nieuws

Doorgewinterd of lentefris? Komen de beste managers van binnen of van buiten?

Archief

Doorgewinterd of lentefris? Komen de beste managers van binnen of van buiten?

Tot voor kort waren verzekeringsmanagers bijna allemaal in het vak opgegroeid. De laatste tijd stappen steeds meer hoog opgeleide managers uit andere bedrijfstakken de verzekeringsbranche in. Een polis lezen is er dan bijvoorbeeld (nog) niet bij. Het is de vraag of dat een probleem is, want bedrijfstakbreed lijkt er steeds minder te worden gehandeld vanuit vakbekwaamheid en steeds meer vanuit commercie. AM sprak hierover met managers ‘oude stijl’ en ‘nieuwe stijl’.
Zo’n twee decennia geleden was dit het profiel van de topman van een verzekeringsbedrijf: hij was begonnen als jongste bediende of als aankomend administrateur op een polisverwerkende afdeling, had zijn vrije tijd gevuld met diverse branchecursussen, had zowat elke uitspraak van de Raad van Toezicht gelezen en elke Beursbengel gespeld, en was gestaag opgeklommen van chef tot directiesecretaris. Zo tegen zijn vijftigste werd zijn inzet beloond met een directiefunctie. In zijn bedrijf was hij alomtegenwoordig, hij wist exact waar zijn medewerkers mee bezig waren en tegen welke problemen zij opliepen. Hij kende maar één distributiekanaal en van ‘de vijand’ wilde hij niets weten. De producten kende hij van haver tot gort, want hij had aan de ontwikkeling meegeholpen. Dit is een wat gechargeerd beeld. Maar toch.
Tegenwoordig rollen hoog opgeleide jonge mannen en vrouwen vanuit totaal andere branches het verzekeringsvak in. Ze hebben hun sporen verdiend bij Coca Cola en Ahold. Hun sleutelwoord is ‘distributie’. Via welke kanalen dat gebeurt en om welke producten het gaat, lijkt ondergeschikt. De actuaris moet maar bekijken of het productidee financieel levensvatbaar is. ‘Voor de vakkennis heb ik mijn mensen’, zegt de ‘manager nieuwe stijl’. Ook dit is uiteraard een gechargeerd beeld.
De profielen mogen gechargeerd zijn, het is onmiskenbaar dat er verschillen zijn tussen managers ‘oude stijl’ en managers ‘nieuwe stijl’. Het grootste verschil is dat de ‘manager oude stijl’ meer denkt vanuit zijn vakkennis en vanuit de producttechniek en dat de ‘manager nieuwe stijl’ meer denkt vanuit de commercie.
“Je ziet steeds minder mensen aan de top die weten wat in juridische zin een verzekering is”, zei professor Han Wansink (Erasmus Universiteit) al jaren geleden in AM. “Vroeger had je directeuren die tot in details wisten wat een verzekering juridisch inhield en daar ook nog eens boeken over schreven. Juristen – en daarmee bedoel ik niet meesters in de rechten die hun vak niet meer bijhouden, maar juristen die het vak beheersen – zitten nu niet meer op een helikopter-positie, maar op schadeafdelingen en op acceptatieafdelingen. Door de enorme schaalvergroting bij de bedrijven zijn er nu bedrijfseconomen, echte managers nodig om de bedrijven te runnen.”
AM vroeg zeven managers ‘oude stijl’ of zij het nog steeds een must vinden dat managers over materiekennis beschikken en vroeg ook vijf managers ‘nieuwe stijl’ naar hun mening.
Van Hemsbergen: de ideale situatie is een mix
“Ik heb er voordeel van dat ik op een schadeafdeling heb gewerkt”, zegt de 43-jarige Herman van Hemsbergen, lid van de raad van bestuur van De Goudse. “Ik heb daardoor gevoel voor het verzekeringproduct en voor de tussenpersoon.”
Van Hemsbergen heeft altijd voor een “tussenpersonenverzekeraar”gewerkt. Hij startte op 18-jarige leeftijd in de branche als schadecorrespondent bij Ennia (nu Aegon). Na een tussenstop bij de Zwolsche Algemeene ging hij op zijn 26e bij De Goudse werken als hoofd marketing. Hij is een typische manager ‘oude stijl’, al wil hij die term niet horen, omdat die ruikt naar oudbakkenheid hetgeen op hem niet van toepassing is. Zijn weg naar de top is geplaveid met vele functies en vele studies. Op zijn 29e haalde hij bijvoorbeeld zijn doctoraal bedrijfseconomie en op zijn 35e zat hij op Nyenrode. Geheel volgens ‘de oude stijl’ doet hij zeer bescheiden over dit alles.
