nieuws

Erasmus gaat in alle rust saneren

Archief

Een plaats in de top-15 van verzekeraars in ons land. Die ambitieuze doelstelling stelde Erasmus Verzekeringen zich drie jaar geleden bij monde van directievoorzitter Henk van Calcar. Het voorgestelde groeiscenario was niet gebouwd op luchtfietserij, maar toch kwam er weinig van terecht. Een jaar na de eeuwwisseling vormt Erasmus, een volle dochter van het Duitse financiële concern Wüstenrot & Württembergische nog steeds een bescheiden middenmotor binnen de slinkende groep van Nederlandse verzekeraars.

door Wim Abrahamse
Geconfronteerd met deze kritische analyse grijpt Van Calcar deze nieuwe gelegenheid aan om het geschetste beeld te nuanceren. Hij benadrukt dat de doelstelling destijds niet zozeer een plaats binnen de top-15 was, maar het bereiken van voldoende schaalgrootte. “Niet een plaats in de top-15 was heilig, maar wel het realiseren van een economy of scale. Als groep zitten we daar overigens dicht bij in de buurt als ik de vier grote zorgverzekeraars gemakshalve erbuiten laat. We moeten ons immers alleen vergelijken met maatschappijen die in onze markt actief zijn. Topman Groenink van ABN Amro noemt dat, geloof ik, de peers van de markt.”
De activiteiten onder de loep nemend, concludeert Van Calcar dat uit oogpunt van kosten de noodzakelijke kritische massa voor het schadebedrijf vrijwel is gerealiseerd, maar dat het levenbedrijf daarbij achterblijft. “Niet bepaald qua performance, maar wel qua productie. Het levenbedrijf zal dit jaar veel meer moeten gaan produceren. Met onze groep van zo’n 2.600 tussenpersonen moet dat zonder meer mogelijk zijn”, zegt hij niet zonder enig commercieel gevoel.
Zeepbel doorgeprikt
Een verontschuldiging mag zijn dat Erasmus de marktontwikkelingen niet erg mee heeft gehad. Mocht de maatschappij drie jaar geleden nog hardop dromen van een forse groei in employee-benefits, nu is deze zeepbel finaal doorgeprikt. “We weten nu beter, de markt heeft geen enkele behoefte aan integrale EB-pakketten”, bevestigt Van Calcar.
De misvatting leidde tot een ingrijpende koerswijziging. De lopende samenwerking op ziektekostengebied met stadgenoot Rijnmond werd beëindigd. Verder werd een eerder gemaakte strategische keuze ten aanzien van het schadebedrijf voor particulieren en bedrijven teruggedraaid. “Aanvankelijk was de gedachte om de business-unit Particulieren uit te breiden met simpele levenproducten en de bedrijfsonderdelen Bedrijven Schade en Leven een gespecialiseerde unit te maken met uitsluitend maatwerkproducten. Dit bleek een te grote stap voor de markt, zodat moest worden besloten om deze gekozen structuur los te laten. Het particuliere schadebedrijf wordt nu uitgeoefend via een lean-and-mean-pakketpolismodel. Daarnaast worden er door het levenbedrijf uitsluitend verzekeringen voor particulieren aangeboden. Die keuze is enkele weken geleden tijdens een paar dagen op de hei door de directie nog eens bevestigd.”
Van deze strategische herbezinning werd directeur Particulieren Paul van Leeuwen slachtoffer. Hij stapte op toen als gevolg van de reorganisatie de vier jaar geleden ingerichte business-units voor schadeverzekeringen, particulieren en bedrijven, opnieuw werden samengevoegd. “Onze meningen daarover liepen uiteen” erkent Van Calcar eufemistisch. “Bovendien zat zijn taak er min of meer op. Hij had de drie afdelingen acceptatie, schade en verwerking tot één geheel samengesmeed. Voor het leiden van dit volledig geïntegreerde schadebedrijf voor particulieren en bedrijven was evenwel een manager nodig met vaktechnische knowhow. Immers, met eenderde van de brutopremie is de motorrijtuigenverzekering onze grootste portefeuille. En wat Van Leeuwen ook kan, hij is geen automan. Dus was zijn rol binnen Erasmus uitgespeeld, want dit bedrijf kent zeker geen achterafkamertjes.”
