nieuws

Alles in één, credo van Interpolis

Archief

“Ik denk in termen van projecten, waarvoor ik mezelf drie tot vijf jaren geef.” Joop Kanen, sinds oktober vorig jaar directeur van het individuele levenbedrijf van Rabo-verzekeraar Interpolis heeft zijn Leven-project al voor ogen. “Jaaah, de ‘Alles in één polis’ voor levensverzekeringen; van de wieg tot het graf. Ik zal er alles aan doen om die droom werkelijkheid te maken.”

door Henri Drost
Joop Kanen is de man onder wiens leiding de pakketpolis van Interpolis Schade op de markt is gebracht. Hij noemt de ‘Alles in één polis’ niet meer dan een marketingconcept, maar is er onderwijl bijzonder trots op. Interpolis heeft er inmiddels al meer dan 900.000 van verkocht. “Als ik de periodieke rapportages lees waarin klanten hun mening over het product geven, kan ik wel eens verwaand worden. Echt, negen van de tien mensen geven de ‘Alles in één polis’ een rapportcijfer van 8,5 of hoger.”
In de herfst van vorig jaar vond Kanen dat zijn project bij Schade Particulier was afgerond. Hij stapte over naar de belangrijkste business-unit van Interpolis, Leven Particulier. Aanleiding voor de overstap was het vertrek van de toenmalige unit-directeur Bert Brunninkhuis. Na zes jaren, waarin de premie-omzet uit particuliere levensverzekeringen explosief groeide van nog geen miljard tot bijna drie miljard gulden, hield Brunninkhuis het plotseling voor gezien. Brunninkhuis zei een andere visie te hebben dan de hoofddirectie. Kanen wil er niet te veel over kwijt. Wel zegt hij “veel gemeen” te hebben met Brunninkhuis, én “als persoon mis ik hem nog elke dag”.
“Maar ik respecteer zijn besluit om te vertrekken. Dat is een krachtig besluit en volgens mij is het ook heel normaal om als modern manager je eigen weg te kiezen als je zakelijke opvattingen anders zijn dan de inzichten van de rest van het bedrijf.”
Kanen heeft van verschil van opvattingen geen last. “Het beleid van Interpolis staat als een huis. En in de manier waarop je dat uitvoert, heb je een hoge mate van vrijheid.” In de opvolging van Jan Vullings door Piet van Schijndel kan Kanen zich evenzeer goed vinden. “Het betekent een voortzetting van het beleid en daar ben ik gelukkig mee. Daar komt bij dat Piet een rationeel mens is; en zelf ben ik ook nogal rationeel ingesteld.”
Belastingplan
Verzekeraar Interpolis heeft vorig jaar een brutowinst geboekt van f 412 mln, waarvan f 260 mln afkomstig is van het individuele levenbedrijf. De premie-omzet van dit levenbedrijf is met zo’n 7% gestegen tot bijna f 3,3 mld. De omzet uit lijfrentekoopsommen, één van de pijlers van het Interpolis-succes, groeide licht; de aan hypotheken verbonden levenpolissen zijn daarentegen als aan een lopende band verkocht.
Met een premie-inkomen van f 3,6 mld is Interpolis de derde levensverzekeraar van ons land; bij de individuele levensverzekeringen hoeft Interpolis alleen Nationale-Nederlanden voor zich te dulden. Het schadebedrijf is goed voor ruim f 2,0 mld premie. “Interpolis leunt zwaar op het individuele levenbedrijf”, stelt Kanen.
Het nieuwe belastingplan – met beperking van de fiscale ondersteuning voor lijfrente- en kapitaalverzekeringen – zou wel eens rigoureus een streep onder de groei kunnen zetten. “Het feit dat wij al jaren kampioen zijn bij de lijfrentekoopsommen (Nationale-Nederlanden niet meegerekend, HD) toont al aan dat het nieuwe belastingregime consequenties heeft. Het Belastingplan 2001 raakt het levenbedrijf in de volle breedte.”
Maar daarvan raakt Kanen geenszins van streek. “Het prikkelt juist geweldig. We moeten dezelfde ontwikkeling, dezelfde dynamiek nastreven; nieuwe marketingconcepten bedenken. Dat is de belangrijkste uitdaging waar dit bedrijf voor staat. Trouwens, ik vind de belastingmaatregelen persoonlijk helemaal niet erg. Ik ga altijd uit van de klantbehoefte. De laatste jaren hebben levensverzekeraars zich veelvuldig bediend van fiscaal opportunisme. Dat is ook een klantbehoefte, maar het is artificieel.”
