nieuws

‘De consument mag weten wat we aan hem verdienen’

Archief

Dat spanningen in een bedrijf als gevolg van reorganisaties hoog kunnen oplopen, spreekt voor zich. Sedgwick vormde daarop in de afgelopen twee jaar dan ook allesbehalve een uitzondering. Tijdens het reorganisatieproces verdwenen diverse leden van de raad van bestuur. De een trad terug uit ontevredenheid over de reorganisatie, de ander werd vriendelijk verzocht te vertrekken. ‘Geen commentaar’, luidde steevast de reactie vanuit de Amsterdamse Strawinskylaan. Dit interview met algemeen directeur Jan G.M. Janus brengt daar verandering in.

‘De consument mag weten wat we aan hem verdienen’
door Bart Mos
De totale Nederlandse Sedgwick-organisatie bestaat uit zo’n 400 werknemers. De makelaardij neemt daarvan ruim 250 mensen voor z’n rekening. Op verzoek van directeur Janus beperkt het interview zich tot dit makelaarsbedrijf, omdat de overige bedrijfsactiviteiten zoals onder meer de assuradeurenbedrijven en de herverzekeringsmakelaardij strikt gescheiden ondernemingen zijn.
Problemen
In maart 1993 verdwenen achtereenvolgens D. Taekema en B. Wolfrat uit de raad van bestuur van Sedgwick. De directe aanleiding hiervoor vormde de reorganisatie. “Kijk, zodra je een veranderingsproces als het onze ingaat, dan krijg je binnen de organisatie problemen. Er ontstaan verschillen van opvattingen over de snelheid van veranderen, over wie waar moet komen te zitten en nog belangrijker: over de noodzaak tot veranderen. De beide heren zagen die noodzaak beduidend minder in dan onze commissarissen, de aandeelhouders en ikzelf. Wij wilden een eenvoudiger organisatie die helderder is, die zich meer richt op bepaalde groepen cliënten en waarbinnen men duidelijk verantwoordelijkheid neemt voor de resultaten.”
“Een meer concreet verschil van mening was, dat ik vond dat we voor een bedrijf van vierhonderd werknemers geen raad van bestuur en daarnaast nog een hele rits directeuren nodig hadden. Zo’n raad van bestuur is een veel te zware benaming voor een onderneming als de onze. De heren hechtten daar echter zeer veel waarde aan. Daarnaast waren de tegenvallende resultaten van 1992, en vooral de oorzaken daarvan, alsmede het voorkomen van fouten in de financiële verslaggeving, uiteindelijk reden om uit elkaar te gaan.
Dramatisch
Janus noemt de reorganisatie bij Sedgwick achteraf een ‘dramatische, maar noodzakelijke gebeurtenis’.
Om te beginnen was er de economische reden om het roer om te gooien. “Vooral het rendement van de makelaarsactiviteiten was en is te laag. Op de wat langere termijn kwam de groei van ons rendement nauwelijks uit boven de groei van de kosten. De norm binnen de groep voor een gemengd makelaarsbedrijf – zowel wholesale als retail – als het onze, is tussen de 15 en 20% netto rendement. Zodra je dat bereikt, behoor je wel internationaal tot de top-drie. Als Sedgwickgroep in Nederland draaien we nu een rendement van 10%. Het onderdeel makelaardij zit daar echter een stuk onder. De assuradeuren-activiteiten doen het beter.”
Janus stelt dat de reorganisatie van de makelaardij is voortgekomen uit de roep van de klant om meer doorzichtigheid in de organisatie en de steeds hogere eisen die de klanten aan de kwaliteit van dienstverlening stellen.
“We vinden dat we voorop moeten lopen bij het bepalen van wat de consument als kwaliteit ervaart. Dat niveau verschuift namelijk voortdurend, en je kunt je niet veroorloven dat de klant plotseling eisen stelt waaraan jouw organisatie niet kan voldoen. Nu is men bijvoorbeeld nog tevreden als we binnen 24 uur per brief reageren. Mij zou het niets verbazen als men over twee jaar pas tevreden is, zodra er binnen enkele minuten via de fax een dekkingsbevestiging volgt.”
Iedereen zit hier
Het werken aan kwaliteit is naar de overtuiging van Janus juist op de Nederlandse markt zo belangrijk, omdat de concurrentie tussen makelaars hier erg groot is. “In geen enkel ander land ter wereld zijn zoveel grote internationale makelaars vertegenwoordigd als in Nederland. Iedereen van enige betekenis heeft hier wel een zetel. Ze komen af op de vele dochterondernemingen van buitenlandse multinationals die ons land telt, hetgeen op zijn beurt onder meer wordt veroorzaakt doordat dat Nederland een interessante high spending consumermarket is.”