Van Hemsbergen kent zijn wereld, maar dat betekent niet dat hij vindt dat zijn achtergrond de enig juiste is. “Wie van buiten komt, kijkt fris naar de branche en dat is waardevol. Ik zie in ons bedrijf, dat zulke binnenkomers de eerste drie maanden vol ideeën zitten (daarna ebt dat al wat weg) en daarvan kunnen wij goed gebruik maken.”
Net als de andere leden van zijn raad van bestuur zit Van Hemsbergen in een aantal commissies van het Verbond van Verzekeraars. “In die commissies worden wij steeds meer geconfronteerd met topmensen die van buiten komen, of overstappen van de schade- naar de levensector, en daardoor weinig of geen materiekennis hebben. Een voordeel is dat zij breed georiënteerd zijn.”
De ideale situatie vindt Van Hemsbergen dan ook een mix van managers ‘oude stijl’ en ‘nieuwe stijl’. In de raad van bestuur van De Goudse is dat evenwicht, zegt hij. Maar bij nader inzien blijkt daar de variatie vooral in leeftijd te zitten. “Ja,eigenlijk is het wel een echte verzekerings-raad van bestuur.”
Hein Aanstoot: je hoeft niet voortdurend te jobhoppen
“Omdat het bij verzekeren gaat om juridische producten, met vaak een lange looptijd waarbij de risico’s dan ook nog eens niet altijd geheel zijn in te schatten, is vakkennis broodnodig”, vindt Hein Aanstoot, directievoorzitter van London Verzekeringen.
De 55-jarige Aanstoot is gepokt en gemazeld in het vak. Hij startte op zijn 17e bij NEN (opgegaan in Aegon), volgde vele opleidingen, schoof steeds op een hogere stoel, en heeft diverse nevenfuncties in de bedrijfstak. Als voorbeeld van hoe zaken fout kunnen gaan door gebrek aan kennis noemt hij het faillissement van levensverzekeraar Vie d’Or. “Directeur Maes kwam niet uit het vak en bracht directeur Van Swieten mee die ook geen vakkenis had. Ze wisten dus niks van langlopende risico’s”, zegt Aanstoot.
“Het vak zit diffuus in elkaar. Het risico moet worden ingeschat naar toekomstige schade. Neem bijvoorbeeld de asbestschades. Pas vele jaren naderhand bleek waar de verzekeraars dekking voor moesten verlenen. Of neem de verkeersaansprakelijkheid waarbij nu al jaren de discussie loopt of we van schuldaansprakelijkheid naar risicoaansprakelijkheid moeten. Aan zo’n verschuiving zitten vele haken en ogen. Verzekeraars hebben hierbij gekeken hoe ze alvast iets voor de consument konden doen. De uitkomst is dat de ongevallen/inzittendenverzekering is gewijzigd in een Schadeverzekering inzittenden/opzittenden die niet alleen letsel maar alle schade vergoedt, ook bij een eenzijdige aanrijding. De bedrijfstak anticipeert dus op de behoefte. Daar is vakkennis voor nodig. Je moet als verzekeraar zelf kennis hebben van het product en gevoel hebben voor het inschatten van risico’s. Je kunt niet alleen drijven op een berekening van een actuaris. Als die één fout maakt, ga jij het schip in.”
Het bonus/malus-systeem bij autoverzekeringen vindt Aanstoot een voorbeeld van verwaarlozing van het fingerspitzengefühl. “Bonus/malus is een mathematisch onderbouwd systeem, maar je kon als techneut op je klompen aanvoelen dat er weinig malus zou komen en veel bonus. Malusverzekerden lopen bij je weg. Dat kan doordat andere verzekeraars zich niet aan de regels houden en toestaan dat de verzekering wordt omgezet op bijvoorbeeld de naam van de echtgenote. Het systeem roept op tot creativiteit. Het voormalige no-claimsysteem was wat dit betreft beter.”
Behalve materiekennis is kennis van de distributie nodig. “De Nederlandse verzekeringsmarkt is, met het forse en stabiele intermediairkanaal, een bijzondere markt. In 1952 heb ik in Duitsland mijn eerste lezing gehouden over de distributie. Toen werd zo’n 75% via het intermediair verkocht. Nu ligt het aandeel van direct-writers nog steeds rond de 20%. Het is dus een stabiele markt.” Het werken met intermediair vergt een bepaalde attitude, vindt Aanstoot die altijd voor een intermediairverzekeraar heeft gewerkt. “Bij een bepaalde verzekeraar, nee ik noem geen naam, hebben directeuren van buitenaf de boel totaal op z’n kop gezet. Doordat ze het intermediair gebruskeerd hebben, doen ze nu slechte zaken.”
