nieuws

Amev Interlloyd legt lat hoger

Archief

Eindelijk is er nu dan éénnieuwe merknaam voor de zakelijke schadeverzekeringen van Fortis: Amev Interlloyd. Binnenkort moet in Amstelveen (opnieuw) een geherstructureerde organisatie voor deze activiteiten z’n beslag krijgen. Het lijkt erop dat het bedrijf hiermee een punt zet achter de rommelige jaren sinds de overname van Interlloyd door Amev in 1991. Co van Angelen, de nieuwe voorzitter van het managementteam: “Ik wil hier in het bedrijf meer betrokkenheid gaan creëren”.

door Bart Mos
Co van Angelen (47) is het prototype van de interim-manager. Hij spreekt in zorgvuldig afgemeten zinnen, karakteriseert bedrijven als ‘een leuke tent’ of ‘klein, maar grappig clubje’ en gebruikt veelvuldig zinsnedes die je van een interim mag verwachten zoals ‘het raam openzetten’ of ‘een frisse wind laten waaien’. Ook heeft hij blijkbaar geen moeite om minder prettige onderwerpen bij hun naam te noemen.
Vóór zijn komst naar Amstelveen, afgelopen november, voerde Van Angelen onder meer reorganisaties uit bij Fortis-dochter Falcon Leven en de loondienstorganisatie van Reaal. Voordien haalde hij regelmatig de bezem door bedrijven in de automatiseringshoek. In totaal is hij tien jaar lang interim-manager geweest. Met z’n komst naar Amev Interlloyd heeft hij echter een punt moeten zetten achter dit interim-leven.
“In mijn huidige functie zou ik iets te vaak een kijkje in de keuken van Fortis krijgen, en daar kunnen ze natuurlijk geen vreemde pottenkijkers gebruiken. In mijn vorige functie bij Falcon Leven speelde dat probleem niet, omdat ik daar een stuk lager in de hiërarchie zat. Nu zit ik aan tafel met de raad van bestuur. Het werd door de Fortis-top daarom uit strategisch oogpunt niet verstandig geacht om een tijdelijke kracht te gebruiken voor het voorzitterschap van het managementteam van Amev Interlloyd. Dat is overigens niet ongebruikelijk bij dit soort functies. Bovendien wilde de raad van bestuur van Fortis, en met name Bert Beugelsdijk, een duidelijk signaal afgeven aan de medewerkers hier in Amstelveen: dat er niet effe iemand binnenkwam die alweer op vertrek stond. Dat alles heeft er toe geleid dat ik hier in vaste dienst ben getreden”.
Culturen
Bij het nieuwe Amev Interlloyd zal Van Angelen zich bezig moeten gaan houden met problemen die in zijn vorige functies waarschijnlijk pas gingen opspelen na zijn vertrek als interim. “Ik werk nu met m’n interim-ervaring om in korte termijn een probleem te pakken te krijgen in combinatie met het commitment om daar voor langere duur aan te werken. Het wijzigen van een structuur is tenslotte één ding, maar een cultuur ombuigen is een proces van veel langere duur. Daar kom je als interim-manager normaal gesproken veel minder aan toe. Nu moet ik zien te bewerkstelligen dat de culturen van Interlloyd en Amev Ondernemingen op een positieve manier gemengd worden.”
“Wat de sfeer betreft, heb ik bij Falcon Leven gezien hoe goed een grote mate van betrokkenheid werkt. Dat zou ik hier graag voor elkaar willen krijgen: wat meer betrokkenheid.”
De door Van Angelen genoemde cultuurverschillen tussen Interlloyd en Amev Ondernemingen komen ook tot uiting in een recente peiling onder het intermediair ten behoeve van de gekozen positionering van het nieuwe Amev Interlloyd: ‘de wil om zaken te doen’. Hieruit blijkt dat het intermediair bij Interlloyd overwegend zeer positieve gevoelens heeft en geen neutrale of negatieve gevoelens. Bij Amev Ondernemingen is dat helaas wel het geval. Volgens het intermediair wordt er bij Amev Ondernemingen te weinig ‘meegedacht’ of ‘gewerkt aan oplossingen’ een enkeling noemt het bedrijf zelfs ‘star’ en ‘conservatief’.
Volgens Van Angelen is een deel van de in het onderzoek geconstateerde verschillen te verklaren door het onderscheid in de aard van de business. “Maar het aardige is om te zien dat tussenpersonen blijkbaar toch steeds meer verwachten dat er een flexibeler verzekeraar met ze samenwerkt dan een die zegt: ‘ja, dat zijn nou eenmaal de regeltjes, zo kun je het krijgen en niet anders. Jammer dan’. De markt verwacht dat we opschuiven naar een manier van zaken doen die in de relatie tussen Interlloyd en de makelaars al langer gekend is.”
