen waardevol. Principes stelt hij boven de portemonnee, al moet hij toegeven dat die scheidslijn niet altijd makkelijk is te trekken. “Je kunt dat niet zwart-wit stellen. Is het ethisch om een hele goede tussenpersoon iets meer commissie te geven dan een ander? Ik vind van wel! Als je elke twee jaar bij dezelfde garage een nieuwe auto koopt, verwacht je toch ook meer korting? Veel producerende tussenpersonen worden bij ons op een andere manier behandeld dan matig presterende kantoren, maar dat is heel normaal, denk ik.”
Dat neemt volgens Jansen niet weg dat hij pal staat voor de bedrijfsprincipes. Want korte-termijngewin moet je op langere termijn altijd dubbel en dwars betalen, vindt hij. “Tussenpersonen hebben wel eens tegen me gezegd: Jansen jij hebt tenminste guts, dat waarderen we.” Dat betekent niet dat diplomatie hem vreemd is, met dank aan de jaren in de oliebusiness. Moeiteloos diept hij een anekdote op uit die tijd: “In die jaren verkocht ik op offshore-materieel op Taiwan. Op een dag verloor ik een grote verkooporder. Hoe dit slechte nieuws over te brengen aan mijn baas in Europa? Ik koos voor een telex met de boodschap: ‘I was the second lowest’. Wat ik er niet bij zei, was dat er maar twee bidders waren!”
Hans-Eric Jansen: “Tussenpersonen zeggen wel tegen me: Jansen, jij hebt guts”.
Jansen: “Ik ben millenniumproof”.
Hans-Eric Jansen (61) is zijn veelzijdige carrière in 1965 begonnen als manager van het Rotterdamse bedrijf IHC Holland. Drie jaar later volgde de overstap naar de raad van bestuur van de Franse oliemaatschappij Single Booy Moorings, waar hij zijn langste tijd had. In 1984 werd hij benoemd in de raad van bestuur van het Rotterdamse Pakhoed. Vijf jaar later stak hij de Noordzee over om als concerndirecteur financiën in dienst te treden van Citibank Europe in Londen. Sinds 1991 is hij bestuursvoorzitter van Delta Lloyd.

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels

Reageren kan op twee manieren.

Meld uzelf als gebruiker aan, uw naam verschijnt dan automatisch bij de reacties.

Of vink de optie gast aan en reageer onder eigen naam of een schuilnaam. Inlog en wachtwoord zijn dan niet nodig. Het kan maximaal 1 minuut duren voordat uw reactie zichtbaar wordt.

Een e-mailadres wordt altijd gevraagd maar nooit getoond.