Aan de andere kant vindt Aanstoot dat de verzekeringsmarkt dusdanig anders is dan vroeger, dat dit ook andere managers vergt. “Het leiden van een beursgenoteerde maatschappij vraagt om een meer economisch/commerciële aanpak. Het nog geen handjevol beursgenoteerde verzekeraars heeft zo’n 40% van de markt in handen, dus dat drukt z’n stempel. Daarnaast zijn er meerdere in Nederland werkzame maatschappijen die onderdeel zijn van in het buitenland gevestigde beursgenoteerde bedrijven.Daarbij komt dat vroeger de verzekeraars een financieel comfortabel leven hebben geleid. Nu staan de resultaten onder druk en dat vraagt ook om andere managers. Een combinatie van vakkennis en bedrijfseconomische kennis is dus ideaal.” De uitsmijter van Aanstoot: “Jongeren moeten zich niet gek laten maken met het idee dat ze voortdurend moeten jobhoppen. Het is echt niet zo dat als je vier jaar bij dezelfde baas zit, je nergens meer terecht kunt. Een carrière hoeft niet per se verticaal te verlopen, maar kan heel goed horizontaal verlopen.” Margriet Tiemstra: weten hoe dynamiek van een bedrijf in elkaar steekt
“Ach, het hangt er maar vanaf hoe je naar het bedrijf kijkt”, zegt Margriet Tiemstra, directievoorzitter van FBTO (Achmea). “Als je weet wat je niet weet, is dat een groot voordeel.”
Tiemstra stapte vier jaar geleden, ze was toen 43 jaar, de branche binnen als directeur FBTO. Ze was jarenlang secretaris van de vereniging van mengvoederfabrikanten en daarna adviseur en partner bij een adviesbureau. Van verzekeren wist ze niet veel meer dan de modale burger. “De benodigde materiekennis kan een manager in zijn bedrijf opdoen”, vindt Tiemstra.
Haar eigen leerproces omschrijft ze als “een droge spons in een bakje water”. Daarbij “niet te snel uitknijpen”. Ze heeft, zegt ze, goed geluisterd naar anderen. “Ook daardoor leer je het vak.” Een voordeel van de manager ‘nieuwe stijl’ vindt ze, dat die met een frisse blik naar het bedrijf en de bedrijfstak kijkt. De deskundigheid kan elders in het bedrijf worden aangeboord. Tiemstra geeft toe dat dit binnen het grote Achmea-concern makkelijker ligt dan bij een kleine zelfstandige verzekeraar. “Bij productontwikkeling bijvoorbeeld kan ik in het concern gebruik maken van specialisten in diverse disciplines, zoals actuarissen.”
Het verschil tussen managers ‘oude stijl’ en ‘nieuwe stijl’ vindt Tiemstra tamelijk academisch. Want: “Wie zijn sporen verdiend heeft, denkt breder dan het assurantie B-diploma.”
In het weekblad Carp zei Jaap van Rijn onlangs, dat hij na zijn vertrek als bestuursvoorzitter van ING, commissaris bij dit concern was geworden “omdat er dan nog iemand in de gelederen is die het bedrijf door en door kent”. Tiemstra: “Het is inderdaad nodig het bedrijf te kennen. Maar dat betekent niet dat je moet weten hoe elke handeling wordt verricht. Als manager moet je weten hoe de dynamiek van het bedrijf in elkaar steekt, en moet je weten wie formeel en informeel de sleutelfiguren zijn en waarom ze dat zijn.”
Gaston Sporre: vreemde ogen dwingen
“Nee hoor, het is geen onoverkomelijke handicap als je het vak niet kent. Je hoeft ook geen koe te zijn om melkboer te worden. Bovendien: vreemde ogen dwingen”, zegt Tiemstra’s collega Gaston Sporre, die directievoorzitter is van de Achmea-bedrijven Groene Land en Avéro. Hij was 49 toen hij bij zorgverzekeraar Groene Land de branche binnenkwam als ‘directeur particulieren’ en heeft net als Tiemstra vele jaren voor een adviesbureau gewerkt.
“Alles heeft z’n voordelen”, vindt hij. Managers nieuwe stijl hebben minder kennis van verzekeringstechniek, maar weten in de regel wel goed hoe een modern bedrijf gerund moet worden. “De techniek is belangrijk; vakspecialisten zoals actuarissen zijn de ruggengraat van de organisatie. Daarom is een evenwicht van nieuwe stijl en oude stijl nodig.” Ook hij denkt dat het in een kleine organisatie belangrijker is dat de manager zelf verzekeringskennis heeft. “Een kleinere verzekeraar zal daarom, denk ik, sneller met recht-toe-recht-aanproducten komen dan met een meer geavanceerde productlijn.”