Specialiteiten
In de bedrijvenmarkt opereert Erasmus als nichespeler, een schadeverzekeraar met enkele specialiteiten in huis. In bijzonder noemt Van Calcar de brand(bedrijfs)schadeverzekering, de pleziervaartuigenpolis, enkele technische verzekeringen en de aansprakelijkheidsverzekering. “Met name die beroepsaansprakelijkheid die iedereen te eng vindt, maar op onze manier wél verzekerd kan worden.”
Om in dit marktsegment verder te groeien, krijgt de W&W-dochter de vrije hand, onder meer om waar mogelijk acquisities te doen. De laatste jaren werden beursgevolmachtigde Moes & Caviet, schadeverzekeraar NOWM, de CAR-tekening van Nedasco en de zaakschadeportefeuille van Rijnmond overgenomen. Vorig jaar werd de positie in de branche pleziervaartuigenverzekeringen versterkt door aankoop van de kleine (scheepvaart)onderlinge DOV.
Zelf echter hoeft Erasmus niet voor overname of verkoop te vrezen, gelooft Van Calcar. “Tot op heden heb ik dergelijke signalen niet ontvangen uit Duitsland. Natuurlijk zijn er partijen die zeer geïnteresseerd zijn om Erasmus of delen daarvan over te nemen. Mocht het zover komen, dan ligt er de afspraak met de nieuwe raad van bestuur van W&W dat de Nederlandse directie als eerste daarbij ingeschakeld wordt. Met een club als Erasmus zijn leuke dingen te doen, maar dan uitsluitend met het management erbij, anders koop je een lege dop. Dat beseft men in Duitsland ook. Een plus is, dat de drie bestuursleden tevens commissaris van Erasmus zijn, zodat ik ze minimaal drie keer per jaar bij mij aan tafel heb. Dat praat wel zo makkelijk.”
Volgens de directievoorzitter is een verkoop van Erasmus nu absoluut niet aan de orde. Het Duitse moederbedrijf zou het strategisch belangrijk vinden om in de Nederlandse markt aanwezig te zijn, met name in personenverzekeringen en schadepolissen voor particulieren. “Enerzijds wil zij in eigen land profijt trekken van de marktontwikkelingen hier, anderzijds stelt zij als elke aandeelhouder keihard haar rendementseisen. Geen 15 tot 18%, zoals bij beursgenoteerde bedrijven, maar wel meer dan 10%. Als relatief jong bedrijf zullen we binnen twee tot drie jaar volwassen moeten worden en een goed rendement kunnen tonen, en dat zit er ook in.”
Adempauze
In de eerstkomende jaren zal dat niet door nieuwe acquisities worden bereikt. Van Calcar heeft een adempauze voor de organisatie ingelast. Die gedwongen rustperiode wordt alleen doorbroken als zich een overname op levengebied voordoet. “Rust is nodig om alle overgenomen portefeuilles te integreren in de bestaande activiteiten en synergievoordelen uit te nutten. Waar nodig gaan we saneren, en in sommige gevallen is dat bitter hard nodig.”
Van Calcar benadrukt dat elke organisatie tijd nodig heeft om acquisities te verwerken. “Daarom ook hebben we dit lopende jaar bewust twee interessante aanbiedingen laten lopen. We hebben er uitvoerig naar gekeken, maar toch vervolgens besloten er niet op in te gaan.”
Een uitzondering op deze regel zou Van Calcar nog wel willen maken in het geval van het levenbedrijf dat vorig jaar “een prachtig rendement heeft gedraaid”. Een acquisitie van een levensverzekeraar of een strategische alliantie met een bank of pensioenfonds staat hoog op zijn verlanglijstje, mits er sprake is van een toegevoegde waarde. “De realiteit is evenwel dat weinig mogelijkheden zich zullen aandienen. Zelfs een middelgrote bank als Van Lanschot werkt in een segment van twee keer modaal op eurobasis, en dat is niet onze markt.”
Roer rigoureus om