U schaamt zich dus eigenlijk een beetje voor de koopsomsuccessen van Interpolis? “Nee. Maar wat ik wil zeggen is dat omzetten op basis van productkwaliteit, los van fiscale incentives, veel krachtiger zijn. Kijk, als de overheid bepaalde producten fiscaal ondersteunt, dan gebruik ik dat in mijn marktbewerking. Logisch. En reken maar dat wij dit jaar – het laatste jaar waarin lijfrentepremies tot ruim f 6.000 vrij aftrekbaar zijn – alles uit de kast zullen halen om onze omzet veilig te stellen. Maar de fiscale omlijsting moet geen doel op zich zijn.”
Natura-diensten
“We zullen dus concepten moeten bedenken die uitgaan van klantbehoeften, onafhankelijk van het fiscale klimaat. Als de overheid zo’n product fiscaal ondersteunt, prima, welkom! Maar zonder dat moet het concept de klant ook aanspreken. Het gaat om gemak, overzicht en voordeel; inderdaad de kwaliteiten die de ‘Alles in één polis’ en ook onze ‘Bedrijven Compact Polis’ zo sterk maken.”
U noemde al eerder een levenconcept dat de klant van de wieg tot het graf bedient. Aan welke producten denkt u? “Ik moet daar voorzichtig in zijn. Het is niet de bedoeling dat de concurrent met onze ideeën aan de haal gaat. De klant wil van de wieg tot het graf oplossingen, service; daar kun je van alles bij bedenken. Ik noem bijvoorbeeld een abonnement op medische keuringen als onderdeel van een levenarrangement. Daar hebben wij als risicodrager belang bij, maar de meeste mensen vinden het ook erg prettig als hun gezondheid periodiek wordt gecontroleerd. Ik noem een abonnement op financiële planning; er zijn diverse levensfases te noemen waarin een overzicht van de financiële situatie nuttig is.”
Naast diensten van concerngenoot Robeco denkt Kanen aan bijvoorbeeld natura-uitvaart. “Financieel hoeven mensen niet eens een probleem te hebben. Het gaat erom dat je oplossingen biedt, dat je zo’n uitvaart perfect verzorgt.” De naam Dela lijkt een logische koppeling aan de wens van Kanen; Dela verkoopt namelijk al uitvaartverzekeringen via de Rabobank-filialen. “Je moet op voorhand niets uitsluiten. Maar ik zou het vreemd vinden als Dela hierin niet onze partner zou worden.”
Een toevoeging van Dela aan het Rabo-concern is volgens Kanen niet noodzakelijk. “Dat kan heel goed geregeld worden in losse verbanden. We hebben soortgelijke overeenkomsten met Adecco, CZ, schadeherstelbedrijven en arbodiensten; ieder brengt zijn specialisme in het grotere geheel in. Contract-management is heel belangrijk: een netwerkstructuur opzetten en goede afspraken maken.”
Universal-life
Het nieuwe Leven-concept dat Kanen voor ogen staat, van de wieg tot het graf, kan bijna niet zonder de flexibiliteit van universal-life. Met het ‘Cumulent Totaal Plan’ en de aan hypotheken gekoppelde ‘Op Maat Verzekering’, de ‘Flexibele Beleggingsverzekering’ en het ‘Groei Plan’ beschikt het Rabo-huis al over een dergelijke verzekeringstechniek; geadministreerd in het Life 400-systeem. “We zullen deze techniek ook inzetten voor het nieuwe marketingconcept. Maar onze prioriteit is nu het belastingplan, daarna het concept en daarna de informatisering.”
“Niets is erger dan een concept lanceren waar je niet klaar voor bent. Op het moment dat wij iets nieuws bieden, dan komen we met iets dat in kwaliteit beter is dan wat er is. Een goed voorbeeld is opnieuw de ‘Alles in één polis’. Interpolis was zo ongeveer de laatste marktpartij met een pakketpolis, maar noem mij één pakketpolis die zo geïntegreerd is in het verkoopkanaal als de onze. In 1998 is alles overgezet in de ‘Alles in één polis, overal hanteren wij éénjaars-contracten.”
Intermediair
Nieuwe omzet verwacht Kanen de komende jaren vooral te halen op pensioengebied in het midden- en kleinbedrijf. “Een voor de hand liggende optie, gezien de enorme volumemogelijkheden.” Collega-bank ABN Amro maakte anderhalf jaar geleden bekend ruim duizend personeelsleden te zullen opleiden tot pensioenadviseur. Rabobank en Interpolis hebben volgens Kanen vergelijkbare ambities. “We zijn er zeer serieus mee bezig.”
De opleidingen worden niet allemaal op centraal Interpolis-niveau gegeven. “Wat lokaal kan, gebeurt lokaal. Dat hangt af van de omvang van een Rabobank-kantoor. De rest doen wij, waaronder uiteraard onze eigen mensen hier in Tilburg.”