De concurrentie tussen makelaars spitst zich volgens Janus voornamelijk toe op de prijs. “De klant wil de beste prijs hebben. Het probleem voor de makelaars is daarbij, dat velen van hen geen flauwe notie van hun eigen kosten hebben. Ja, de totale kosten van de makelaardij zijn bekend, maar men weet eigenlijk nog niet bij benadering aan welke cliënten verdiend wordt en op welke cliënten men geld toe moet leggen.”
Ten opzichte van de Britse en Amerikaanse markt mogen de makelaars in Nederland volgens Janus overigens nog niet klagen. “Als gevolg van de aflopende jaarcontracten bestaat daar veel minder loyaliteit bij de cliënt ten opzichte van verzekeraars en makelaars dan hier. De schaderesultaten zijn daarom op de langere termijn ook slechter dan bij de ‘continentale verzekeraars’. Om de simpele reden dat de cliënten er eerder geneigd zijn om pats boem van makelaar en verzekeraar te wisselen.
Omschakeling
“In de zomer van 1993 zijn we begonnen met de omschakeling van een makelaardij-organisatie die is opgedeeld in branches – dus met o.m. een brand-, transport- en varia-afdeling – naar een cliënt-gerichte organisatie. Hiermee hebben degenen die verantwoordelijk zijn voor een bepaalde sector van cliënten, zowel de verantwoording gekregen voor de inkomstenkant als de kant van de uitgaven aan cliënten.” Volgens de Sedgwick-directeur is dit een grote verbetering. “De verantwoordelijken hebben hierdoor niets meer om zich achter te verschuilen. In de situatie van de branche-afdelingen was het bijvoorbeeld mogelijk dat je als verantwoordelijke een cliënt kon kwijtraken door een stommiteit die een collega van een andere afdeling uithaalde. Nu is dat onmogelijk geworden. Ze hebben het allemaal zelf in de hand. Voor de cliënt is de organisatie bovendien een stuk doorzichtiger geworden. Hij heeft niet langer te maken met vijf verschillende koppen waar hij met z’n eventuele klachten naartoe moet.”
Grote omzet uit overheden
“Overheden zoals gemeentes, waterschappen, etc., bezetten van oudsher een belangrijke plaats in het klantenbestand van Sedgwick. In de nieuwe organisatie is dat dan ook de grootste cliëntensector met 35% van de premie-omzet. Het is een sector met z’n eigen wetten en regels; waar onderhandelingen bijvoorbeeld relatief veel tijd in beslag nemen, aangezien beslissingen zelden door één persoon worden genomen, maar in comité. De nieuwe organisatie is daar helemaal op ingericht”, aldus Janus.
De andere sectoren zijn handel en industrie (25%), en de sector global (25%) die ervoor zorg draagt dat cliënten van de Sedgwick Group overal ter wereld een gelijke behandeling krijgen. Daar vallen zowel de grote Nederlandse multinationals als de dochterbedrijven van buitenlandse bedrijven onder. De vierde poot is constructie en transport (15%).
Janus laat duidelijk blijken dat Sedgwick zich ongemakkelijk voelt op de particuliere markt, die in 1986 met de overname van het Rotterdamse Pontier & Karreman werd betreden. “We zijn van mening dat we daar niet sterk genoeg in zijn. Het is de vraag of we ons kunnen veroorloven om te concurreren met bijvoorbeeld direct-writers en provinciale tussenpersonen, tussen welke een hevige concurrentiestrijd gaande is. Bovendien hebben zij een veel lagere kostenstructuur dan Sedgwick. Kortom, dat is een aflopende zaak. We weten alleen nog niet of we Pontier & Karreman – waar we de hele particuliere portefeuille hebben geconcentreerd – zullen verzelfstandigen of dat we het verkopen aan een tussenpersoon. We zullen daar zeer binnenkort een beslissing over nemen.”
Probleemoplosser
Sedgwick treedt steeds meer op als een probleemoplosser dan als een verzekeringsmakelaar. Dit wordt bijvoorbeeld zichtbaar in de sector overheid waar de oprichting van een bureau voor advies op het gebied van Europese aanbestedingen (de verplichting bij meerdere bedrijven om offerte te vragen voor overheidsopdrachten) plaatsvond. “We voeren voor diverse overheden onderzoeken uit op fee-basis. Daar kán dan uiteindelijk een verzekeringsvorm uit voortvloeien, maar dat is zeker geen regel. Het uitoefenen van het adviseurschap voor cliënten wordt steeds belangrijker voor makelaars. We gaan minder produktgericht werken en meer cliëntgericht.”