Veertien jaar geleden begonnen als een van de eerste in unit-linkedverzekeringen, is het levenbedrijf van Erasmus met nog geen f 200 mln brutopremie een bescheiden speler in de markt. Bij zijn komst vijf jaar geleden bij Erasmus heeft Van Calcar het roer snel en rigoureus omgegooid. “Het levenbedrijf was opgezet als een apart onderdeel, maar bleef feitelijk te klein om een eigen IT-afdeling en marketing- en verkoopapparaat te rechtvaardigen. Eenmaal onder de groepsholding gebracht, konden we het levenbedrijf centraal aansturen.”
Eind vorig jaar werd met fikse vertraging de Goal-koopsompolis gelanceerd. Komend najaar komt de premiebetalende versie van dit universal-lifeproduct op de markt. Een ruim opgezet proefproject waaraan een aantal assurantiekantoren (“twee handen vol”) meedoen, moet alle kinderziektes eruit halen, vertelt Van Calcar. “Het product is eigenlijk zo goed als klaar, maar we willen ruim de tijd nemen om het te uit te testen in de praktijk. Mijn stelregel is dat ik liever een paar maanden langer wacht dan anders drie jaar te moeten roepen hoe het had moeten zijn.”
Puinhoop
Op de kritiek dat Erasmus erg laat met haar universal-lifelijn komt, zegt Van Calcar: “We hadden er jaren eerder mee kunnen komen, maar dan hadden we alle posten handmatig moeten administreren. Dan zouden we nu wellicht al heel veel producten hebben verkocht, maar dan was de administratie een puinhoop geweest. Dat wilden we per se niet. Onze tussenpersonen hebben de garantie dat hun polis binnen tien werkdagen op de mat ligt. Willen we die garantie gestand doen, dan moeten we een foutloos werkend systeem hebben. Dan mag het niet zo zijn dat een op zich goed product niet loopt door automatiseringsproblemen.”
En vooral de automatisering was lang een probleem. Al in 1997 had Erasmus aangekondigd met universal-lifeproducten te zullen komen, maar de maatschappij slaagde er niet in tijdig op een nieuw IT-systeem over te gaan. Millenniumrisico en euroconversie zorgden volgens Van Calcar voor een vertraging van zeker drieënhalf jaar. “Met het 2000-risico voor de deur en in het kielzog daarvan de euroconversie moest het nieuwe systeem eind 1998 operationeel zijn. Die deadline werd niet gehaald, zodat we alsnog moesten besluiten om met het oude systeem door te gaan. Dat oude systeem was net een oude diesellocomotief, niet kapot te krijgen, maar je kon er geen nieuwe flitsende producten mee administreren. Overigens, mede om die reden heeft directeur Automatisering en administratie Philip Helmer afscheid genomen van ons bedrijf.”
Huilend weggegaan
In de beurstekening, zelf spreekt Van Calcar liever van de co-assurantietekening, zijn de resultaten vorig jaar desastreus geweest. Ook in de eerste helft van dit jaar is er nog geen zicht op een kentering ten goede. Volgens Van Calcar is in de co-assurantiemarkt sprake van een struggle for life in alle branches. “De beurstekening is een probleem, of het nu de brand-, transport-, of CAR-verzekering is. De situatie is nog veel slechter in de werkgeversaansprakelijkheid, maar de meesten weten dat alleen nog niet.”
Hoe dramatisch de technische resultaten vorig jaar zijn geweest, bleek onder meer op de jongste marktvergadering. “Daar is bij wijze van spreken zowat iedereen huilend vandaan gegaan. En niemand kon zich verstoppen achter ‘Enschede’, want zelfs zonder de schadelast van die vuurwerkfabriek daar resteerde er nog altijd een verlies van naar schatting 30%.”
Premie-afkalving
Als oorzaken wijst Van Calcar op de aanhoudende premie-afkalving in met name de branches Brand en Transport als gevolg van overcapaciteit en felle concurrentie, niet in de laatste plaats van buitenlandse verzekeraars. Ook de stijgende schadelast speelt een rol, meent Van Calcar, waarbij hij niet schuwt de factor ‘menselijke fouten’ aan te wijzen als hoofdoorzaak.