Vanuit Tilburg wordt het verkoopkanaal Rabobank bediend, dat goed is voor bijna 80% van de Interpolis-omzet. In Leidschendam heeft Interpolis nog een vestiging waar niet alleen schadeverzekeraar Hagelunie is gevestigd maar waar tevens ondersteuning wordt gegeven aan assurantiekantoren. Het intermediair brengt circa 7% van de Interpolis-omzet in, terwijl de direct-writer Sterpolis/RoZeker ruim 3% voor zijn rekening neemt. Het restant komt uit het buitenland.
Interpolis wil in de toekomst meer omzet genereren via assurantiekantoren. Daartoe zijn en worden marketingconcepten ontwikkeld die specifiek zijn toegespitst op het intermediair en is vorig jaar het aantal met Interpolis samenwerkende assurantiekantoren gestegen met 21 naar 223. “Het intermediair moet wel zelf zijn toegevoegde waarde bieden. Als onze klanten een toenemende behoefte tonen om door het intermediair te worden bediend, dan zullen wij in toenemende mate met tussenpersonen gaan samenwerken en hen faciliteren. De verantwoordelijkheid daarvoor ligt bij het intermediair zelf.”
Persoonlijke band
De distributieverhouding (80-20%) zegt voldoende over de succesfactor van Interpolis: de nauwe relatie met de Rabobanken. “Onze samenwerking met de verkooporganisatie is uitzonderlijk. Op productvlak en in de marktbewerking werken we zeer intensief samen. De human touch is verder heel belangrijk; we werken als collega’s van één onderneming.”
“De kracht van Rabobank is de persoonlijke band met de klant. De Rabobank staat nog altijd midden in de samenleving. Dat is anno 2000 buitengewoon krachtig. Vervolgens moet je de elektronica, de database, zo kunnen laten zingen dat je de klant aangenaam verrast met de juiste aanbieding op het juiste moment. Dat is de kracht van Rabobank.”
Distributiebeleid
Een nieuw verkoopkanaal wordt Internet. “Sneller dan wij denken. Het gaat de marketing op z’n kop zetten. De klant zit aan de knop en klikt zijn eigen ‘Alles in één polis’ bij elkaar. De klant bepaalt dat wij langs alle kanalen benaderbaar moeten zijn: in een persoonlijk gesprek, via de telefoon, in de supermarkt, via Internet.”
“Geen enkel A-merk kan het zich permitteren om voor één kanaal te kiezen. Je kunt ervoor kiezen om per kanaal een ander label te gebruiken, da’s ook een distributiebeleid. Rabobank kiest voor één A-merk, dat via alle kanalen verkrijgbaar is. Interpolis wil hetzelfde.”
“Ik zeg niet dat we op tijd klaar zijn – want dat is niemand – maar we zijn er wel ver mee. De klant kan wel zelf een pakket bij elkaar klikken, maar de behoefte aan eenvoudige, snelle service blijft, zeker in geval van schade. En dan kan het kiezen voor één ‘leverancier’ – met één ingang voor schademeldingen – handig zijn. Ook op dit punt houden we bij Interpolis alles in één hand.”
Joop Kanen: “Fiscaal opportunisme is ook een klantbehoefte, maar het is artificieel. Omzet zonder fiscale incentives is veel krachtiger.”
Joop Kanen (52) was op de dag van dit interview exact 25 jaar in dienst van de Rabobank. In 1975 begon hij zijn Rabo-carrière bij leasemaatschappij De Lage Landen. Tussen 1988 en 1993 verbleef Kanen in het buitenland, respectievelijk als gedelegeerd bestuurder van Cera/De Lage Landen in Brussel en als directeur-général van De Lage Landen in Parijs. “Een belangrijke periode”, zo typeert hij de vijf buitenlandse jaren. “Je bent op jezelf aangewezen en komt anders terug dan je vertrok.” In 1995 stapte de in België woonachtige Kanen als algemeen directeur van De Lage Landen over naar verzekeraar Interpolis, om directeur Schade Particulier te worden. Vijf maanden geleden volgde een nieuw ‘project’: Leven Particulier.

Reageer op dit artikel
Lees voordat u gaat reageren de spelregels

Reageren kan op twee manieren.

Meld uzelf als gebruiker aan, uw naam verschijnt dan automatisch bij de reacties.

Of vink de optie gast aan en reageer onder eigen naam of een schuilnaam. Inlog en wachtwoord zijn dan niet nodig. Het kan maximaal 1 minuut duren voordat uw reactie zichtbaar wordt.

Een e-mailadres wordt altijd gevraagd maar nooit getoond.