De zorgverzekering is een vak apart, vindt Sporre. “Elke dag is er iets aan de hand in de zorg waar een verzekeraar zich over moet buigen. Alert inspelen op maatschappelijke problematieken is cruciaal. Wachttijden bijvoorbeeld. En de discussie over de stelselwijziging. Dat stelt eisen aan de talenten van de manager.
Het zorgverzekeringsbedrijf is een verdringingsmarkt. In de ziekenfondssector is er nog veel honkvastheid, maar op de particuliere markt is het een komen en gaan, vooral in de collectiviteiten. De prijs/kwaliteitverhouding wordt door de werkgevers scherp in de gaten gehouden. Dat heeft niet alleen met de producten te maken – er zijn geen slechte zorgproducten – maar vooral ook met de backoffice. Mensen eisen dat hun zaken goed behartigd worden. De tijd is voorbij dat alles van de reclame moest komen. De financiële marges worden krapper. De kunst van verzekeren wordt om vooral ook in de additionele sfeer dingen te doen die de verzekerden het idee geven dat er meer gebeurt dan alleen het betalen van schade.”
René Otten: goed evenwicht in managementteam noodzakelijk
“Je moet weten waar je het over hebt”, zegt René Otten, commercieel directeur van De Amersfoortse (ASR). Na een economie-studie en een korte carrière in de textielsector en autosector – “Ik heb de papieren om een garage te beginnen” – kwam hij op zijn 30e bij De Amersfoortse werken. Otten beschikt, mede dankzij het feit dat hij al 21 jaar in de branche werkt, over een behoorlijke dosis vakkennis en vindt dat broodnodig. Bovendien weet hij zich omringd door mensen die gepokt en gemazeld zijn in het vak, zoals een Frank Romijn. Bij Stad Rotterdam (eveneens ASR) is Carlo de Swart als werkstudent begonnen en zijn Jos Baeten en Theo van Duivenbode er ook al op jonge leeftijd bijgekomen.”
Kennis van de markt is ook onontbeerlijk, meent Otten. “Bij een bepaald bedrijf – nee, ik noem de naam niet – zat een top die niet eens wist hoe een tussenpersoon er uitziet. Dat is ze dan ook behoorlijk opgebroken.”
Otten vindt niet dat ook op topniveau materiekennis broodnodig is. “Bij iemand als Hans Eric Jansen van Delta Lloyd gaat het erom dat hij een goed bestuurder is. Die hoeft geen polissen te kunnen lezen. Wel zou ik het gevaarlijk vinden als een man zonder materiekennis in zijn eentje de dienst zou uitmaken bij een bedrijf.” “Toch kom je soms in situaties waarop niemand is voorbereid. Denk maar aan de ziekteverzuimproducten. Toen die een paar jaar geleden werden ontwikkeld, had niemand er ervaring mee en daardoor pakten de contracten voor veel verzekeraars zeer slecht uit. Vakkennis is dus zeker niet overbodig. Daarom denk ik dat een goed evenwicht in het managementteam noodzakelijk is.”
Otten is het niet met Aanstoot eens dat het bonus/malus-systeem een commercieel product is. “Wel lijkt mij achteraf de No-Claimpolis van Enzico zo’n product.” Jaren geleden kwam ziektekostenverzekeraar Enzico (later ingelijfd door Achmea) met een no-claimpolis waaraan de solidariteit tussen verzekerden geheel ontbrak. De ziektekostenmarkt was in rep en roer en de polis werd in krantenartikelen breed uitgemeten. Otten: “Daarna is het geloof ik ook erg mis gegaan met die verzekeraar”.
Ton Selders: bij ons denkt iedereen over van alles mee
Rijnmond kwam een paar jaar geleden met een ziektekostenpolis waarop een premie-terugoptie voor schadevrije jaren kon worden genomen. Er was weinig commotie over, want het product is niet, zoals de Enzico-polis geheel zonder solidariteit. Het product was ‘afgekeken’ van producten die het Duitse moederbedrijf DKV voert.
Rijnmond-directeur Ton Selders, een 50-jarige oude rot in het vak, vindt het logisch dat producten ontspruiten aan de creatieve marketingbreinen, maar vindt het wel een voorwaarde dat techneuten er goed naar kijken. “Dus geen stand-alone-acties. Bij ons zou dat ook niet mogelijk zijn. Wij zijn een tamelijk klein bedrijf en bij ons praat en denkt iedereen over van alles mee; zeker de technische afdeling.”