“Het geeft daarmee ook gelijk onze marsroute aan waarlangs wij willen werken, wat het intermediair van ons mag verwachten en hoe wij onze cultuur willen veranderen. Het traject dat we daarbij volgen, is niet nieuw: de resultaatverantwoordelijkheid komt laag in de organisatie te liggen, de mensen moeten de ruimte en de bevoegdheid krijgen om direct tot zaken te kunnen komen en problemen te kunnen oplossen. Daarentegen moet de ‘memo-cultuur’ en het vele doorverbinden in onze organisatie uitgebannen worden. We zien in onderzoeken overigens al dat er in de afgelopen jaren wel wat verbeterd is. Maar ik wil de lat gewoon hoger leggen.”
Intermediair
Het nieuwe Amev Interlloyd zal zelf ook kritischer dan voorheen gaan kijken naar de samenwerking met het intermediair. “We gaan nog eens goed bekijken of het wel klikt tussen ons en de met ons samenwerkende tussenpersonen, of er voldoende sprake is van wederzijds profijt. Hebben ze bijvoorbeeld wel voldoende focus op ondernemersverzekeringen, of zijn ze toch vooral bezig met particulieren? Als dat laatste het geval is, dan horen ze feitelijk bij het andere loket van Amev thuis. Aan de andere kant willen we de relatie uitbouwen met tussenpersonen die met name op het vlak van ondernemersverzekeringen hun focus willen richten”.
“Ook op het punt van de relatie met het intermediair heb ik wat opgestoken bij Falcon Leven. Ik zou hun attentie voor de samenwerkingsrelatie hier graag over willen nemen. Nou weet ik wel dat Falcon altijd geassocieerd wordt met reisjes naar het Caribisch gebied en dergelijke. Toen ik daar binnen kwam, had ik zoiets van: hoe krijg ik dit gestopt. Maar ik heb na verloop van tijd de waarde daarvan ervaren.”
De tussenpersonen van Amev Interlloyd kunnen hun koffers alvast gaan inpakken?
“Nou dat valt wel mee. Maar ik ga wel wat met ze doen. Het is voor een deel een ‘gunningsmarkt’, en daar moet je gewoon goed met elkaar omgaan en dat is meer dan alleen het zakelijke traject. Je moet elkaar ook onder andere omstandigheden leren kennen.”
“Het goede van Fortis is dat ze ook begrip kunnen opbrengen voor de relatiemarketing van Falcon, hoewel die op het randje is. Daar blijkt maar weer uit dat Fortis niet één deken is waar iedereen onder moet. Er mogen gerust kleurverschillen zijn.”
Niet prettig
Uw voorganger Niek Ligtelijn was doende met de vorige reorganisatie, waarom bent u eigenlijk opnieuw begonnen met een herstructurering? Dat zullen de medewerkers zeker niet als prettig hebben ervaren.
“Nou, ‘niet prettig’ gaat misschien wat ver. Een reorganisatie vraagt natuurlijk wel iets van je mensen. Het ontneemt de werknemers een deel van hun houvast, maar ik denk dat – bij wijze van spreken – een enquête onder het personeel zou uitwijzen dat de mensen mijn aanwezigheid en reorganisatieplannen waarderen. Het draagvlak om de organisatie te richten naar tussenpersonen en makelaars in plaats van naar eindklanten is bijvoorbeeld verrassend groot gebleken. Dat doet dan ook de vraag rijzen: waar was eigenlijk het draagvlak voor de vorige reorganisatie?”.
“Natuurlijk is het zaak om als organisatie beregoed in de gaten te houden wat er leeft bij de eindklant en wat diens behoefte is. Alleen was het voor mij een niet logische gevolgtrekking dat je je daar dan ook naar organiseert. Dat is een persoonlijke opvatting, maar het is dan ook mijn verantwoordelijkheid om het orkest in te delen om de mooiste muziek te kunnen verkrijgen.”
“Tussenpersonen en makelaars waar wij zaken mee doen, dienen niet de weg te hoeven zoeken in onze organisatie, maar die weg zou vanzelfsprekend moeten zijn. In het verleden heeft het intermediair ons terecht verweten dat onze organisatie niet helder genoeg was”.
Dan ligt het ook voor de hand om te vragen waarom de vorige reorganisatie destijds zo is vormgegeven. Wie heeft zich vergist?
“Tijdens het vorige uitvoeringstraject ontstonden er praktische problemen bij het invullen van het model waarbij de organisatie moest worden ingedeeld naar de eindklanten: MKB, grootbedrijf en internationaal. Op het moment dat ik bij het bedrijf aantrad, ben ik – en dat is natuurlijk typisch iets voor een nieuwkomer – gaan prikken, duwen en vragen gaan stellen. Op dat moment bleek pas: verrek, ik ben niet de enige die hier met zulke vragen rondloopt. Daar kwam nog bij dat ik zelf een sterk aanhanger ben van organiseren naar distributiekanaal, omdat in die as tenslotte het geld verdiend wordt. Er was gelukkig al snel een match tussen mijn voorkeur en die van het bedrijf, Daarom hebben we vervolgens besloten om de plannen een kwartslag te draaien.