Hoewel de resultaten van de co-assurantietekening niet zo deplorabel zijn als die van de totale beursmarkt, zal Erasmus toch dit jaar met name de brandpremies fors verhogen. “De brandpremies moeten met zeker 20 tot 40% omhoog. Daarbij kiezen wij voortaan voor een risicotechnische benadering dan voor een pure premietechnische aanpak. En we zijn nu vastbesloten ons daaraan te gaan houden. En mocht dat onmogelijk zijn, dan doen we liever geen zaken meer.”
Een factor van geheel andere aard die bijdraagt aan de gezondmaking van de co-assurantietekening is volgens Van Calcar de verhoging van de vakbekwaamheid op de assurantiebeurs. Hij ziet te weinig nieuwe medewerkers met verstand van zaken instromen. “De grote maatschappijen weigeren hun toptalenten in dit marktsegment in te zetten, mede omdat zulke talenten zelf ook liever snel doorgroeien naar een managersfunctie. Om op de beurs te blijven hangen, moet je een specialist willen zijn of worden. Dat moet je in je hebben.”
De kar trekken
Toch zal Erasmus niet het voorbeeld volgen van NN en andere grote(re) verzekeraars, die al dan niet gedwongen uit de co-assurantiemarkt zijn gestapt. “Wij hebben besloten om door te gaan, maar we maken ons wel zorgen over het gestaag slinkende aantal professionele partijen. Er zijn te veel maatschappijen die co-assurantie erbij doen en te weinig de kar willen trekken, zoals Allianz. Kijk, NN ligt er niet wakker van als zij enkele tientallen miljoenen beurspremie kwijt is. De impact daarvan op de totale concernomzet is daarvoor te gering. Bij ons ligt dat heel anders. Met een kwart van de totale brutopremie is de co-assurantietekening voor ons erg belangrijk.”
Om de totale schademarkt gezond te maken, zal volgens van Calcar meer moeten worden gedaan dan louter een forse verhoging van de premies. Zelf actief in het middensegment met betrekking tot de verzekering van bedrijfsobjecten (“Denk maar aan bedragen met zeven nullen”) gaat Erasmus ook kritischer kijken naar slecht renderende volmachten. Van Calcar: “Inclusief pools en andere covers hebben wij er zo’n vijftig. Dat aantal zal drastisch omlaag gaan. Het kan niet zo zijn dat de volmachttekening slechter is dan de maatschappijtekening. Anders hoef je de risico-acceptatie en schadereregeling niet uit te besteden. Een klein aantal rendeert zeer goed, maar bij vele volmachten, voornamelijk in de branche Auto, moeten we echt aan de bak.”
Henk van Calcar: “Binnen twee tot drie jaar moeten we volwassen worden en een goed rendement kunnen tonen”.
Henk van Calcar (46) begon zijn loopbaan in 1981 als ‘Länderreferent’ bij Rheinland Rückversicherung in Keulen. Ruim een jaar later kwam hij als hoofd afdeling Herverzekering in dienst van Gerling Service Nederland. In september 1987 werd hij directeur van dit bedrijf in Amsterdam, een functie die hij tot december 1994 zou vervullen. Daarnaast kreeg hij drie nevenfuncties bij Gerling: in mei 1989 werd hij benoemd tot directeur Gerling-Konzern Globale Rückversicherings AG, in december 1989 volgde de aanstelling tot directeur Gerling Consulting Nederland, en in juli 1993 de benoeming tot directeur/voorzitter Internationaal Marketing Team van Gerling-Konzern Algemeine Versicherungs AG. In januari 1995 verruilde hij Gerling voor een nieuwe werkgever: hij werd toen directievoorzitter van Erasmus Groep.

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels

Reageren kan op twee manieren.

Meld uzelf als gebruiker aan, uw naam verschijnt dan automatisch bij de reacties.

Of vink de optie gast aan en reageer onder eigen naam of een schuilnaam. Inlog en wachtwoord zijn dan niet nodig. Het kan maximaal 1 minuut duren voordat uw reactie zichtbaar wordt.

Een e-mailadres wordt altijd gevraagd maar nooit getoond.