Tussen de juridische en de commerciële benadering hoeft het volgens hem in beginsel niet te wringen. “Een product kan commercieel vernieuwend zijn en toch technisch ouderwets solide zijn.” Rare producten, commerciële uitwassen, komt hij niet tegen. “Zeker niet in de ziektekostenbranche. Hoewel,…ik weet dat er, naar Angelsaksisch voorbeeld, enkele dread-diseasepolissen zijn. Waar je mee komt, hangt sterk af van de nationaliteit van je moeder. Als dochter van een Duits bedrijf zie ik ons niet snel met zo’n dread-diseasepolis komen. De Duitse markt is tamelijk conservatief en degelijk.”
Selders begon op zijn 18e bij de Eerste Rotterdamsche die later werd overgenomen door Nationale-Nederlanden, werkte daarna bij assuradeur Lippmann & Moens, bij Altstadt en bij Zurich. Hij stond aan het hoofd van diverse afdelingen, behaalde vele assurantiediploma’s en volgde in vele talen cursussen handelscorrespondentie. “Vroeger kende men het fenomeen carrièreplanning niet. Je begon ergens, deed je best en moest maar afwachten waar je eindigde. Nu plannen werknemers hun carrière en doen ze dingen omdat die goed zijn voor hun CV of voor hun netwerk. Ik vind het een goede zaak dat de tijd van lifetime-employment voorbij is. Bij Nationale-Nederlanden zijn heel wat mensen vijftig jaar in dienst geweest. Jobhoppen is goed voor je ontwikkeling en goed voor je carrièreplanning.” Frans van Rijn: nieuwkomers maken zich vakkennis snel eigen
Frans van Rijn verbaasde zich over de ziektekostenbranche toen hij een jaar of tien geleden – hij was toen rond de 45 – als commercieel directeur bij ONVZ begon. Hij had vrijwel zijn gehele loopbaan, op voornamelijk internationale posten, bij Agfa-Gevaert gewerkt en merkte met verbazing “dat in de ziektekostenbranche nauwelijks aan assortimentstrategie werd gedaan”. “Bovendien waren de marges in de verzekeringsbranche destijds in het algemeen nog dusdanig vet, dat weinigen het nodig hadden geavanceerde marketingtechnieken te gebruiken om tot optimalisatie van omzet en winst te komen.”
Van Rijn doceert: “Het verzekeringsproduct, en vooral het ziektekostenproduct, is tamelijk onafhankelijk van de conjunctuur. Bij bijvoorbeeld een wasmiddel dat een herhalingsaankoopfrequentie van twee keer per maand wordt verkocht loopt de fabrikant in theorie twee keer per maand de kans dat alle klanten zijn product links laten liggen. Dat geeft een heel andere druk op een organisatie In de verzekeringsbranche is dat ondenkbaar. Maar doordat de concurrentiedruk is toegenomen en de marges onder druk zijn komen te staan, is er veel veranderd. Bepaalde verzekeraars zijn inmiddels heel goed in marketing. Nee, dat zijn niet alleen de beursgenoteerden. Het komt doordat een steeds snellere verandering in consumentengedrag en andere externe factoren een alertere houding noodzakelijk maken. Bovendien zit er weinig autonome groei in een aantal distributiekanalen, dus moeten er nieuwe distributiekanalen worden aangeboord.”
Van Rijn vindt dat managers ‘nieuwe stijl’ voor wat betreft marketing en de ervaring die zij vaak hebben met het werken onder grote consumentendruk en lage marges veel voor hebben op managers ‘oude stijl’. “Die hebben er immers vaak geen idee van hoe het in andere markten toegaat.” Maar ook al gaat het de laatste jaren beter: “De marketing in de verzekeringsbranche kan nog niet in de schaduw staan van de marketing in de retailhandel, al zijn er natuurlijk positieve uitzonderingen.”
Van Rijn juicht dus een grotere instroom van mensen met kennis van andere markten toe. Hij is er gerust op dat die binnenkomers zich snel de nodige vakkennis eigen maken (waarschijnlijk doordat hij zelf in zeer korte tijd een expert is geworden op het gebied van de producten, de markt en het zorgstelsel). “Gedegen vakkennis is in ieder geval nodig. Zonder die kennis had ik immers een product als onze TopFit niet kunnen ontwikkelen.”