De reorganisatie van Interlloyd en Amev Ondernemingen valt samen met een naamswijziging van de twee bedrijven. Met ingang van 7 april vallen deze activiteiten onder de naam Amev Interlloyd.
Het blijft overigens gissen waarom nu pas, ruim anderhalf jaar na de fysieke integratie van de twee bedrijven in Amstelveen, naar buiten getreden wordt onder één naam. Naar verluidt, kon men het in de Fortis-top niet eens worden over de naamgeving van dit bedrijfsonderdeel.
Van Angelen vindt ook dat de molens veel te traag hebben gedraaid. “Ik wil niet onnodig diskwalificerend zijn over het verleden, maar er is in de laatste anderhalf jaar natuurlijk veel te weinig snelheid gemaakt in het samenbrengen van de twee ondernemingen. AMO (Amev Ondernemingen, red.) zit al geruime tijd in Amstelveen en tot mijn komst is er feitelijk niks concreets totstandgebracht om AMO echt in de club hier op te nemen. Daarnaast werd er als AMO te weinig alert en zichtbaar in de markt geacteerd”, meent Van Angelen.
Niek Ligtelijn, de voorganger van Van Angelen, vertrok enkele maanden geleden bij Amev Interlloyd, om onduidelijke redenen. Ook Van Angelen wenst op dat punt geen duidelijkheid te scheppen: “In de discontinuïteit van de functie van Ligtelijn zit een stuk gevoeligheid die met persoonlijke verhoudingen te maken heeft. Daar zal ik dus niks over zeggen”.
Ligtelijn is niet de enige manager die sinds de overname van Interlloyd door Amev om vage redenen is vertrokken. Hoe verklaart u die uittocht?
Het gros van het rijtje vertrokken managers zijn individuele gevallen. Maar daarnaast is niet moeilijk om te bedenken dat Interlloyd, nadat het in een volstrekt andere setting terechtkwam, een stuk aanpassing heeft gevergd van de top. De één is daar makkelijker toe geneigd dan de ander. Sommigen zullen gemeend hebben dat voor hen een punt bereikt was. Ook is er geruime tijd sprake geweest van een spanningsveld tussen Amsterdam en Utrecht: het was de vraag of er voldoende geloof en commitment in de bovenkant van deze organisatie was om de twee culturen van Interlloyd en AMO te willen mixen.
“Of ze die cultuurverschillen onderschat hebben? Ik denk dat Amev het probleem destijds juist geanalyseerd heeft. Interlloyd was bezorgd na de overname te veel identiteit te verliezen; teveel op te gaan in Amev. Met de keuze voor Amstelveen als vestigingsplaats is door de top van Amev een duidelijk signaal afgegeven dat men ‘rond Interlloyd’ een grotere ondernemingsverzekeraar wilde creëren. Daartoe moest de op zich moeilijke beslissing worden genomen om AMO van Utrecht naar Amstelveen te verhuizen. Nee, het probleem was iedereen duidelijk. De praktijk om de twee clubs te integreren, bleek echter weerbarstig.”
Van Angelen: “Tot mijn komst is er weinig concreets tot stand gebracht om AMO hier in de club te integreren”.
Ir. J.E.J. (Co) van Angelen (47) studeerde aan de Technische Hogeschool in Delft, richting Geodesie (landmeetkunde). Na deze opleiding besloot hij echter om de kant van informatietechnologie op te gaan en vervulde de ingenieur diverse wetenschappelijke (interim-)managementfuncties. In 1993 stapte hij de assurantiewereld binnen toen hij werd gevraagd om bij Reaal de marktgroep Particulier te reorganiseren. Deze Reaal-tak werd onder zijn leiding binnen vier jaar teruggebracht van 470 naar 270 werknemers. Door z’n activiteiten voor Reaal trok Van Angelen blijkbaar de aandacht bij het management van Fortis Nederland, aangezien hij in 1995 werd ingezet voor een reorganisatie van Falcon Leven (het voormalige Eagle Star) waar Ben Temkin juist was vertrokken. “Een leuke overzichtelijke club met veel te veel tussenpersonen”, aldus Van Angelen. Hier moest hij een nieuwe marktstrategie op poten zetten en diende hij het resultaat van de bestaande operatie te verbeteren.

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels

Reageren kan op twee manieren.

Meld uzelf als gebruiker aan, uw naam verschijnt dan automatisch bij de reacties.

Of vink de optie gast aan en reageer onder eigen naam of een schuilnaam. Inlog en wachtwoord zijn dan niet nodig. Het kan maximaal 1 minuut duren voordat uw reactie zichtbaar wordt.

Een e-mailadres wordt altijd gevraagd maar nooit getoond.