Het werken op fee-basis is volgens Janus veel duidelijker voor de cliënt dan het provisiesysteem. “De NVA kan nou wel volhouden dat het intermediair voor z’n inspanningen betaald wordt door de verzekeraar, maar dat is natuurlijk onzin. De verzekerde betaalt. In Engeland heb ik zelf ervaren hoe ontnuchterend het werkt om op de polis het bedrag terug te zien dat van de premie is afgedragen aan het intermediair. Als iedere cliënt zou weten – en dat geldt dan vooral voor de particulieren – wat de tussenpersoon er aan verdient, dan zou er een véél kritischer publiek komen. Daar helpt geen moedertjelief aan. Je kunt de consument toch niet langer blijven behandelen alsof een verzekering een enorm ingewikkeld produkt is, en dus geheim houden wat je er aan verdient? De klant heeft gewoon het recht om te weten waar de guldens die hij heeft betaald naartoe gaan. Iets wat in de bedrijvenmarkt overigens al de normaalste zaak van de wereld is. Daar onderhandelt de klant ook over de hoogte van de provisie. Ik zou daarom voor invoering zijn van het Britse systeem, waarbij de betaling van de provisie en de hoogte daarvan geheel helder is.
Als de dood voor underwriting
De trend van Nederlandse makelaars die hun assuradeurenbedrijven afstoten (Hudig, Mees & Zoonen) zal Sedgwick niet volgen. Deze verkopen verklaart Janus simpelweg uit de vrees van Amerikaanse makelaars voor het dragen van risico’s. “De betreffende makelaars zijn inmiddels allemaal Amerikaans en Amerikanen zijn nou eenmaal als de dood voor underwriting. Een makelaarsbedrijf met assuradeuren-activiteiten is voor de Amerikaan een ‘No No’. Dat geldt zowel voor A&A, AON als Johnson & Higgins. Ze begrijpen gewoonweg niet dat een assuradeurenbedrijf zelf helemaal geen risico draagt. Dat klinkt misschien als een wat simpele reden, maar het is echt zo. Wíj hebben een Britse moeder, en die denkt daar heel anders over. Binnen Sedgwick is het niet ongewoon om naast het makelaarsbedrijf ook assuradeuren-activiteiten te ontplooien. Logisch eigenlijk, want een assuradeur moet altijd heiliger zijn dan de paus; in die zin, dat zodra je slechtere resultaten produceert dan de verzekeraar zelf, je geen reden van bestaan meer hebt.”
De verkopen kwamen volgens Janus ook niet voort uit een mogelijk belangenconflict tussen de makelaardij en het assuradeurenbedrijf, zoals wel wordt beweerd. Volgens hem is dat een kwestie van het strikt gescheiden houden van management-verantwoordelijkheden. “Dat is ook niet de reden geweest van het afstoten van die activiteiten door de Amerikanen. Hun werkelijke redenen waren niet rationeel. De heren zullen het waarschijnlijk ontkennen, maar het ís toevallig wel zo.”
Jan G.M. Janus (52) studeerde rechten in Amsterdam, maar haakte daar voortijdig af. Hij startte zijn verzekeringscarrière in 1964 bij Amstleven (nu Delta Lloyd). Drie jaar later trad hij bij het makelaarsbedrijf Bruns ten Brink in dienst, daarna bij Mees & zoonen en vervolgens stapte hij in 1973 over naar de middelgrote Amerikaanse verzekeraar Factory Mutual Insurance. Voor hen werkte hij achtereenvolgens in Londen, zette een Europees kantoor op in Brussel en bediende de Franse markt voor Factory Mutual vanuit Parijs. In 1988 trad hij bij Sedgwick Nederland in dienst, waar hij eerst lid en later voorzitter van de raad van bestuur werd. Sinds de reorganisatie bestaat die raad niet meer en leidt hij het directieteam van de makelaardij.
Janus: “Het rendement van onze makelaarsactiviteiten was en is te laag”.

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels

Reageren kan op twee manieren.

Meld uzelf als gebruiker aan, uw naam verschijnt dan automatisch bij de reacties.

Of vink de optie gast aan en reageer onder eigen naam of een schuilnaam. Inlog en wachtwoord zijn dan niet nodig. Het kan maximaal 1 minuut duren voordat uw reactie zichtbaar wordt.

Een e-mailadres wordt altijd gevraagd maar nooit getoond.