Mike Leers: werknemers met een interimmentaliteit hoef ik niet
“Ik ben hier de duurbetaalde Haarlemmerolie”, zegt Mike Leers topman van de CZ-groep, die bestaat uit een particuliere ziektekostenverzekeraar en een ziekenfonds. Op 25-jarige leeftijd stapte hij, na zijn studie economie, het bedrijf binnen als stafmedewerker.
Hij kent het inmiddels tot in alle hoeken en gaten. Natuurlijke interesse en liefde voor het vak staan bij hem hoog in het vaandel. Hij laat het woord ‘bevlogenheid’ vallen. “Want ziektekosten heeft te maken met emotie, met psychologie”, zegt hij. “De polis is geen dorre materie.” Ook productkennis is een vereiste. “Als ik als manager geen ene sodemieter van de producten weet, hoe kan ik dan bepaalde beslissingen nemen?”
Vooral bij een ziekenfonds, dat bol staat van regels, is technische kennis nodig. “Ik moet immers de medewerkers al die azijnregels kunnen uitleggen.” Met ‘azijnregels’ blijkt hij te bedoelen de regels die stoelen op het idee uit de jaren zestig van: ‘als er maar een papiertje aan ten grondslag ligt’. Bijzonder aan een ziekenfonds is ook dat managers en medewerkers worden geconfronteerd met de uitvoering van politieke besluiten. Soms is dat: oplopen tegen de uitvoerbaarheid van die besluiten.
Nieuwe managers mogen wat Leers betreft best van buiten af komen. Het gaat om de mentaliteit. “Ik zal niet iemand nemen waarvan ik weet dat ie over twee jaar weer opstapt. Dan neem ik een interimmanager die de boel schoonveegt en weer vertrekt. Werknemers met een interimmentaliteit hoef ik niet. De organisatie heeft behoefte aan rustpunten en ijkpunten. Om het vak en de organisatie te leren kennen, moet iemand goed worden begeleid. Ik ben zelf destijds goed gecoached. Ik werd voor uitdagingen geplaatst en mijn nieuwsgierigheid werd geprikkeld. Ik doe dat nu via jobrotation bij anderen.”
De toezichthouder moet niet alleen op basis van accountantsonderzoek kijken naar het bedrijf, vindt Leers, maar moet ook kijken naar de persoon die de organisatie leidt. “Naar zijn functioneren in de organisatie, naar zijn maatschappelijke opinies.” Vakkennis is ook ten opzichte van de toezichthouder nodig. “Sinds kort moeten ziekenfondsen een uitvoeringsverslag inleveren bij het ministerie en bij het CVZ, het College voor Zorgverzekeringen. Je moet dan wel weten waar het over gaat.”
Leers beaamt dat marketing een steeds grotere invloed krijgt op de branche. “De Verzekeringskamer maakt zich zorgen over de grote invloed van marketeers in de organisatie. Enfin, de vluchtigheid wordt in de gehele samenleving groter.” De stelling dat marketing in een zorgconcern belangrijker wordt doordat ziekenfondsen steeds meer commercieel moeten gaan werken, wijst hij van de hand. “Dat is ouwe-sokkenpraat van buitenstaanders.”
Jelle Visser: goede mix van statistiek en marketing nodig
“Eind jaren zeventig ging ik marketingcursussen volgen. Daar waren geen mensen van verzekeraars bij. Wel van Albert Heijn, Hewlett Packard en Philips”, zegt Jelle Visser , algemeen directeur van nicheplayer OOM Verzekeringen. “Het marketingdenken werd bij verzekeraars pas rond 1990 merkbaar. Wij baseerden ons op statistieken, gingen er van uit dat er afnemers waren voor onze producten, en keken niet naar de markt. Tegenwoordig schiet de nadruk op commercie echter wel eens door. Een goede mix van statistiek en marketing is dus nodig.”
Vroeger werden de producten ontwikkeld zonder overleg met consument en intermediair, zegt Visser. “Er werd uitsluitend vanuit het eigen bedrijf geredeneerd. Veel producten zullen destijds zijn geflopt. Daar hebben we geen weet van, want er werd toen nog niet, zoals nu, met nieuwe producten aan de weg werd getimmerd. Tegenwoordig houden we marktonderzoeken en praten we eerst met klanten en klantengroepen. Een product wordt met veel bombarie in de markt gezet. De hele organisatie moet worden aangepast. Er moeten formulieren komen, de automatisering moet er klaar voor zijn. En dan nog kan een product floppen. Het kan voorkomen, dat de kwaliteit van het marktonderzoek onvoldoende was. Het is daarom goed als de manager luistert naar de markt. Maar geluiden uit de markt moet hij wel kunnen selecteren. Neem de overstromingsverzekering. In de betreffende regio wil iedereen zo’n polis, maar landelijk is het draagvlak onvoldoende.”
De 53-jarige Visser is een manager ‘oude stijl’ – zijn eerste baan was stafmedewerker bij Hagelunie – maar hij heeft er moeite mee als zodanig te worden getypeerd. Ten onrechte vindt hij dat ‘oude stijl’ synoniem is voor oubollig. “Ik sta open voor nieuwe en frisse ideeën”, benadrukt hij.
Van buitenstaanders kun je leren. “Toen ik bij Aegon werkte, heb ik symposia gehouden voor de glastuinbouw. Daar droegen externe mensen nieuwe en goede ideeën aan.” Wel vindt Visser vak- en branchekennis onontbeerlijk voor een manager. “Als uitsluitend commerciële mensen het voor het zeggen zouden hebben, zou het fout gaan. In de bedrijfstak gelden mores en hiërarchie en deze stoelen op ervaring. Productkennis is een noodzaak. De techniek ontwikkelt zich snel. Daardoor moeten bijvoorbeeld dekkingsomschrijvingen niet te ruim worden genomen. Daar kom je later mee in de problemen. De tarieven blijken dan te laag voor de opgerekte dekking. Je moet dus goed weten wat je doet.” Boudewijn Dessing: kijken waar informeel de kennis in het bedrijf zit
“Wat verversing in de branche zou verrijkend zijn, anders wordt het een inteeltbedoening”, zegt Boudewijn Dessing, topman van zorgconcern VGZ. “Ik werk nu acht jaar in deze sector en betrap me soms al op vooroordelen. De ramen moeten dus meer open. Er zijn te weinig managers van buitenaf. Maar er moeten wel altijd mensen zijn met historisch besef omtrent het bedrijf en het vak.
Dessing is een ingenieur die onder meer bij Rijkswaterstaat werkte en die, voordat hij op 45-jarige leeftijd topman van VGZ werd, ziekenhuisdirecteur was. De ziekenhuissector vindt hij niet te vergelijken met de verzekeringssector. “Een ziekenhuis bestaat voor een groot deel uit individuele hoogstaande artiesten die hun vak het belangrijkste vinden dat er is. Dat vereist individueel leiderschap: meer een dirigent die de orkestleden laat musiceren. Bij verzekeraars zijn de zaken netjes, strak, en hiërarchisch georganiseerd.”
Hoewel Dessing het een voordeel vindt als de verzekeringsmanager niet uit de branche komt, acht hij vakkennis en branchekennis noodzakelijk. “Uiteraard ook kennis van het eigen bedrijf. Je moet dus veel je gezicht op de werkvloer laten zien en zelf ook eens de handen uit de mouwen steken. Daar leer je van. Het bedrijf moet echter niet aan één man worden opgehangen. Er moeten ervaren mensen zijn waarmee overlegd kan worden. Je moet als manager ook kijken waar informeel de kennis in het bedrijf zit en die kennis aanboren. Leiderschap vereist kennis en kunde, maar ook het vermogen om mensen tot ontplooiing te laten komen. Hoe meer je mensen de ruimte geeft, hoe beter het werkt. In het eerste ziekenhuis waar ik directeur was, ging ik ook over de krentenbollen. Maar dat kon net zo goed een ander doen.”
Arno Dolders: marktwerking vraagt om andere managers
“Briljante jongeren zijn moeilijk aan te trekken. Ze denken nog steeds dat het verzekeringsvak niet interessant is”, zegt Arno Dolders, algemeen directeur van Legal & General. “Onze branche heeft geen sexy uitstraling. Ahold, Heineken, daar willen ze werken.” Afgezien van het feit dat verzekeringen wel degelijk interessant zijn, heeft de branche veel te bieden. “We hebben goede salarispakketten, goede secundaire arbeidsvoorwaarden. Als je dat zou bruteren en zou vergelijken met andere branches, zouden we er fantastisch uitspringen.”
De 46-jarige Dolders stapte zes jaar geleden de verzekeringsbranche in als directeur van de Belgische direct-writer Corona. Hij was voordien in de automatisering werkzaam geweest. “Een cowboy-wereld vergeleken bij het verzekeringsbedrijf. In een bepaalde periode vielen de IT-bedrijven bij bosjes om.”
De verzekeringsmanager heeft zich volgens Dolders heel lang niet bezig gehouden met marktwerking. “Die managers ‘oude stijl’ waren opgegroeid met: als de kosten omhoog gaan, doen we de premies omhoog. Dat is het laatste decennium langzaam veranderd. De manager ‘nieuwe stijl’ houdt zich meer met marktwerking bezig. Desondanks gaat het in onze bedrijfstak nog steeds uitsluitend om productmarketing. Dat is geen slimme benadering voor producten die mensen toch wel afnemen. De klant, en dat is de verzekeringnemer, moet centraal staan.”
Dolders is er voorstander van dat levensverzekeraars hun embedded value, de contante waarde van toekomstige winsten, zichtbaar maken voor de consument. “Dat zegt namelijk iets over de efficiency (de lage of juist hoge kosten van de verzekeraar) en over de profijtelijkheid van de nieuwe productie. De winst- en verliesrekening laat veel meer de rijkdom van het verleden zien en zegt derhalve weinig.” Legal & General publiceert al jaren de embedded value. “Dat komt omdat wij een Engelse moeder hebben. Engeland loopt met dit soort dingen voorop. Zo zijn daar sinds het midden van de jaren tachtig de verzekeringsadviseurs verplicht het beste advies te geven. Sindsdien is het aantal adviseurs teruggelopen, maar is de kwaliteit verbeterd.”
Hoe dan ook: “Er moet meer marktwerking komen en dat vraagt om andere managers en om managers die willen veranderen.”
Piet Glas: ik kan ter plekke een beslissing nemen
“De manager ‘oude stijl’ is aan het verdwijnen, maar dat ik vind ik geen drama”, zegt Piet Glas, directeur van Nieuwe Hollandse Lloyd. Zelf is hij van de ‘oude stijl’. Hij is nu 52 jaar en begon zijn verzekeringsloopbaan op zijn 26e als medewerker op de wiskunde-afdeling bij Zwitserleven. Grote, en in alle gevallen tellende, voordelen en nadelen tussen ‘oud’ en ‘nieuw’ ziet hij eigenlijk niet. “‘Oude stijl’ is meer procesgericht, dat wil zeggen met een nadruk op producten en administratiesystemen. ‘Nieuwe stijl’ is meer strategisch en meer op de grote lijn gericht.”
“Soms is strategie belangrijker dan productkennis en soms is het andersom. Het hangt af van het soort verzekeraar en in welke fase het bedrijf zich bevindt. Door de toenemende concentraties hebben bepaalde managers eerder strategische kennis nodig dan vakkennis.”
Een voordeel van branchevreemde managers is volgens Glas, dat ze sneller beslissingen kunnen nemen. “Ze komen uit andere industrieën, waar van alles aan de hand is en waar de dingen sneller gaan dan in het verzekeringsbedrijf. Verzekeraars zijn altijd wat minder snel van aard geweest: eerst rustig kijken, en dan de problemen oplossen. Tegenwoordig kunnen we die tijd er niet voor nemen.”
De manager die van buitenaf komt, is volgens Glas best in staat zich snel productkennis eigen te maken. “Zo verschrikkelijk ingewikkeld zijn de verzekeringsproducten nu ook weer niet.”
Zelf heeft hij uiteraard veel inhoudelijke kennis. “Dat is makkelijk. Daardoor, en doordat ik een middelgrote verzekeraar leid, is mijn slagkracht groot. Ik kan in een gesprek met een tussenpersoon ter plekke een beslissing nemen.”
Glas vreest niet dat als de meer commerciële managers de overhand krijgen, dat zal leiden tot rare commerciële producten. “Nee, want het toezicht door de Verzekeringskamer zal gaan toenemen. In de levensector is de verzekeraar nu al verplicht een productbeschrijving plus de zogenoemde profit-testen, dat zijn winstberekeningen, met motivatie bij de Verzekeringskamer te dienen. Die kan dan reageren en vragen stellen. Dit zal ook in de schadesector gaan gebeuren, om te beginnen met de aov’s. Over een paar jaar zullen alle producten eerst moeten worden voorgelegd. Nu kan dat al vrijwillig, maar bij mijn weten heeft daar nog geen verzekeraar gebruik van gemaakt. De Verzekeringskamer zal zich niet over elk detail van de polis buigen, maar zal wel kijken of het product technisch goed in elkaar steekt. De bestuurder kan er op worden aangesproken.”

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels

Reageren kan op twee manieren.

Meld uzelf als gebruiker aan, uw naam verschijnt dan automatisch bij de reacties.

Of vink de optie gast aan en reageer onder eigen naam of een schuilnaam. Inlog en wachtwoord zijn dan niet nodig. Het kan maximaal 1 minuut duren voordat uw reactie zichtbaar wordt.

Een e-mailadres wordt altijd gevraagd maar nooit getoond.